„Vor 10 Jahren gab es noch genug Gründe, an die Transformation des klassischen Handelsmodells zu glauben.“ #Podcast Spezial

Erik Siekmann ist einer der Ansprechpartner zum Thema Onlinemarketing in Deutschland. In seinem Podcast untersucht er die Geheimnisse, Erfahrungen und Beobachtungen erfolgreicher Advertiser. Ich durfte bei ihm zu Gast sein und die Advertiser Perspektive aus E-Commerce Sicht besprechen. Seinen Podcast findet ihr hier. Es ist ein Rundumschlag geworden um die Themen Handel, Digitalisierung, Fehleinschätzungen und fehlende Erfolgsbeispiele für digitale Transformation. Bei Xing schreibt Erik, dass wir u.a. erklären, dass  Unternehmen ihr Geschäft auf Geschwindigkeit umstellen müssen und wie der Markt Digitalisierungs-Leugner früher oder später abstrafen wird. Allerdings müssen wir bei den Aussagen auch etwas aufpassen, weil auch wir älter werden und die unser Digitalisierungs Einmaleins nun schon gute 10 Jahre auf dem Buckel hat. Das ist mir mal wieder klar geworden bei unserem Mobile Meetup im Hamburger Spryker Office, dass Jochen Krisch initiert hat. Wir denken alle noch stark vom Desktop und noch lange nicht Mobile first. The next Onlineshop wird den im Podcast besprochenen Händlern und Herstellern wahrscheinlich nicht reichen. Aber hört selber rein!

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Spezialausgabe mit/von Erik Siekmann, Podcaster und Advertiser

In dieser Spezialausgabe steht die Welt Kopf – zumindest für eine knappe Stunde: Dieses Mal ist es Alex, dem auf den Zahn gefühlt wird, und zwar von Podcaster und Advertiser Erik Siekmann, den Alex als „den Online-Marketing-Experten schlechthin“ ansieht. Hier trifft Handel auf Marketing, Beratung auf Werbung und es stellt sich die Frage, ob die Urgesteine des Handels in Europa auch nur noch den Hauch einer Chance haben – oder nicht doch bald mit Mann und Maus untergehen werden. In seiner Moderation kündigt Alex einen Parforceritt „von A nach Z durch die ganze E-Commerce und Digitalisierungsgeschichte“ an – und verspricht keineswegs zu viel!

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„Vor 10 Jahren gab es noch genug Gründe, an die Transformation des klassischen Handelsmodells zu glauben.“

4:35

Erik: Lass uns zu Beginn kurz einmal deine Stationen durchgehen. Was war deine Rolle bei Otto?

Alex: Bei Otto wurde ich 2005 in einem Bereich angestellt, der damals Business Development hieß. Zwei, drei Jahre später – als sich Amazon in Deutschland behauptet hatte – ist das Thema E-Commerce auch bei Otto immer größer geworden und schließlich haben meine Kollegen und ich nicht nur für den Geschäftsführer Folien gemalt, sondern auch für den Vorstand, um zu erklären, wie der Online-Handel überhaupt funktioniert.

Erik: Aus meiner Sicht bist du einer der führenden Handelsexperten im Bereich E-Commerce, vor allem aber auch ein echter Unternehmer. Das heißt, du hast eine sehr ungeschminkte Meinung und Sicht auf die Dinge und legst auch gerne mal den Finger in die Wunde. Was ist während deiner Gespräche mit Händlern dein bisher größtes „Aha!“-Erlebnis gewesen, was haben die schon verstanden oder vielleicht auch nicht?

Alex: Wie viel sie verstehen hat sich auf jeden Fall verändert. Bis 2012 herrschte bei den Händlern eigentlich immer der große Wunsch nach langfristigen Strategien vor, die erläutern, was ein stationärer Händler tun kann, um in der Amazon-Online-Welt zurechtzukommen. Mittlerweile ist jedem klar geworden, dass es nicht dieses eine Modell gibt, das ein Händler oder auch ein Hersteller nutzen könnte, um online erfolgreich zu sein.

Stattdessen gibt es verschiedene Zutaten. Eine ist sicherlich Technologie. Unternehmen, die online erfolgreich sind, sind im Kern Technologie-Unternehmen. Es gibt kein einziges Unternehmen mit einer analogen DNA, das online Marktanteile gewinnt. Das hat die Mehrheit jetzt verstanden. Außerdem muss man sich zu 100 Prozent den Interessen seiner Kunden hingeben, ohne zu wissen, was die morgen wollen. Daraus hat sich die Customer-First-Perspektive entwickelt. Und das dritte Verständnis ist sicherlich: Wenn man nicht mehr voraussagen kann, was morgen passiert und wie man Risiken handhaben kann, dann muss man sein Geschäft auf Geschwindigkeit umstellen, um in kurzer Zeit möglichst viele Sachen ausprobieren zu können.

Ich glaube, an diesem Punkt ist mittlerweile mehr als die Hälfte der Händler angekommen. Heute sind sich die meisten darüber im Klaren, ob sie lieber eine Plattform oder ein vertikales Geschäft aufbauen wollen. Und für gute Geschäftsmodelle gibt es immerhin auch keinerlei Finanzierungshürden mehr.

10:50

Erik: Für gute Geschäftsmodelle!

Alex: Genau. Was die anderen machen können, dazu kommen wir gleich. Der größte Engpass besteht derzeit im Personalbereich. Die meisten Unternehmen finden nicht mal einen ordentlich Chief Technology Officer (CTO).

Ich unterscheide diesbezüglich drei Kategorien: Es gibt Handelsmodelle, die im Kern stabil sind. Das sind die, die einen Unique Selling Point (USP), ein individuelles Logistik-Set und ein unverwechselbares Sortiment haben, Geld verdienen und sich nicht an der fixen Idee einer allgemeingültigen Strategie festbeißen. Das sind so circa 10 Prozent der Unternehmen, die ich treffe, und das Musikhaus Thomann ist ein super Beispiel dafür. Mit solchen Unternehmen zusammenzuarbeiten macht wirklich Spaß, weil man denen keine Folien mehr vorlegen muss.

Und dann gibt es natürlich Handelsunternehmen, die jetzt im Kern ein Problem haben, weil sie mit den großen Plattformen – Amazon, Otto, Zalando & Co. – konkurrieren. In die Kategorien fällt der Großteil derer, die ich treffe. Die müssen von einem großen Umsatz und wenig Rendite in ein digitales Modell wechseln, und das ist sehr schwer.

(Vor allem dann, wenn Vorstand und Management nicht mitziehen oder nach wie vor starrsinnig darauf hoffen, dass der Kunde morgen seine Meinung ändert. „Denen fehlt nicht nur das Geschäftsmodell, sondern oft auch die Vision“, meint Alex. Sie seien oft der Überzeugung, auf technologischer Ebene erst gar nicht mit den wirklich starken Unternehmen konkurrieren zu können und investieren dementsprechend kaum in IT – und betreten damit einen Teufelskreis.)

13:50

Erik: Wir hatten die stabilen, die schwachen – dann fehlen uns jetzt noch die starken Unternehmen.

Alex: Da zeigt sich sowohl im Hinblick auf klassische Handelsmodelle als auch auf Plattformen, wie AboutYou, real.de oder Picnic: Die meisten Unternehmen, die sehr stark wachsen und einen Digital-First-Ansatz verfolgen, schaffen es, pro Mitarbeiter im IT-Bereich 2 bis 4 Millionen Euro Außenumsatz zu erwirtschaften. Das heißt, dass Unternehmen, die als reine Digitalunternehmen 2 Milliarden machen, wahrscheinlich 1.000 Leute in der IT und 100 oder 200 in EAP sitzen haben …

Erik: Richtig, diese Zahlen kommen dann nicht dadurch zustande, dass sie so wahnsinnig viel Umsatz machen würden und dabei keinen einzigen Entwickler haben, sondern …

Alex: Genau, weil es im Kern Technologie-Unternehmen sind. Die verkaufen besser, statt bessere Produkte zu verkaufen. Von dieser Art Unternehmen gibt es aber noch nicht so viele. Picnic, aus Holland, ist wahrscheinlich das jüngste Beispiel. Die erwirtschafteten im vergangenen Jahr auf ihrer Plattform circa 300 Millionen Euro Zielumsatz und beschäftigen 120 IT-Leute.

Ganz, ganz viele Unternehmen kommen allerdings auch aus einer anderen Richtung. Für die ist IT oft nicht mehr als eine Kostenstelle. Das sehe ich zwar ein, aber fragt man dann, wie sie glauben, in Zukunft also mit den Starken konkurrieren zu können, ist die Antwort oft: „Wir können die faire Plattform sein. Wir zahlen unsere Steuern und unsere Mitarbeiter sind glücklich“. Das ist eine ganz gute Sicht auf sich selbst und lässt sich auch der Presse gegenüber gut verkaufen, aber danach fragt kein Kunde.

Deshalb habe ich mein Erstaunen mittlerweile abgelegt. Ich musste erkennen, dass es für den einen oder anderen einfach keinen Raum geben wird. Da müssen wir warten, bis der Markt entsprechende Antworten gefunden hat. Also konzentriere ich mich lieber erst einmal auf die besagten 10 Prozent. Mit denen macht die Diskussion viel mehr Spaß, weil die aus ihrer Position der Stärke heraus viel freier argumentieren können und nicht permanent die Amazon-Keule schwingen.

18:40

Erik: Hast du noch ein Beispiel für die Kategorie „Stabil“? Ich frage deshalb, weil meiner Ansicht nach viele Händler dazu neigen, ihr eigenes Unternehmen von „schwach“ zu „stabil“ schönzureden …

Alex: Stabil sind für mich die Drogisten – dm und Rossmann. Die wachsen Jahr für Jahr und haben auch noch eine relativ stabile Rendite, fallen für mich aber deshalb nicht in die Kategorie „Stark“ , weil ihnen die Vision fehlt. Bei denen weiß bislang keiner, wie ihr Sortiment in Zukunft online an den Kunden gebracht werden oder wer diese Aufgabe in die Hand nehmen könnte.

Erik: Wir müssen uns also vor allem um die schwachen Unternehmen Sorgen machen, denen neben der Vision wahrscheinlich auch der Mut fehlt, um dieses Problem zu lösen. Was kannst du denen denn noch sagen, außer „Der Markt wird das regeln“?

Alex: Zunächst muss natürlich die Einsicht da sein, dass ihnen geholfen werden muss. Zum Beispiel betrat vor Kurzem der Gründer der Signa Holding, die mittlerweile einen Mehrheitsanteil an der Galeria Kaufhof GmbH hält, eine Bühne und verkündete seine Vision für Kaufhof und Karstadt, die lautete: „Wir werden das Shopping-Center der Zukunft!“. Da ist bislang also keine Einsicht vorhanden, auch wenn sich wirklich viel machen ließe. Kaufhof unterhält ja teilweise richtig coole Standorte, ähnlich wie Peek & Cloppenburg. Und wenn man das aufwerten und mit Dienstleistungen einrahmen würde, gäbe es zumindest in den nächsten zehn bis fünfzehn Jahren definitiv auch eine Gruppe von Kunden, die das wertschätzt.

Sucht man aber mal nach dem USP von Kaufhof, zum Beispiel auf ihrer Website, dann steht da: „Wir sind deine Inspirationsquelle Nummer 1 für Geschenke“. Manchmal frage ich dann auf Vorträgen, wer sich in den vergangenen zwölf Monaten von kaufhof.de inspirieren lassen hat – und keiner meldet sich. Das mag daran liegen, dass ich vielleicht nicht die richtige Zielgruppe befrage, aber das ist offensichtlich kein USP.

Deshalb kann Kaufhof nur dann zukunftstauglich gemacht werden, wenn man entweder richtig strafft und sich auf die 20, 30 Prozent der Läden konzentriert, die sich in einer richtig geilen Lage befinden, und die dann auf eine Boutique-orientierte Zielgruppe zuschneidet. Dafür müssten aber auch die eine oder andere Immobilie aufgegeben werden. Oder man entscheidet sich dafür, einen vertikalisierten Service aufzubauen, weil man nach wie vor genug Menschen kennt, die bereit wären, ihre Ware in der Stadt abzuholen. Dazu müssten die Läden aber ebenfalls umgebaut werden. Und das tut Kaufhof nicht.

27:20

Erik: Könnte man sagen, dass ein auf die bestehenden Vermögenswerte gerichteter Fokus der Feind einer jeden erfolgreichen Transformation darstellt?

Alex: Es ist weniger der Fokus auf den bestehenden Vermögenswerten, als eher jegliche Legacy. Je älter und größer das Unternehmen, umso schmerzhafter wird die Transformation.

Erik: Kennen wir ein Beispiel für ein Handelsunternehmen mit Legacy, dem die Transformation wirklich erfolgreich gelungen ist?

Alex: Nein.

Erik: Krass, oder? Die meisten würden jetzt wahrscheinlich irgendwelche Anekdoten hervorkramen und eine eventuelle Neugestaltung und ähnliche Augenwischereien bemühen …

Alex: Wenn man sich darauf einigen kann, dass eine klassische Transformation nicht funktioniert und man ein Unternehmen stattdessen eher noch optimieren und verschlanken kann, ohne Rendite zu verlieren, dann lässt sich schon einiges machen. Sieht man aber die Möglichkeit, oder muss jemand heute transformieren und innovativ sein – insbesondere im Handel – dann hat er vor allem eine andere Verantwortung als die, die Manager vor 10 Jahren hatten. Da gab es noch genug Gründe, an die Transformation des klassischen Handelsmodells zu glauben. Jetzt wissen wir, dass es für manche nicht oder nicht schnell genug geht, also müssen andere Optionen gefunden werden.

33:05

Erik: Apropos Schnelligkeit: Die Kernkategorien, an denen du Transformation misst, sind Technologie, die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse und Geschwindigkeit. Welche Unternehmen legen deiner Meinung nach denn eine ausreichend gute Geschwindigkeit an den Tag?

Alex: Nehmen wir noch einmal AboutYou als Beispiel: Otto hat ja quasi gelernt, dass es neue Unternehmen nicht selber als interne Abteilung ausgründen kann. Tatsächlich gibt es diesbezüglich eine Art Gesetz, das besagt, dass man eigentlich immer nur die Strukturen der übergeordneten Infrastruktur widerspiegelt, wenn man versucht, etwas intern umzusetzen – egal wie groß und agil. Das hat Otto mit Dialog und mirapodo und ganz, ganz vielen anderen Aktivitäten mehrfach bewiesen. Also musste ein Vehikel her, und AboutYou wurde zur Beteiligungsgesellschaft. Dabei waren die AboutYou-Leute aber auch nicht schlauer als die von Otto, sondern haben sich einfach nur ein Werkzeugset gebaut, mit dem sie schneller iterieren konnten.

Das Gleiche sehen wir gerade bei Picnic. Die sind ja auch nicht schlauer als die Leute von REWE oder Aldi, haben aber eine ganz konkrete Vorstellung davon entwickelt, wie ein Lieferdienst in Zukunft aussehen muss – ohne Läden.

(Um überhaupt an Geschwindigkeit gewinnen zu können, so Alex, müsse man sich aber in einem ersten Schritt von seiner Legacy, zum Beispiel von seinem Zentralsystem, lösen. Außerdem existierten heute Umstände und Gegebenheiten, die Unternehmen zusätzlich ausbremsen: „Man hat heute nicht mehr die Zeit, sich ein oder zwei Jahre auszuprobieren. Deshalb darf man aber auch nicht danach streben, von zehn Lösungsansätzen nur drei auszuprobieren“. Das sei oft eine Frage von Unternehmensführung: Der Fehle liege darin, immer noch die zehn möglichen Ansätze auf zwei oder drei in der Umsetzung stutzen zu wollen und das Risiko dabei minimieren zu wollen, sind sich die beiden einig. Zudem habe man vielerorts verfrühte Renditeerwartungen. Dabei brauchten einige Ideen Investment über viele Jahre, bis sie zu Erfolgsgeschichten werden. Viele Unternehmenslenker dächten aber noch in zu kurzen Zyklen – oder über ihr eigenes Fortkommen und -bestehen – und schreckten vor teuren und langfristigen Maßnahmen zurück.)  

40:25

Erik: In deinem Buch sprichst du unter anderem vom „Amazon Fly Wheel“. Würdest du kurz einmal erläutern, was das überhaupt ist und was andere, vielleicht auch traditionellere Unternehmen davon lernen können?

Alex: Das ist „die Mutter aller Marktplatzmodelle“, würde ich sagen.

Erik: Übrigens nicht nur im Handel, sondern auch für Plattformen aus anderen Branchen …

Alex: Natürlich nicht, aber es kommt aus dem Handel. Angeblich hat Jeff Bezos 2001 einen Kreis auf eine Serviette gemalt, und dort stand: „Eine sehr große Auswahl führt zu einer guten User Experience, eine gute User Experience führt dazu, dass die Leute immer wiederkommen und wenn sich ganz viele Leute auf einem Marktplatz versammeln, kommen immer mehr Verkäufer dazu, wodurch wiederum die Auswahl größer wird“. Das gilt für jeden Marktplatz, sowohl online als auch offline.

Doch Amazon hat etwas anders gemacht: Es hat dieses Wachstum nicht genutzt, um seine eigene Bilanz zu optimieren, sondern hat jeden verdienten Euro in seine Infrastruktur gesteckt, um das Listing von neuen Produkten zu vereinfachen oder neue Services zu integrieren. Das führt dazu, dass entweder für das Unternehmen oder den Verkäufer die Kosten sinken, und die geringeren Kosten können an den Kunden weitergereicht werden. Und geringere Kosten sorgen wieder für eine bessere User Experience.

44:00

Erik: Wenn die Kundenerfahrung besser ist als das Vergleichsangebot, dann führt das rein technisch dazu, dass die Conversion im Vergleich zum Alternativprodukt besser wird. Und das ist das Besondere an den Fly Wheels, egal ob Lebensmittel, Bücher oder Stromverträge vertrieben werden: Wenn die Nutzererfahrung auf der Plattform besser ist als beim Einzelanbieter, sind auch die für die Akquise und die Bindung erforderlichen Aufwände dramatisch geringer.

Alex: Das stimmt – wobei sich die USP-Kombination „Preis, Angebot, Verfügbarkeit“ anscheinend nicht ohne weiteres auf alle Sortimente übertragen lässt. Picnic zum Beispiel führt ein viel kleineres Angebot als REWE Online, dafür ist es relevanter. Obenauf punkten sie mit Verlässlichkeit, denn ihren Kunden ist es am wichtigsten, dass die bestellten Produkte zur idealen Stunde an die richtige Adresse geliefert werden. Das Fly Wheel von Picnic setzt also statt bei der Auswahl bei der Convenience an und deshalb investiert Picnic alles in die eigene Logistik.

Erik: Ich glaube, gerade wenn man sich als Marktteilnehmer öfter selbst messen und auch schauen würde, wie sich das Fly Wheel der eigenen Wettbewerber zusammensetzt, könnte man relativ schnell erkennen, ob man überhaupt noch eine Chance hat, in Zukunft zu bestehen oder nicht.

Alex: Ja, und deshalb frage ich meine Gäste auch immer, ob sie denn einen USP haben, der anders ist. Und wenn die Antwort dann lautet „Nein, irgendwie nicht, aber ich habe unheimlich viele Läden!“, dann wird’s nun einmal knapp.

Erik: Alex, ich habe sehr viel gelernt – wie so oft, wenn ich mit dir spreche. In deinem Podcast, als Vortragender und sicher auch in deiner Tätigkeit bei Spryker sprichst du mit unheimlich vielen Menschen. Darüber hinaus: Wie hältst du dein Wissen frisch?

Alex: Ich glaube, Podcasts sind da immer noch meine wichtigste Quelle – auch das Selbermachen. Auch wenn das in letzter Zeit ein bisschen gelitten hat. Ich komme nicht mehr so oft dazu, mich hinzusetzen und Dinge in Ruhe zu reflektieren. Und wenn ich’s dann nochmal schaffe, etwas zusammenzuschreiben und erst einmal grob zu strukturieren, rede ich dann in der nächsten Podcast-Folge auch gleich mit meinem Gast darüber.

Mein Lieblingsgast 2019 war zum Beispiel der Geschäftsführer von Karls Erdbeerhof. Der hat so viele spannende Ansichten außerhalb unserer Blase – da lerne ich megaviel!

(Und bevor der Tausendsassa ihm auch gleich wieder entwischen kann, fragt Erik Alex zum Abschluss noch nach seiner Lieblingskonferenz oder einem Geheimtipp. „Die OMR geht natürlich ganz, ganz weit nach vorne“, erwidert Alex schmunzelnd, „aber unser Klassentreffen im Bereich Handel ist auf jeden Fall die K5 in Berlin“.)

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