DM CEO Christoph Werner

Christoph Werner führt als DM CEO und Gründererbe über 60.000 Mitarbeitern die in einem der größten Drogerieunternehmen weltweit arbeiten. Die Chancen und Herausforderungen könnten kaum größer sein und Christoph hat sich allen Fragen rund um eine aus meiner Sicht sinnvolle Onlinestrategie gestellt, und dabei klar herausgearbeitet, dass der Filialansatz für DM auch in Zukunft die wesentliche Handelssäule ist. Wir reden auch über Amazon, Eigenmarken, Influencer und unter anderem ob es nicht sinnvoll wäre Startups wie Flaschenpost zu erwerben. Die Aufnahme hat noch vor dem Deal zwischen Flaschenpost und Oetker stattgefunden. Der Podcast gehört bereits jetzt zu meinen All Time Top 3 Ausgaben, weil Christoph sehr klar für eine stationäre Zukunft argumentiert und damit zu meinen Thesen spannende Gegenpositionen aufbaut. Wir reden nicht über konkrete Onlineumsätze, aber nach meiner Einschätzung dürfte DM mit signifikanten dreistelligen Millionenumsätzen zu den Top 20 „E-Commerce“ Unternehmen gehören. Eine Fortsetzung ist bereits in Planung – hier bin ich Mensch, hier höre ich zu :-).

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Drogerie digital mit Christoph Werner, Geschäftsführer und Gründererbe von DM

Mit Kassenzone und DM ist es so eine Sache. Immer wieder ist im Podcast von Drogerie insgesamt und vom größten Drogisten insbesondere die Rede gewesen, ohne dass ein langjähriger Hörer genau weiß, wie Alex die Branche – und deren größten Akteur DM – überhaupt einschätzt. Der Grund dafür ist einfach: Auch Alex weiß es nicht so genau. Einerseits zollt er dem Unternehmen allein wegen seiner schieren Größe und des anhaltenden finanziellen Erfolgs Respekt. Ihm sind die ersten Schritte des Konzerns in Richtung E-Commerce auf dm.de auch keineswegs entgangen. Andererseits macht er dunkle, meistens Amazon-, Picnic– oder Flaschenpost -förmige Wolken am Horizont aus und mahnt zu mehr Tempo.

Mit am Prägnantesten hat Alex seine Sicht auf die Drogisten und DM in einem der raren Podcasts dargestellt, in dem er mal zu Gast und nicht als Moderator auftritt. Bei Erik Siekmann fasste es Alex Anfang 2020 folgendermaßen zusammen: „Stabil sind für mich die Drogisten – dm und Rossmann. Die wachsen Jahr für Jahr und haben auch noch eine relativ stabile Rendite, fallen für mich aber deshalb nicht in die Kategorie „Stark“ , weil ihnen die Vision fehlt. Bei denen weiß bislang keiner, wie ihr Sortiment in Zukunft online an den Kunden gebracht werden oder wer diese Aufgabe in die Hand nehmen könnte.“

Und jetzt, nachdem er die Lage von Rossmann – einigermaßen stellvertretend für die Drogeriebranche – analysiert hat, nachdem er sich vor einigen Jahren mit dem Chef von ehemaligem DM-Partner und heutigem Widersacher Budnikowsky dazu unterhalten hat, und nachdem es im Podcast immerwiederumDM gegangen  ist, fährt Alex nach Karlsruhe zu einem Gipfeltreffen mit dem ältesten Sohn des Firmengründers und neuerdings Konzernlenker der europaweit größten Drogeriekette Christoph Werner.

„Einkaufen ist für viele Menschen auch eine soziale Veranstaltung.“

3:00

Alex: Für die allerwenigsten Hörer, die DM nicht kennen, bitte sag einmal wer du bist und was dein Unternehmen macht.

Christoph: Mein Name ist Christoph Werner und ich bin bei DM Vorsitzender der Geschäftsführung. DM ist ein Drogerieunternehmen, dass in Deutschland 1973 seinen Ausgang genommen hat und mittlerweile in 13 Ländern präsent ist. Wir verstehen uns als ein Händler von Drogeriewaren – wobei was „Drogeriewaren“ sind eine Frage der Definition und des jeweiligen Landes ist. In Deutschland fasst man das für gewöhnlich unter Schönheit, Haushalt, Baby und Gesundheit zusammen; Fotodienstleistungen können auch dazu gehören (was sich ja sehr verändert hat). Diesen Sortimenten versuchen wir treu zu bleiben und uns dadurch für den Kunden zu profilieren.

Alex: Wikipedia sagt, dass DM über 60.000 Mitarbeiter hat.

Christoph: Davon knappe 40.000 in Deutschland. Der überwiegende Teil unserer insgesamt rund 62.000 Mitarbeiter arbeitet in den Filialen vor Ort. Sie sind das Antlitz des Unternehmens den Kunden gegenüber. Dazu haben wir natürlich viele, die in der Logistik arbeiten. Dann gibt es die, die hier im Dialogicum in Karlsruhe oder in den Zentralen der jeweiligen Landesgesellschaften arbeiten.

(Stichwort Landesgesellschaften: Alex möchte gern wissen, wie das Segment Drogerie anderswo in Europa definiert wird und wie der Markt dafür funktioniert. Christoph vergleicht reife Märkte wie Großbritannien und Frankreich, die längst etablierte – und unterschiedliche – Strukturen haben, mit den südosteuropäischen Ländern, in denen DM vertreten ist – und deren Märkte DM nach dem Fall des Eisernen Vorhanges mitgestaltet hat.

In Deutschland hätten Drogeriemärkte eine vergleichsweise große Bedeutung, obwohl es – wie in anderen Ländern – auch in vielen Supermärkten Drogerieware gebe. Nur hätten dort andere Sortimente wie Frische Priorität. Mit der Zeit, so Christoph weiter, differenzierten sich die Sortimente immer weiter aus und würden dabei bundesweit einheitlicher: Mehr Produktauswahl, die immer gleichmäßiger in Deutschland – zunehmend bei den selben Händlern – verfügbar sei. Als DM gegründet wurde, gab es weniger Quadratmeter und weit weniger Artikel pro Markt: Der erste Markt hatte 180m²; heute hat der durchschnittliche DM 600m².)

9:50

Alex: Wachst ihr denn über die Ausdehnung der Fläche oder eher über Vertiefung und Verbreitung des Sortiments? Ich habe den Eindruck, dass das Sortiment bei euch immer neue Bereiche umfasst – vegane Snacks, oft Bio, zum Beispiel. Teilweise sieht es zu meinen Augen aus, als ob sich das Drogeriesortiment mit dem der Supermärkte überschneidet. Läuft es da auf eine Konvergenz aus?

Christoph: Das ist eine grundsätzliche Frage: Überschneidung gegen Profilierung. Für unseren Teil verstehen wir uns ja als Drogeriemarkt. Bei allem Produkten, die wir listen könnten – und da gibt es ein schier unendliches Angebot –, fragen wir uns, ob es zu unserem drogistischen Profil passt. Wenn wir also Lebensmittel anbieten, sollen sie auf den Bereich Gesundheit einzahlen und sind deshalb in der Regel Bio, weil das besser für den menschlichen Organismus ist. Zudem gibt es Spezialernährung: glutenfrei beispielsweise oder vegan. Die Aufgabe der Sortimentsmanager ist es, immer wieder die richtige Abgrenzung zu ziehen.

Alex: Da orientiert ihr euch bestimmt auch an Kundenwünsche.

Christoph: Empfiehlt sich als Händler.

Alex: Und wenn ihr heute euren Kunden befragt: Warum kaufen sie bei euch und nicht beim nächsten Wettbewerber? Wenn euer Markt neben einem Rossmann steht: Was ist der USP? Lage, Preis, Sortiment, Gewohnheit…?

Christoph: Es ist der Mix. Du weißt ja, dass eine Marke ein Konglomerat von vielen verschiedenen Aspekten ist, die für den Kunden stimmig zusammenkommen. Da kommt den Kunden ein bestimmtes Bild in den Sinn, wenn sie an DM denken – oder sie denken an DM, wenn es um bestimmte Drogerieartikel geht. Seit den 90er Jahren haben wir einen Claim: Kennst du ihn?

Alex: Nicht ungestützt.

Christoph: Wann warst du das letzte Mal in einem DM?

Alex: Bei uns in Gettorf gibt es nur einen Rossmann, einen Rewe und einen Edeka… Seid ihr nicht gegenüber von uns in Hamburg? Da ist auf jeden Fall ein Rossmann und Budnikowsky in der Spitalerstraße.

Christoph: Also du bist zum Podcast gekommen und warst davor nicht in einem DM?

Alex: Ich wollte mich nicht beeinflussen lassen. Aber ich habe mir angeguckt, was ihr online macht! Da kommen wir gleich noch dazu. Ich versuche ja auch möglichst viele Sachen – auch Klopapier, Wachsmittel usw. – online zu kaufen und Ladengeschäfte zu vermeiden. Beziehungsweise: Meine Frau macht Drogerieeinkäufe.

Christoph: Glaubst du, dass du damit für Konsumenten in Deutschland typisch bist?

Alex: Nicht für Drogerieartikel. Obwohl ich glaube, das wird typisch werden…

Christoph: Der Claim ist jedenfalls: „Hier bin ich Mensch. Her kaufe ich ein.

(Jetzt kommt eine kleine Germanistik-Einheit zur Herkunft der Losung. Wer es nicht weiß, kann es ahnen: Goethes Faust. Für Christoph heiße das, den Kunden als Menschen, nicht bloß als wandelnde Brieftasche zu betrachten. Alex denkt an die Zeit, als er und seine Frau noch in Kiel wohnten: Seine Frau mochte den moderneren Ladenbau von DM – und die Preise. Am Beispiel der Preise erläutert Christoph einen Aspekt der regelrecht philosophischen Gedankengänge, die dem DM-Werbespruch innewohnen: Weil Menschen freiheitsliebend sind, sollen sie sich frei – also: nicht unter Zugzwang – entscheiden können. Deswegen: Dauerpreise. Keine Rabattaktionen! Keine künstliche Verknappung! Alex sagt, er sähe eine Freiheit eher darin, nicht in den Laden zu müssen.)

18:10

Alex: Welche Rolle spielt denn bei euch der Distanzhandel?

Christoph: Das gehört selbstverständlich dazu. Deswegen sind wir vor fünf Jahren in den Online-Handel gestartet. Die Webseite gab es natürlich davor schon, aber dann konnte man dort auch bestellen. Dieses Angebot entwickeln wir jetzt konsequent weiter. Kundenbedürfnisse verändern sich nämlich. Vor fünf, erst recht vor zehn Jahren sahen sie anders aus, als sie es heute tun. Mittlerweile sind etwa mobile Endgeräte weit verbreitet, dito schnelles Internet. So ist es selbstverständlich, unser Leistungsangebot immer wieder zu hinterfragen, damit es auch aktuell und attraktiv bleibt.

Alex: Aber wenn ich eure Zahlen richtig interpretiere, liegt euer Online-Anteil bei unter 5%. Und es ist jetzt nicht so, dass hier in diesem Gebäude sich mehrere Etagen Gedanken darüber machen, wie das neue Feature für die App aussehen muss.

Christoph: Das würde ich so nicht sagen. Wenn wir nicht Corona hätten, würden sich in diesem Haus gerade 1.800 Menschen aufhalten und es würde wesentlich betriebsamer aussehen…

Alex: Aber von diesen 1.800: Wie viele machen sich hauptberuflich über das digitale Kundenerlebnis Gedanken?

Christoph: Ich würde die Frage anders aufzäumen und vom Kunden – oder: von den vielen verschiedenen Kunden aus denken und uns also fragen, wie Kunden an Drogerieprodukte kommen möchten – derzeit und künftig. Da gibt es Momente, wo sich die Dinge schnell verändern – was wir jetzt in der Corona-Krise erlebt haben. Plötzlich wurde der Zugang zu Märkten und der Umgang mit Menschen, die das Einkaufen ausmachen, als Bedrohung empfunden. Da sind die Bestellungen in unserem Online-Shop nach oben geschossen. Wir haben uns überlegt, wie wir auf diese schlagartige Veränderungen der Kundenbedürfnisse antworten können. Tausende von Menschen bei DM haben sich also in dem Moment Gedanken gemacht, wie wir das Online-Angebot hochfahren konnten. Das wurde dann sehr konkret und wir haben das Kommissionieren nicht mehr nur im Online-Verteilerzentrum, sondern auch in den ganzen DM-Märkten ausgeführt. Da haben also nicht nur Hunderte, sondern sich Tausender DM-Mitarbeiter mit Online befasst – unter anderem, in dem sie gepickt und gepackt haben und die Bestellungen an Lieferdienste oder im Click-&-Collect-Verfahren an die Kunden rausgegeben haben.

(Alex versteht den Standpunkt, attestiert DM personaltechnisch allerdings eine höhere Konzentration auf Sortiment und den Ausbau von Filialfläche. Christoph geht einen Schritt zurück: Die zwei Hauptaufgaben seien erstens Nähe bzw. Erreichbarkeit für den Kunden und zweitens Bedarfsdeckungsrate. Gerade bei Erreichbarkeit gehe es nicht um immer mehr Fläche, sondern um richtige Standorte – und eben auch Online-Zugang für Kunden mit allem von Abholung bis zur Zustellung bis an die Haustür.)

23:25

Alex: Wie habt ihr denn in der Corona-Krise eure Kunden erreicht und ihnen gesagt, dass sie online bestellen konnten Habt ihr E-Mail-Adressen von Kundenkarten?

Christoph: Das haben wir über alle Kommunikationskanäle verbreitet – wovon ein ganz wesentlicher der DM-Markt selber ist. Die Filiale ist wie ein riesengroßes Billboard (in das man sogar reingehen kann). Am Tag kommen an die zwei Millionen Kunden zu uns in die Läden. Da muss es uns gelingen, zu kommunizieren. Es kommt darauf an, dass unsere Kollegen und Kolleginnen auskunftsfähig sind – also auch inhaltlich verstanden haben, worum es geht. Eine Entscheidung, die wir getroffen haben, war übrigens, ihnen Smartphones zur Verfügung zu stellen. Gehört das zur Online-Strategie dazu, ja oder nein? Schwierig, da eine Grenze zu…

Alex: Ganz klares Nein. Weil nicht vom Kunden aus gedacht.

Christoph: Wieso?

Alex: Der Online-Kunde möchte gar nicht in den Markt und Kontakt mit dem Verkäufer aufnehmen. Er möchte nur die Ware haben – und dabei nicht selber die Logistik und die Kommissionierung übernehmen müssen.

(„Langsam!“ Christoph bezweifelt, dass es „den“ Online-Kunden gibt, der nur im Netz einkaufen und Läden um jeden Preis vermeiden will. Und selbst wenn es ihn gäbe, wäre er eine Randerscheinung und es wäre für DM gefährlich, sich zulasten der zwei Millionen täglichen stationären Kunden an ihn auszurichten. Genau das habe aber Amazon gemacht, entgegnet Alex, und somit Quelle und Neckermann zu schaffen gemacht. Die Online-Kunden wurden dann nämlich immer zahlreicher. Christoph hält dagegen: Amazon gebe gerade Milliarden aus, um stationär voranzukommen – siehe den Kauf von Whole Foods. Darin sieht Alex aber hauptsächlich den Kauf von Kundendaten und -zugang sowie etwas Nahkundenlogistik. Es sei kein großer stationärer Wurf. Die Diskussion wird hitzig. Alex beharrt auf seinen Standpunkt: Online-Kunden wollten Convenience – also nicht in die Läden und nicht selber den Einkauf zusammensuchen. Christoph dazu: „Das ist eine Hypothese, die du von außen betrachtet aufstellst. Aber du weißt nicht, wann du das letzte Mal in einem DM warst.“ Es prallen grundverschiedene Blickwinkel und Realitätswahrnehmungen frontal aufeinander. Worüber die beiden sich einig sind: Whole Foods habe sich Amazon wohl zu teuer einverleibt. Christoph: Für die Kommissionierung von Paketen für schnellen Versand oder Abholung sei ein Supermarkt als Dark-Store logistisch gesehen „für effizientes Arbeiten nicht optimal“.)

29:30

Alex: Nehmen wir mal ein gutes stationäres Konzept wie Douglas. Tina Müller war ja auch hier im Podcast: Da gibt es sehr gute Gründe, so ein Produkt wie Parfum stationär zu vertreiben. Das ist ein emotionales, gar völlig irrationales Produkt, da es im Grunde genommen um verfärbtes Wasser mit paar Duftstoffen zu sehr hohen Preisen geht…

Christoph: Alex! Da sprichst du der Industrie aber ganz viel Kompetenz ab!

Alex: Jedenfalls ergib es Sinn, Parfum stationär zu vertreiben. Nur: Wenn an deren Top-Lagen der Peek & Cloppenburg links und der Foot Locker rechts zumachen, geht die Frequenz um 20% zurück. Dann kommen die Kunden nicht mehr – auch nicht in das starke Geschäft. Jetzt stehen von den 2.500 Filialen schon 1.000 zur Disposition. Nur hätte Tina Müller vermutlich früher genau so argumentiert wie du: „Es gibt doch die ganzen glücklichen Kunden, die zu uns in die Läden kommen.“ Und jetzt kaufen sie bestenfalls im Douglas Online-Store oder bei Amazon, bei Flaconi oder sonst online. Ich sehe also eine klare Tendenz, dass der Convenience-getriebene Kunde ortsunabhängig (also: vorwiegend digital) einkaufen möchte – insbesondere in Segmenten, die keine hohe Emotionalität besitzen. Ohne eurer Zahnpasten und -bürsten zu nahe treten zu wollen…

Christoph: Alex: Hast du Probleme mit deinen Zähnen?

Alex: Nein.

Christoph: Kannst du dir es vorstellen, Probleme mit deinen Zähnen zu haben?

Alex: Ja.

Christoph: Und glaubst du, dass Zahnpaste dann nach wie vor für dich ein low-involvement-Produkt wäre? Ich kann es dir sagen: Das wäre es dann nicht.

Alex: Aber würde ich dann zu DM gehen, um das Problem zu lösen? Würde ich nicht viel eher beim Zahnarzt anfangen?

Christoph: Aber da kannst du dir keine Zahncreme kaufen.

Alex: Der empfiehlt mir doch eine.

Christoph: Das ist ein Zahnarzt, kein Zahnpaste-Verkäufer.

Alex: Der sagt mir aber schon, auf welche Inhaltsstoffe ich achten soll.

Christoph: Und dann?

Alex: Dann gebe ich das bei Amazon ein…

(So geht es hin und her. Weder kann Christoph Alex‘ Customer-Journey nachvollziehen noch kann Alex verstehen, warum man das Problem nicht im Netz  lösen könnte. Christoph: „Gib mal Zahnpaste bei Amazon oder Google ein. Wie willst du dich bei den 950 Treffern orientieren?“ Alex: „Äh… An den Bewertungen?“

Dann geht es um ein Lieblingsthema bei Kassenzone: Beratung im Laden. Er bilde bei DM keine Einzelhandelskaufleute aus, sagt Christoph, sondern „Drogisten“ mit entsprechender Sortimentskompetenz. Alex bezweifelt offen die Beratungsleistung: „Die meisten sitzen an der Kasse.“ „Aber du warst doch schon lange nicht mehr im Drogeriemarkt!“ triumphiert Christoph. Alex listet die Sprüche auf, die er mit stationärer Beratung – etwa bei MediaMarkt, wo eigentlich für jede Produktkategorie ein Spezialist immer zu sprechen sein soll – in Verbindung bringt: „Nicht meine Abteilung!“ „Haben wir gerade nicht vorrätig!“ Christoph sagt, seine Sortimente seien anders als Elektronik. Übrigens sei DM preislich immer gleich auf mit Amazon oder günstiger.)

37:40

Alex: Eines, wo wir uns vermutlich einig sein werden: Ich würde von euch in jeder Produktgruppe ganz viele Eigenmarken erwarten. Da würde ich davon ausgehen, dass ihr die gleiche Qualität wie Markenprodukte anbietet – und dass die Produktauthentizität höher ist, als bei Amazon!

Christoph: Es ist ja auch klug, Eigenmarken in Top-Qualität anzubieten, weil sie direkt auf die Marke  einzahlen. Da darf es natürlich überhaupt keine Kompromisse geben.

Alex: Wie wichtig sind denn Eigenmarken in eurem Geschäft? Ich würde nämlich als Händler so viele Fremdmarken auslisten wie möglich und möglichst viele…

Christoph: Warte: Warum würdest du so viele Marken auslisten?

Alex: Weil, wenn man wie ich davon ausgeht, dass euer Geschäft größtenteils in Netz wandert, der Kunde nicht mehr bereit ist, 5 Cent mehr für die Tube Amex oder Colgate zu bezahlen, nur weil er sowieso alles bei euch kauft. Online sucht er eben den besten Preis und hat keine geografischen Nachteile. Und wer als Händler den besten Preis garantieren will, braucht die absolute Preishoheit, die man nur mit Eigenmarken hat. Deswegen fallen etwa bei Zalando oder AboutYou kontinuierlich die Fremdmarkenanteile. Es ergibt einfach keinen Sinn, für Dritte das Geschäft aufzubauen, während diese Dritte selber den direkten Kundenzugang suchen.

Christoph: Es gibt hier grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Du kannst versuchen, Kunden die eine Marke abspenstig zu machen und sie zu dir zu ziehen. Oder du kannst versuchen, den Markt zu entwickeln. Möglichkeit Nummer Eins – Marken auszulisten, und sei es aus den zum Teil nachvollziehbaren von dir genannten Gründen – bedeutet eben auch, auf die Expertise zu verzichten, die die Markenartikelhersteller in die Produktentwicklung einfließen lassen. Damit gibt man auch die Möglichkeiten auf, Innovationen in den Markt zu bringen und ihn so zu entwickeln. Das halten wir nicht für sinnvoll. Wir als Händler müssen ja schauen, was der Kunde möchte. Und wenn der Kunde eben Markenartikel kaufen möchte, wären wir schlecht beraten, zu versuchen, ihn davon zu überreden, was anderes zu kaufen – nur, weil wir das möchten.

41:50

Alex: Mit dem Verkauf eines Markenartikel wollt ihr aber auch ein Stückchen Marge generieren, oder?

Christoph: Das ist ja die Voraussetzung dafür, dass ich einen Markenartikel verkaufen kann. Sonst ich kann ich mein Geschäft nicht betreiben!

Alex: Aber je mehr euer Markt online abwandert, desto mehr stößt ihr auf Händler wie Amazon oder eventuell Alibaba, die bereit sind, in den Preiswettbewerb zu gehen: Damit drücken sie die Marge auf Null. Dann hast du ein Problem, die Markenware mit Deckungsbeitrag an den Kunden zu bringen und musst die sogar auslisten.

Christoph: Aber da haben die Hersteller kein Interesse daran.

Alex: Nein, haben sie nicht. Nur: Die Händler stehen online in einer extremen Preistransparenz…

Christoph: Langsam! Das hängt davon ab, was du als „Preis“ bezeichnest. Oft kommen dazu noch Versandkosten, Mindestbestellwerte, Lieferzeiten. Preis ist ja nur ein Aspekt: Du musst die Leistung dazu nehmen. Denn die Entscheidung eines Kunden basiert auch nicht nur auf Preis.

Alex: Aber heutzutage bekommt man für zunehmend niedrige Warenkorbwerte Versandkostenfreiheit – vielleicht noch nicht im Drogerieberiech, aber etwa Flaschenpost  oder Picnic. Letzterer führt auch Drogerieware und der Mindestbestellwert liegt bei 25 Euro, Lieferung kostenlos. So etwas führt in eine Preisspirale und dann dazu, dass der Eigenmarkenanteil permanent erhöht werden muss.

Christoph: Preiswettbewerb gibt es aber auch im stationären Geschäft. Mach mal eine Sonntagszeitung auf!

Alex: Aber da hat man eine Transportkostengrenze. Bei mir in Gettdorf ist kein DM. Ihr könnt also etwas günstiger führen als Rossmann, aber ich fahre nicht zu DM nach Eckenförde für einen Warenkorb von 30 Euro.

Christoph: Aber vielleicht wolltest du eh nach Eckenförde und kaufst es dann.

Alex: Nach Eckenförde nur um etwas zu kaufen? Das wäre für mich Strafe!

Christoph: Aber Alex, die Menschen verhalten sich doch nicht so singulär! Einkaufen ist für viele Menschen auch eine soziale Veranstaltung. Warum treffen sich Menschen zum Shoppen? Klar, du kannst fragen: „Was soll das denn jetzt? Das wäre doch viel einfacher vom Schreibtisch aus!“ Nein: Die Menschen treffen sich in der Stadt und bummeln durch die Straße.

(Alex stellt die Gretchenfrage: „Warum stehen den so viele Innenstädte vor dem Aus?“ Christoph erklärt es dadurch, dass vielen Städten ein attraktiver Einzelhandel fehlt, was wiederum auf sehr hohe Ladenmieten zurückzuführen sei. Hamburg etwa stehe keineswegs vor dem aus, versichert er – und kann es nicht glauben, als Alex ihm berichtet, dass in der Spitalerstraße gerade acht Läden leer stehen. Christoph entpuppt sich als Verfechter der Theorie, dass die Behinderung des Individualverkehrs durch Zugangs- und Parkbeschränkungen für PKW hinter dem Frequenzrückgang in den Innenstädten steht. Deswegen verabredeten sich viele heutzutage in Einkaufszentren mit Parkhäusern zum geselligen Bummel. Über so viel sind sich Alex und Christoph einig: Parkplätze seien zu klein geworden.)

50:00

Alex: Heute liegt der Online-Anteil bei Drogerie bei rund 3%. Versetzen wir uns jetzt gedanklich zehn Jahre in die Zukunft: Wo liegt der dann?

Christoph: Keine Ahnung. Ich habe aber ein großes Zutrauen, dass wir dann noch nah am Kunden dran sind. Allerdings können wir heute einfach nicht wissen, wo diese Kunden sein werden.

Alex: Aber glaubst du nicht, dass das Verhalten, dass Kunden jetzt durch Amazon, Zalando & Co. lernen, sich in Drogerie niederschlägt?

Christoph: Das kommt darauf an, wie die Leistung aussieht, die der Kunde an unterschiedlichen Touchpoints bekommt.

Alex: Aber hast du nicht zumindest Respekt davor, dass Flaschenpost und Picnic ihre Kunden mit Drogerieartikel mitbeliefern?

Christoph: Es ist durchaus denkbar, dass sie das tun.

Alex: Und diese Pionierkunden sind in der Regel die zahlungskräftigeren – die euch dann in den Märkten verloren gehen.

Christoph: Es gibt aber viele Menschen, die mit ihrem verfügbaren Haushaltseinkommen sehr genau umgehen müssen.

Alex: Und sie werden bei Picnic bestellen, weil sie nicht zum Markt fahren müssen – also Kosten sparen – und Picnic obendrein garantiert, dass die Preise gleich mit Rewe, Edeka, und ALDI sind. Der Mindestbestellwert liegt bei 25 Euro.

Christoph: Und ist Picnic denn profitabel?

(Christoph kann trotz Picnic-Kenner Alex‘ Schilderung schlichtweg nicht glauben, dass Picnic schon brutto rentabel ist – weswegen die beiden kurz aneinander vorbeireden. Es prallen nunmehr nicht nur Weltsichten aufeinander, sondern Faktenbasen. Christoph sei dennoch bereit, neue Geschäftsmodelle „mit Demut und Respekt“ anzusehen. Nur: Sein Unternehmen immer wieder umbauen, nur um auf Neuerscheinungen einzugehen, werde er nicht tun. Sonst gebe es ja Chaos. Erst wenn sich ein Geschäftsmodell nachhaltig wirtschaftlich trage, sei es auch gelungen. Christoph macht seine Sicht der Dinge an den Neuzugängen im DAX fest: Genau wie Wirecard erkläre sich die Wirtschaftskraft vom Nachfolger Delivery Hero nicht aus seiner eigenen Zahlen heraus. Hier stimmt Alex zu.

Er bleibt aber bei seiner Meinung, dass sich allzu starre Ansichten, was Profitabilität heißt, einfach nicht mehr mit der Realität von stark wachsenden E-Commerce-Unternehmen und kriselnden stationären Händlern vertrage. „Wie macht ihr es bei Spryker?“ fragt Christoph spitz. Alex: Spryker wäre bereits jetzt in der Lage, organisch profitabel zu wachsen. Dann lenkt er das Gespräch zurück in Richtung Geschäftsmodelle, die wie Flaschenpost  DM gefährlich werden könnten…)

58:00

Alex: Ich verstehe deine Sicht der Dinge. Nur würde ich mich an deiner Stelle fragen: Wann ist der Moment, in dem mein profitables stationäres Modell nicht mehr trägt – und kann man dann noch schnell umschalten? Hat man dann schon einen „Dialogicum 2“ mit einem Online-Modell parat? Wäre ich du, hätte ich einen Heidenrespekt davor, dass dieser Moment viel schneller kommt, als man es sich vorstellt.

Christoph: Diesen Respekt haben wir auch. Man muss es aber aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Wenn man etwa in neue Formen der Leistungsgenerierung einsteigt wie etwa den Online-Handel, steht die Frage, ob man damit möglichst schnell und erst einmal unabhängig davon, ob es profitabel betrieben werden kann, wachsen will. Es gibt Modelle, die damit erfolgreich gewesen sind – Amazon zum Beispiel. Man muss aber mit dem „winners‘ bias“ aufpassen – sprich: nicht in die Falle tappen, sich an die Ausnahmen zu orientieren und all die zu vergessen, die mit so einer Strategie auf der Strecke geblieben sind. Über die spricht keiner.

Alex: Ein Lotto-Gewinner steht auf der Bühne und sagt: „Ich habe jahrelang gespielt und damit gewonnen! Das schafft ihr alle auch!“

Christoph: Also lautet die Frage für uns: Wollen wir, wenn wir mit DM online einsteigen, zusehen, dass es profitabel ist? Hier antworte ich eindeutig mit „Ja!“. Das ist unser Anspruch. Nur wenn wir damit Gewinn machen, können wir es auch langfristig anbieten. Darum geht es ja, weil wir für den Kunden verlässlich sein wollen.

(Wie das denn gelingt? Christoph wird operativ: Einen „Dialogicum 2“ für Online gebe es deswegen nicht, weil sich das ganze Unternehmen entwickeln müsse. Mitarbeiter – und Filialen – müssten weiter- und Online mitdenken. Deswegen könne zum Beispiel die Tatsache, dass Filialmitarbeiter mit Smartphones ausgestattet worden seien, dazu führen, dass Click & Collect binnen wenigen Stunden möglich sei. Alex entdeckt eine Inkonsistenz in der Logik von Christoph: Habe er nicht vorhin vis-à-vis Amazon und WholeFoods behauptet, stationäre Märkte fürs Kommissionieren zu verwenden, sei ineffizient? Christoph stellt klar: „Wenn Amazon das gemacht hat, werden die sich das überlegt haben.“ Es sei zu früh, zu beurteilen, ob das Konzept von bestehender stationärer Fläche als Nahlogistik aufgehe.)

1:03:05

Alex: Eine Erfolgsgeschichte von euch: Die Kooperation mit der Influencerin Bibi.

Christoph: Ja, ein Duschgel hat sie mit uns entwickelt.

Alex: ROPO mal anders rum: research online, purchase offine. Denn ihre Follower holen sich das Produkt bei euch in den Märkten. Gewissermaßen kontraintuitiverweise ist es auch das Ziel von vielen Influencern/Produktentwicklern, stationär gelistet zu werden. Setzen wir mal voraus, so eine Marke wie etwa Odernichtoderdoch – 400.000 Follower auf Instagram; demnächst wieder hier im Podcast! – kommt zu euch und will mit euch ein neues Produkt entwickeln. Wie funktioniert der Prozess bei euch? Kommen da jeden Tag solche Anfragen?

Christoph: Es gibt viele, die mit uns in neue Produktkategorien wollen. Mal gelingt es, mal gelingt es nicht. Für uns als Einzelhändler ist immer die Frage, ob wir Zutrauen haben, dass es bei den Kunden auch ankommt. Erfolg kann kurz- oder langfristig sein. Wir verstehen uns ja als Anbieter von Kategorien, nicht nur von einzelnen Produkten. Denn der Kunde kommt zu uns, weil er ein gutes Haarprodukt braucht, das seinen Bedürfnissen entspricht. Der traut uns Kategoriekompetenz zu – er hat ja selber keine Zeit, Tausende Bewertungen durchzulesen – und diese Kompetenz konkretisiert sich dann in einzelnen Produkten, die man bei uns findet. Also fragen sich unsere Sortimentsmanager immer, welche Listung eine gute Kategorieleistung bedeutet. Kommen Anfragen auf uns zu, bewerten diese die Sortimentsmanagement-Teams.

(Auf Anfrage geht Christoph auf den Fall Bibi ein: Sie sei mit ihrer Marke Bilou auch langfristig erfolgreich, komme immer wieder mit neuen Produkten. Allerdings dürfe man nicht das professionelle Team vergessen, das dahintersteckt. So auch mit Judith Williams. Daraufhin kommt er kurz auf die exklusive Kooperation von DM mit denLanghaarmädchen“ zu sprechen. Das sei echte Markenaufbau.)

1:10:05

Alex: Kennt ihr eure Kunden eigentlich gut? Habt ihr so ein Kundenkarteprogramm?

Christoph: Bei uns gibt es die DM-PAYBACK-Karte – Teil des PAYBACK-Verbundes also…

Alex: Ist ja auch ein Kassenzone-Partner! (Anmerkung der Redaktion: Langjährige bzw. aufmerksame Leser wissen, dass diese Transkription von PAYBACK ermöglicht wird.)

Christoph: Mit ihnen arbeiten wir zusammen, seitdem es PAYBACK überhaupt gibt. Mit der Kundenkarte haben wir mittlerweile eine gute Durchdringung und es ist uns dadurch möglich, mehrere Dinge zu tun: Das Sortiment viel besser zu analysieren; durch Prognosen die Effizienz in der Logistik zu steigern; und Kunden direkt zu kontaktieren, sofern sie ihre Einwilligung gegeben haben. Zudem ist jetzt mit der Möglichkeit, online mit DM in Verbindung zu treten, etwas neues dazugekommen: Der Kunde kann entscheiden, seine PAYBACK- und DM-Konten miteinander zu verknüpfen.

(Die Möglichkeit der gesteuerten Kampagnen-Ausspielung regt Alex‘ Onliner-Fantasie an. Daraufhin eine klassische Kassenzone-Frage: Wie treu ist der Kunde? Könne Christoph das anhand der PAYBACK-Daten einschätzen? Die Antwort ist aber völlig undigital: „Standort, Standort, Standord! Und nochmals Standort!“ Darüber hinaus seien Kunden loyal, sofern sie einen DM in der Nähe hätten. Spannender sei daher die Frage nach der Bedarfsdeckungsrate. Die sei aber nicht leicht herauszufinden, weil man ja nicht sehen könne, was die Kunden bei anderen Händlern kaufen.

Wie viel Geld gebe eigentlich so eine vierköpfige Familie für Drogerieware aus, will Alex wissen. Das komme ganz darauf an, wie alt die Kinder seien, so Christoph: „Bis zu 800 Euro im Jahr geht das hoch.“ Alex kommt das sehr niedrig vor. Allerdings führe Rossmann in Gettorf ja Lego und seine Kinder dürften sich da immer wieder was aussuchen…)

1:15:00

Alex: Gibt es für euch einen Anreiz, einen Teil eurer treuen stationären Kunden auf Online-Konzepte zu schieben?

Christoph: „Schieben“ wollen wir niemanden! Alexander: „Hier bin ich Mensch, hier kaufe ich ein.“ Wer lässt sich schon gern zwingen oder nötigen, etwas zu tun? Das ist einfach ein wichtiger Grundsatz, den wir bei DM hochhalten. Wir wollen, dass sich die Kunden mit DM verbinden wollen.

(Qualität im Einzelhandel sei ja, wenn der Kunde wiederkommt, nicht das Produkt. Deswegen versuche DM nie, etwas zu „pushen“ oder Kunden zu irgendetwas zu bringen. Man biete einfach nur an. Wenn also Kunden das Bedürfnis hätten, von unterwegs oder von zu Hause aus zu kaufen, komme DM dem nach und gehe online.

Zum Schluss will Alex mehr operatives über E-Commerce bei DM erfahren. Bestellte Ware wird teils aus ein Zentrallägern, teils aus Filialen gepickt. Das übernehme die Auftragssteuerung. Ein zweiter Online-Verteiler sei jedenfalls kürzlich an den Start gegangen. Mit der Bitte um möglichst viel Feedback antwortet Christoph auf die letzte Frage, was er sich denn von Hörern wünsche.)

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