Christopher Huesmann, CMO Flaschenpost

Wer hätte wohl vor Flaschenpost gedacht, dass sich die „Digitalisierung“ des Getränkehandels lohnt? Christopher Huesmann erklärt im Podcast, warum Flaschenpost so schnell wächst, wie profitabel es bereits funktioniert und nach welchen Kriterien neue Standorte ausgewählt werden. Das ist eines der Modelle, dass bereits jetzt viele Copycats erzeugt hat und das Potential hat unsere Art des Einkaufens komplett zu verändern – besonders im Bereich Lebensmittel und Drogerieprodukte. Heute wurde zudem bekannt gegeben, dass die Oetker Gruppe das Unternehmen für eine Milliarde Euro übernehmen möchte. Dazu konnten wir im Podcast leider noch nicht sprechen, allerdings wurden ein paar Daten (ca. 25-30m Monatsumsatz im Oktober) im aktuellen OMR/DS Podcast geteilt, für alle die noch etwas mehr zum Deal erfahren wollen.

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Digitalisierung im Getränkehandel mit Christopher Huesmann, CMO von Flaschenpost

Niedrigmargig, austauschbar, sperrig: Cola, Sprudel & Co. sind auf dem ersten – und auch auf dem zweiten – Blick nicht gerade für E-Commerce-Geschäftsmodelle prädestiniert. Daher macht Flaschenpost mit seiner rasanten Expansion und guten Zahlen Furore. Das Versprechen: Getränke an die Wohnungstür in 120 Minuten. Alex will das Phänomen im Getränkehandel durchdringen und spricht dazu mit CMO des aus Münster stammenden Start-ups über dessen rasanten Erfolg. Einziges Manko aus Alex‘ Sicht? Dass Flaschenpost noch am Strand der Kieler Förde angespült worden ist…

„Es macht auch Spaß, zu sehen, dass man regelrechte Fans hat!“

4:05

Alex: Ihr seid eins der spannendsten Food-Start-ups – oder angesichts eurer Zahlen: grown-ups – in Deutschland. Letztens habe ich mich hier im Podcast mit Udo Kiesslich über euch unterhalten und wie toll ihr das macht. Dabei muss ich ganz ehrlich zugeben: Hätte ich am Anfang als VC eure Präsentation gesehen, hätte ich vermutlich nicht investiert. „Nur Getränke liefern?“ hätte ich mir gedacht: „Das kann niemals funktionieren! Margenarmes Produkt ohne Emotionalität. Wo ist da der Mehrwert?“ Da habe ich mich geirrt. Ihr seid nicht mehr die drei Studenten, die durch Münster mit dem Lastenfahrrad kurven…

Christopher: Du hättest damals gefragt, wo der Mehrwert ist. Einfach: Wir nehmen dem Kunden den nervigsten Teil vom Einkaufen ab – nämlich das Schleppen von schweren Getränkekisten – und ermöglichen es ihm so, jeden Samstag rückenschonend seine Besorgungen zu machen. Das hat eingeschlagen.

Die Dienstleistung gab es übrigens in den 70ern schon: Meine Großmutter hat sich auch schon die Sachen in den Keller liefern lassen. Wir haben das ins 21. Jahrhundert gebracht – und das funktioniert ganz gut. Wir sind mittlerweile bei über weit über 100.000 Bestellungen pro Woche angekommen und sind mit 100.000 Kisten am Tag unterwegs. Das machen wir von 23 Hubs aus, die rund 150 Städte beliefern. An jedem neuen Standort, den wir eröffnen, findet das Konzept Anklang.

Alex: Seid ihr schon über die Grenzen von Deutschland hinaus gewachsen?

Christopher: Noch nicht. Angefangen haben wir ja in Münster. Danach ging es nach Köln und dann sukzessive – Stadt für Stadt, Hub für Hub. Unsere neuesten Zugänge sind Bielefeld und Recklinghausen; seit Juni sind wir in Berlin mit dabei.

Alex: Wie würdest du jemandem, der euch noch nicht kennt, eure Dienstleistung beschreiben?

Christopher: Du gehst auf Flaschenpost.de oder auf unsere App, stellst die Getränkekisten zusammen, die du haben willst, und bezahlst bequem. Dann stellst du dein Pfand bereit und wartest maximal zwei Stunden, bis wir vor der Haustür stehen. Wir tragen die Kisten bis ins zigste Stockwerk, ziehen das Pfand, das du mitgibst, von der Rechnung ab – und sind wieder verschwunden.

(Alex und Chirstopher jonglieren mit Zahlen: Die über 100.000 Kisten pro Tag lasten rund 100 40-Tonner LKWs aus. Fast die Hälfte des Einzelhandels in Deutschland machen Lebensmittel, Drogerie und ähnliche Artikel des täglichen Bedarf aus: Auf Getränke entfallen im Summe jedes Jahr rund 65 Milliarden Euro – davon rund 40 Milliarden direkt an Verbraucher, wovon wiederum bis dato nur 1% online stattfindet. Schätzungsweise 40% des Getränkehandels laufe über den Fachverkauf – klassischer samstägliche Besorgungsfahrt zum Getränkemarkt – und der Rest fielen als Beikauf im Supermarkt an.)

9:00

Alex: Kauft ihr denn auch die Ware vom Anbieter und arbeitet mit der Handelsmarge oder ist das ein Kommissionsmodell mit X% vom Umsatz des jeweiligen Herstellers?

Christopher: Es läuft folgendermaßen. Die 23 Läger à rund 10.000m² gehören uns und wir befüllen sie mit Ware, die wir auch selber einkaufen – meistens direkt beim Hersteller. Wir fahren die Ware auch selber zu unseren Lägern und dann selber bis an die Wohnungstür unserer Kunden.

Alex: Was Udo und ich im Podcast ebenfalls besprochen haben: Picnic fängt mit Eigenmarken an. Habt auch ihr schon welche? Ohne Gerolsteiner jetzt unrecht tun zu wollen: Das ist ein low-involvement-Produkt und ihr könntet theoretisch genauso gut Wasser abfüllen.

Christopher: Ja, so ehrlich muss man sein: Getränke sind commodities und da ist es für uns ganz gut, noch einen Schritt weiter zu vertikalisieren. Wir haben also die ersten Anläufe genommen und sind mit der einen oder anderen Eigenmarke vertreten.

Alex: Was kostet denn so eine Kiste Sprudelwasser?

Christopher: Von drei bis acht Euro; im Schnitt würde ich fünf Euro sagen.

Alex: Wie viel Handelsmarge ist da auf so einer Kiste?

Christopher: Ehrliche Antwort: Das hängt davon ab, wieviel man unterwegs verliert. Der Großteil – bis zu 50% – bleibt nämlich auf der Strecke. Der Getränkemarkt ist daher sehr logistikgetrieben. Denn Edeka, Rewe & Co. können nicht beim Hersteller vorfahren, eine Palette Bier holen, und sie direkt in den Supermarkt bringen. Sie müssen die Ware erst einmal in ein Verteilerzentrum fahren und dort meistens umkommissionieren in Einzelkisten oder sogar -flaschen. In viele Märkte kann man nämlich keine Palette liefern.

Genau dieser Schritt fehlt bei uns. Wir können direkt vom Hersteller kaufen, die Ware zu uns fahren und dann an unsere Kunden liefern. So ist die gesamte Strecke deutlich effizienter. Die Spanne, die sich daraus für uns ergibt, können wir dann benutzen, um eine Dienstleistung für unsere Kunden zu bringen und die Ware zu ihnen bis an die Wohnungstür zu schleppen.

(Alex will eine detaillierte Berechnung mit einer Kiste imaginärer „Kieler Quelle“ anstellen – und ihm fällt dabei auf, dass es Flaschenpost im hohen Norden noch nicht gibt. Wie viele Produkte gäbe es denn, wenn er sich anmelden könnte? Rund 1.000 liste man pro Standort, antwortet Christopher – darunter mehr Kölsch in Köln, mehr Helles in Bayern usw.)

13:10

Alex: Liefern nicht auch örtliche Getränkemärkte? Wenn man da anruft, fahren sie einem bestimmt die Kisten nach Hause.

Christopher: Da fängt das an: anrufen! Und dann liefern die meisten eben erst am nächsten Tag – mit einem Lieferaufschlag und oft auch noch „Treppengeld“. All das haben wir nicht: Du bestellst online und wir sind in zwei Stunden da – ohne Liefergebühren.

Alex: Ihr listet ja rund 1.000. Produkte. Wie viele Produkte hat denn so ein Getränkemarkt oder Supermarkt im Sortiment?

Christopher: Die meisten haben da etwas weniger. Vor allem in Supermärkten in innenstädtischen Lagen ist das Getränkesortiment noch eingeschränkter.

Alex: Erzähl mal bitte etwas zu euren Anfängen und Entwicklung.

Christopher: Wir haben 2016 in Münster gegründet und nach Investoren gesucht. Viele waren – wie du es gewesen wärest – skeptisch. Da waren wir sehr stolz, im ersten Jahr in Münster gezeigt zu haben, das das Konzept funktioniert. Allerdings blieb noch ein Fragezeichen, weil Münster eben eine Fahrradstadt ohne größere Verkehrsprobleme ist – dazu noch soziodemografisch gut aufgestellt. In Münster hatte es also geklappt: Aber würde das auch in einer Millionenstadt funktionieren?

Deshalb sind wir 2017 sehr bewusst nach Köln gegangen, um zu zeigen, dass wir das auch ökonomisch in einer Millionenstadt hinkriegen. Da kam aber die nächste Frage: „Könnt ihr das denn auch skalieren? Braucht ihr doch in jeder Stadt eine Lagerhalle!“ 2018 auf 2019 haben wir gezeigt, dass wir auch das hinbekommen. Und seitdem expandieren wir – und nehmen immer wieder Wachstumskapital auf.

(Alex rechnet den Umsatz aus den anderen ihm bekannten Zahlen auf 250 Millionen Euro hoch. Ob das stimmt? „Ich vermute, du warst nicht ganz schlecht in Mathe!“ antwortet Christopher. Bei einer Marktgröße von 65 Milliarden seien die Wachstumsaussichten enorm, schwärmt Alex und fragt, ob Flaschenpost mit Picnic darin vergleichbar, dass man einen neuen Hub binnen einem Jahr profitabel betreiben kann, wenn sich ein gewisser Prozentsatz an Haushalten anmeldet. Christopher bejaht.)

18:30

Alex: Den Michiel von Picnic habe ich mal gefragt, warum er nicht schneller wächst, wo man doch an Kapital kommt und mit jedem neuen Standort so schnell profitabel ist. Er meinte, es sei immer wieder schwierig, eine passende Fläche, genug Mitarbeiter und eine Lieferflotte bereitzustellen. Ist das ebenfalls bei euch ein begrenzender Faktor?

Christopher: Jein! Erst einmal an der Stelle lieben Dank an unsere Ops- und HR-Teams, die das einmal im Monat schaffen, binnen drei Wochen ab Schlüsselübergabe einen neuen Standort zu eröffnen. Passende, infrastrukturell gut angebundene Hallen zu finden, ist dabei die größte Herausforderung. Irgendwo am Stadtrand auf einer Einfahrtsstraße reicht da nämlich nicht, weil eine Baustelle oder allein der Feierabendverkehr die pünktliche Auslieferung behindern kann. Wenn man mit der Fläche nicht gut angebunden ist, hat man am Ende entweder eine ungünstige Kostenstruktur oder unzufriedene Kunden. Die Auswahl der Hallen ist also tatsächlich für die Wachstumsgeschwindigkeit entscheidend.

Alex: Ihr könntet die eine oder andere Karstadt-Filiale übernehmen…

Christopher: Schwierig! Ich weiß nicht, wie es um die Tragkraft eine Karstadt-Decke bestellt ist. Wir brauchen bei so schweren Gütern, die man nicht allzu hoch stapeln kann, nämlich große ebenerdige Flächen mit viel Parkraum für bis zu 150 Fahrzeugen.

Alex: Sucht ihr denn neue Städte nach Flächen aus oder geht es demografisch vor?

Christopher: Tatsächlich ist zuerst die Lagerfläche entscheidend. Die dritte Stadt nach Münster und Köln war Mannheim, weil wir dort ein 1A-Lager gefunden haben und von dort aus auch noch Heidelberg und Ludwigshafen beliefert bekommen. Mit unseren 23 Liefergebieten quer durch Deutschland stellen wir fest: Es wird überall getrunken! Trinken ist ein Grundbedürfnis und die meisten Leute wollen nicht nur Leitungswasser trinken. Man sieht im Bestellverhalten keinen Unterschied zwischen Regionen.

(Mittlerweile seien über 8.000 Menschen bei Flaschenpost sozialversicherungspflichtig beschäftigt, bestätigt Christopher auf Nachfrage. Im Anzeichen des Polestar-Podcastsfragt Alex nach Elektromobilität. Derzeit sei man mit ein paar Elektrokleinlastern im Probebetrieb. In den kommenden zwei Jahren dürfte die Umstellung möglich sein, schätzt Christopher.)

23:50

Alex: Wie macht ihr euch denn an einem neuen Standort bekannt?

Christopher: Unser Lieblingsinstrument ist Mundpropaganda durch zufriedene Kunden – und das hat auch von Tag Eins an geklappt. Sobald wir in einer neuen Region eröffnen und das über Social-Media auch in unseren bestehenden Städten bekannt geben, sprechen Bestandskunden schon ihre Bekannten dort proaktiv darauf an. Das ist also das erste Medium. Es macht auch Spaß, wenn man sieht, dass man regelrechte Fans hat!

Danach geht es um kritische Massen und darum, dass der Funke auch zündet. Man muss genug Reichweite in einer Region aufbauen, dass jeder anfängt, seinem Nachbarn davon zu erzählen. Auch unsere Bullis auf den Straßen funktionieren gewissermaßen als Plakatwände. Was wir zudem gelernt haben: Gerade am Anfang lohnt es sich, in der Kommunikation laut und auffällig zu sein. Die Farben sind knallig. Damit setzen wir auf in-home, out-of-home, Flyer, Radio und zuletzt sogar TV, um „Bass“ am Anfang zu erzeugen. Damit hat man eine gewissen Masse gleich am Anfang – und das ist das Erfolgsrezept. Sind die ersten Kunden doch meistens sehr angetan von der Dienstleistung und berichten von ganz alleine weiter. Nach den ersten Monaten geht es sehr leicht.

Was man übrigens auch sieht: Am Anfang ist das Suchvolumen in einer Region nach „Getränkelieferung“ unglaublich gering. Die Leute verbinden das eher mit einer Dienstleistung, die sie von ihren Großeltern kennen. Dann erzeugen wir ja den Bass – „Das gibt es ohne Lieferaufschlag, ohne Telefonieren!“ – und müssen nur das angestiegene Suchvolumen an der richtigen Stelle abgreifen.

(Also anfangs hohes Invest und danach organisch weiter, fasst Alex zusammen.)

28:20

Alex: Arbeitet ihr auch mit Wartelisten? So in etwa: Ich melde mich schon in Kiel an und dann seht ihr, dass hier schon 30.000 Menschen die App runtergeladen haben und dass ihr vielleicht hier mal ein Lager eröffnen solltet…?

Christopher: Das tun wir. Wenn du jetzt versuchen würdest, dich in Kiel anzumelden, würdest du zu einer Seite weitergeleitet werden, wo wir deine E-Mail-Adresse abfragen und dir dann Bescheid geben, sobald wir da sind. Erstens ist das ein guter Indikator dafür, wo wir das nächste Lager eröffnen sollten und zweitens gibt uns das ein gutes Werkzeug für die Zeit direkt nach der Eröffnung.

(Alex versucht sich zur Sicherheit voranzumelden, damit er die Eröffnung im hohen Norden nicht verpasst. Hoffnungen, dass es bald so weit ist, mache er sich allerdings keine großen: Kürzlich erst habe Kiel endlich Elektroroller bekommen… Christopher tröstet: Bei der mit Münster vergleichbaren Bevölkerungszahl könne man damit rechnen, dass es nicht allzu lange dräue, bis Flaschenpost in die schleswig-holsteinische Hauptstadt komme.)

30:30

Alex: Wie treu ist denn so ein Flaschenpost-Kunde? Vermutlich springt er nicht so bald wieder ab, weil ihm das Kistentragen fehlt…

Christopher: Grundlegend sind unsere Kunden extrem treu und rutschen in ein Quasi-Abo-Verhalten rein. Zwar bieten wir keine Abonnements an, aber wie sehen, dass gut 75% der Kunden einmal im Monat oder öfter bestellen. Nach einem Jahr sind diese drei Viertel immer noch dauerhaft aktiv. Das macht sehr viel Freude!

Wenn wir Kunden, die nicht mehr bestellen, nach ihren Gründen fragen, ist der Hauptgrund, dass sie weggezogen sind. Insbesondere am Anfang, als wir nur in Münster aktiv waren, war es Kundenabwanderungsursache Nummer Eins, dass Studenten nach ihrem Studium weggezogen sind. Das macht umso mehr Hoffnung. Mit unseren 23 Hallen haben wir nämlich so ungefähr die Hälfte dessen, was wir für Deutschland brauchen – und je mehr vom Land wir abdecken, desto weniger bleibt dieser Grund für customer churn bestehen.

32:25

Alex: Eine naheliegende Frage kam aus der Kassenzone-SMS-Gruppe. Setzen wir den Fall, dass ein Vollsortimenter wie Rewe an dieses Segment rangeht: Welchen Grund gäbe es dann noch, bei euch zu kaufen?

Christopher: Sagen wir es mal ganz salopp: Wir fangen mit dem an, worauf man gar keinen Bock hat. Dinge nach Hause schleppen! Wir nehmen dem Kunden genau das ab, was er nicht machen möchte. Aktuell liefern wir Getränkekisten aus. Diese messen 30x40x20 cm. Das könnte aber natürlich eine Kiste voll mit anderen Sachen sein. Das heißt: Für mich sind Getränke der Weg, um zum Kunden zu kommen, bevor man im nächsten Schritt selber weiter geht.

Alex: Aber ein Vollsortimenter wäre da im Vorteil, weil ich auf seiner Webseite ja nicht nur Flaschen zusammenklicke, sondern auch andere Produkte. Zudem gibt es schon Standorte, wo ihr mit einem Vollsortimenter Überschneidungen habt: Picnic. Wie verträgt sich das? Denn ich frage mich schon, ob es für einen durchschnittlichen Kunden die Notwendigkeit gibt, bei beiden Diensten dabei zu sein.

Christopher: Es verträgt sich gut. Was wir sehen: Je aufgeklärter so ein Markt ist – und im Zweifelsfall klärt die Konkurrenz den Markt mit auf –, desto schneller geht das. Zudem legen gerade die Vollsortimenter nicht so den Wert darauf, Getränkekisten auszuliefern, weil es mit das schwerste, sperrigste Gut ist, was man sich so aus dem Supermarkt mitnimmt. Dazu ist es noch relativ margenschwach und somit eher unattraktiv.

Die Logistik bei einem Vollsortimenter hat auch ganz andere Herausforderungen: Kühlkette, Haltbarkeit – und so eine Kiwi kann man nicht zwischen zwei Getränkekisten im Lieferwagen packen… Das sind Komplexitäten, die man mit Getränken nicht hat. Dafür die Sperrigkeit und die Schwere. Der Kunde wird oft dafür abgestraft: Beim einen oder anderen gibt es für zu viele Kisten Lieferaufschläge oder Begrenzungen auf die Gesamtmenge. Wenn ich nur sechs Kisten bestellen darf, aber eine Geburtstagsparty schmeißen will, reicht das nicht. Dann ist man schnell wieder bei Flaschenpost.

(Diese Spezialisierung sei ja auch im stationären Handel zu beobachten, argumentiert Christopher weiter: Supermärkte einerseits und Getränkemärkte andererseits.)

36:00

Alex: Kehren wir den Spieß um: Ihr könntet ja auch anderes ausliefern, was euch zu einer Gefahr für Vollsortimenter macht.

Christopher: Weihnachtsbäume sind zur entsprechenden Zeit Teil unseres Sortiments – auch dieses Jahr wieder. Auch voluminöses wie Klopapier, das auf einem Fahrrad nervt, liefern wir aus sowie Putzmittel und ähnliche Produkte. Mittlerweile führen wir in Münster zudem ein komplettes Supermarktsortiment.

Alex: Postleitzahl… 48151. Das gebe ich mal ein, damit ich euer Supermarktsortiment sehe.

Christopher: Das ist gerade gestern Nachmittag live gegangen!

Alex: Sperrige Dinge, die die Leute ungern abholen: Da fällt mir Tierfutter ein. Oft sind das so Säcke zwischen 5 und 25 Kilo…

Christopher: Da sind wir in den ersten Testläufen drin. Tierfutter passt zu Getränken: sperrig, schwer, voluminös. Wir gingen aber zunächst in Richtung Komplementärprodukte: Die Packung Chips zum Kasten Bier für den Privatkunden zum Beispiel sowie Milch und Kaffee fürs Büro bei Firmenkunden. Danach ging es an eher un-emotionale, nichtverderbliche Sortimente wie Putz- und Waschmittel. Und jetzt kommt in Münster der Schritt zum Vollsortimenter inklusive Tiefkühl- und Frischeware.

(Da will Alex direkt mehr zur Logistik wissen. Hieß es doch eben gerade, dass Vollsortimenter andere logistische Herausforderungen zu meistern hätten. Christopher erklärt, man habe am bestehenden Münsteraner Standort einen Dark-Store aufgebaut. Lieferungen würden dann im Format einer Getränkekiste zusammengefasst. Vollsortiment sei – bestätigt Christopher auf Nachfrage – eine der am häufigsten vorkommenden Kundenanfragen gewesen. Jetzt müsse man sehen, wie gut das angenommen wird.)

40:05

Alex: In Münster gibt es euch seit 2016. Welchen Anteil des dortigen Getränkeumsatzes entfällt mittlerweile auf euch? Picnic ist in ihrer Gründungstadt wohl bei 7% bis 8% Marktanteil im LEH.

Christopher: Hier in Münster verkaufen wir rund jede dritte Flasche Mineralwasser, was sich gut auf die allgemeine Marktdurchdringung hinüberspiegeln lässt. Denn fast jeder dritter Haushalt in der Stadt bestellt einmal im Monat bei uns.

Alex: 30% ist enorm viel. Gibt es irgendwo eine Begrenzung aus deiner Sicht – etwa weil das Maximum an Online-Kunden erreicht worden ist?

Christopher: Ich glaube, unsere Umstellung auf Vollsortiment wird der potenzielle Marktanteil immer weiter nach oben öffnen. Grund Nummer Eins, warum die Leute nicht mehr bei uns bestellen: Weggezogen. Grund Nummer Eins, warum sie überhaupt nicht bei uns bestellen: Weil sie ihre Getränke immer beim Einkaufen im Supermarkt mitnehmen. Ich sehe nicht, warum wir nicht zwei von drei Kunden hier in Münster an uns binden könnten.

(Alex fragt sich, ob schon Supermärkte oder Getränkemärkte in Münster haben zumachen müssen. Die Faustregel des HDE – „mehr Fläche gleich mehr Umsatz“ – stimme ja nämlich nicht. Zumal die Leute nicht mehr trinken können, als sie es jetzt tun. Christopher glaubt allerdings schon, dass Flaschenpost neuen Umsatz generiere und nicht nur aus dem stationären Einzelhandel abziehe. Wer Mineralwasser mag, aber keine Kisten schleppen mochte, könne es jetzt einfach liefern lassen. Alex verspricht, die Gewerbeabmeldungen in Münster nachzuverfolgen.)

43:45

Alex: Logistikinfrastruktur und Lieferflotte habt ihr – und dazu habt ihr den Kundenzugang. Da kommt bei mir schnell die Frage nach Plattformstrategie auf. Denkt ihr darüber nach, Dritten eure Struktur zugänglich zu machen?

Christopher: Erst Testläufe haben wir schon gemacht. Wenn man bei so vielen Haushalten so regelmäßig vorfährt, bietet es sich nämlich an, etwa Pakete mit zurückzunehmen. Denn letztendlich sind wir ein Logistikunternehmen mit extrem starker IT-Kompetenz. Genau das ist Getränkelieferung: Logistik und die dahinter notwendige IT, um diese nachhaltig kosteneffizient zu betreiben.

(Alex fragt nach eventuellen Plänen für Internationalisierung. Christopher bejaht: Nachbarländer stünden auf der Agenda, selbst wenn es noch viel in Deutschland zu tun gäbe. Danach will Alex die Einschätzung von Christopher zum neuen Berliner Super-Schnelllieferdienst Gorillas hören, von dem im letzten Food-Podcast mit Udo die Rede war. Christopher: Der Vorteil von 10 Minuten gegenüber 120 Minuten erschließe sich ihm nicht. Die zwei Stunden erlaube ja genug Flexibilität.)

47:20

Alex: Die andere Möglichkeit, die ihr als Plattform habt: Marken wie etwa Coca Cola Bannerwerbung auf eurer Webseite zu verkaufen, damit sie Kunden besser erreichen.

Christopher: Wir haben schon einige Banner.

Alex: Aber so einen hohen Anteil eures Umsatzes, wie etwa AMS für Amazon, stellt das nicht dar?

Christopher: Media-Einnahmen sind nicht ganz unwesentlich. Aber wir verfahren nach dem Motto „eins nach dem anderen“. Wir wollen nicht zu viel Komplexität auf einem Schlag aufbauen und haben uns damit bislang gut entwickelt.

Alex: Überhaupt hört sich eure Entwicklung bilderbuchmäßig an – bis auf die Tatsache, dass ihr noch nicht in Kiel seid! Gibt es andere Sachen, die nicht so gut gelaufen sind?

Christopher: Zum Glück ist nichts Größeres schiefgelaufen. Aber es gibt viele Kleinigkeiten, die man auf dem Weg lernt – einige auf dem harten Weg. Diverseste Launches haben sich um einen Tag oder gleich mehrere verspätet. Oder im Kundenaufbau: Jetzt fokussieren wir uns – wie ich vorhin erzählte – auf Reichweite in den ersten Monaten; das war uns aber nicht vom Anfang an so klar. In den ersten Standorten waren wir deutlich vorsichtiger und unsere Wachstumskurven in den Standorten Zwei und Drei verliefen entsprechend flacher. Es hat eine Weile gedauert, bis wir verstanden haben, wie mutig man in den ersten Monaten sein muss. So gab es Lernkurven an vielen Stellen, die sehr steil waren (und es immer noch sind).

(Zum Schluss will Alex mehr über die Pläne für 2021 erfahren: Wie besprochen stehen Sortimentserweiterungen, Internationalisierung und Hebeln der Lieferinfrastruktur an. Noch einmal zum Thema Wettbewerb: Christopher unterstreicht, Konkurrenz – etwa durch Durstexpress – belebe das Geschäft. Alex verweist im Gegensatz auf Beispiele wie Flixbus oder Delivery Hero: Er glaubt hier an einen Winner-takes-all-Markt und wette, dass Flaschenpost eines Tages Durstexpress für einen symbolischen Euro übernehmen werde…)


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