Flixbus und die (Bus-) Fernreise zum Unicorn mit Daniel Krauss

Vor einigen Jahren war Daniel von Flixbus bereits schon einmal zu Gast bei Kassenzone am DMEXCO Stand von Spryker. „Damals“ war Flixbus noch kein Unicorn, mittlerweile ist es aber gemessen an der Firmenbewertung eine der erfolgreichsten Gründergeschichten in Deutschland. Die beeindruckende Geschichte ist Basis für diese Folge. Inbesondere die kaufmännischen Hintergründe des Erfolges werden hier behandelt und es zeigt sich mal wieder, dass ein weiteres Mal Geschwindigkeit gepaart mit exzellenten technischen Fähigkeiten den Unterschied gemacht haben. Genau diese Fähigkeiten dürften Flixbus dabei helfen auch andere Märkte zu erobern. Respekt!

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Fernbusse Digital mit Daniel Krauss, Gründer von Flixbus

Mit Titeln hält sich Daniel Krauss, einer der drei Gründer von Flixbus, nicht lange auf: Er sagt von sich, er sei „eine Mischung aus CEO, CTO, COO. Hauptsache: „feet on the ground“ und operativ involviert. Angefangen im Zuge der Liberalisierung im Fernbusverkehr 2013, bietet Flixmobility (der Zusatz ‚bus‘ wurde 2016 eingetauscht) mittlerweile auch Züge an – alles als Chartergeschäft, sprich: Flixbus besitzt keinen einzigen Bus, noch beschäftigt es direkt auch nur einen der vermutlich rund 7000 Busfahrer, die die Flix-Gefährte den Autobahnen entlang steuern. Mit diesem Plattformansatz verkaufen die 1.500 Mitarbeiter von Flixmobility mittlerweile rund 50 Millionen Fahrgästen im Jahr Bus- und Zugreisen – und das nicht mehr lediglich europa-, sondern in 30 Ländern weltweit. Eine fulminante Expansionsgeschichte, die Alex hier thematisch unpassenderweise per Ferngespräch (und nicht nach einer Busreise) im Selbstest abfragt.

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„Wir haben nie gezweifelt – und immer Investoren gefunden, die uns finanziert haben“

6:45

Alex: Umsätze kommentiert ihr ja direkt nicht, aber in der Presse liest man oft ‚neunstellig‘. Zu eurem Modell: Ihr besitzt keine Busse, sondern arbeitet mit Busunternehmern zusammen, die euch die Fahrzeuge und Fahrer zur Verfügung stellt. Nehmen wir an, ich buche heute für 20 Euro von Kiel nach Berlin: Wie teilt sich mein Umsatz auf?

Daniel: Gott sei Dank besitzen wir keine Busse! Die sind im Besitz unserer Mobilitätspartner – auch die Züge. Sie können also neben Flixbus auch anderes Geschäft wie etwa ÖPNV in Städten oder Schulverkehr machen. So haben sie die Fahrzeuge und die angestellten Fahrer und wir stellen ihnen die Plattform, den Vertrieb, den Kundenservice bereit. Wir teilen uns die Verantwortung gegenüber den Kunden und eben auch den Umsatz. Von 70:30 kann man da sprechen – 70% bekommen die Busunternehmer. Die Aufteilung ist übrigens über die Zeit dynamisch: Anfangs brauchen die Busunternehmer auf einer neuen Linie mehr, damit das überhaupt anläuft.

Alex: Gehen sie denn ins Risiko, wenn ihr eine neue Strecke anbietet? Kann man zu euch kommen und – solange sie die gesetzliche Definition einer Fernbusreise von über 50 Kilometer verläuft – einfach eine neue Route anbieten?

Daniel: Frei Vorschläge nehmen wir nicht mehr, aber wir prüfen Sachen, die an uns vortragen werden, auf Profitabilitätsaussichten. Früher war das anders. Denn wir haben auf das regionale Knowhow der ortsansässigen Busunternehmen gesetzt. Wenn eine neue Strecke anläuft, bieten wir den Busunternehmern immer so eine Art ‚Grundabsicherung‘. Es kann ja nicht sein, dass sie in die Röhre gucken, wenn es nicht läuft.

Alex: Ich mache mein Browser auf: Kiel-Berlin gibt es für 39,99€ – vorausgesetzt, ich könnte jetzt in 10 Minuten losfahren. Fahrtzeit: 5 Stunden 25 Minuten. Fahre ich aber später um 18:35, kriege ich es für 15 Euro. Ist das wie bei Uber, dass alles über Angebot und Nachfrage gesteuert wird und der Preis schnell steigt, wenn die Fahrt fast ausgebucht ist?

Daniel: Es gibt mehrere Faktoren, die den Preis bestimmen, die zum größten Teil maschinell gesteuert werden – allerdings unter strategischer Mitsteuerung unserer Preisanalysten. Das hat hauptsächlich a) was mit Wettbewerb, b) was mit Auslastung und c) was mit Grundumsatz zu tun. Am Einfachsten ist es mit Airline-Pricing zu vergleichen. Was wir nicht tun, ist in die Preismaschine eingreifen, wenn was Drängendes ist: Wenn gestreikt wird, zum Beispiel. Da wurde Uber dabei erwischt, die Preise schlagartig zu erhöhen. Klar ist, dass, wenn Wochenende oder Feiertag auf einer gefragten Route ist, die Auslastung steigt und damit die Preise. Da kann es sehr drauf ankommen, ob man direkt beim Fahrer bucht oder schon vor drei Wochen in der App dein Ticket gekauft hatte.

(Alex habe selbst erlebt, dass man selbst bei Zugausfällen wegen Streik oder Unwetter noch für 25 Euro Flix-Tickets buchen kann. Dann sind die Busse eben irgendwann ausgebucht. Alex will nun zurückspulen zur Anfangszeit der Busliberalisierung: Schließlich sei es damals nicht klar gewesen, dass Flixbus zu einem Quasimonopolist auf dem Fernbusreisemarkt werden würde. Beim Wort Monopolist mahnt Daniel Vorsicht an: Werde Flixbus zu teuer, könne man halt die Bahn nehmen; es gebe Alternativen, ein Monopol sei es also keineswegs. Danach rekapituliert er die Vorgeschichte der Liberalisierung des Fernbusmarktes in Deutschland.)

15:45

Alex: Anfangs kurz nach der Novellierung des Personenverkehrsgesetzes gab es in Deutschland plötzlich viele Anbieter von Fernbusreisen: City-2-City, BerlinLinienBus, MeinFernbus, Megabus, ADAC-Postbus, ICBus… Dann seid ihr mit MeinFernbus zusammengegangen, danach kam die Übernahme von Megabus sowie wie Postbus. Nun habt ihr wohl 90% Marktanteil in Deutschland.

Was ich faszinierend finde: Ihr hattet jetzt 2013 weder bessere noch schlechtere Voraussetzungen, als die anderen. Ihr hattet keine Hundertmillion Euro und konntet nicht da sitzen und Tickets verschenken, um Marktanteile zu gewinnen. Was war aus deiner Sicht der Erfolgsfaktor? Ich meine, ihr seid wahrscheinlich deswegen Beinahe-Monopolisten, weil ihr einen besseren Job macht…

Daniel: Wir Gründer kannten uns schon lange, waren zusammen auf der Schule und arbeiten jetzt sehr lange miteinander in diesem Unternehmen. Warum ist das wichtig? Weil wir immer Bock haben, zu gewinnen! Wir sind halt kompetitive Typen. Und obwohl wir anfangs nicht den Plan hatten, den europäischen Marktführer zu bauen, haben wir in der Gemengelage dann Appetit daran gefunden.

So ging es immer darum, das allerbeste Produkt anzubieten und jeden Tag schnell Entscheidungen zu treffen. Das ist – glaube ich – essenziell. Die ganzen Übernahmen, die du gerade angesprochen hast, waren alles Risiken. Aber wir haben nie gezweifelt – und immer Investoren gefunden, die uns finanziert haben. Das haben andere nicht in dem Maße getan. Vielleicht, weil sie es nicht konnten. Die Corporates hatten jedenfalls kein Gefühl dafür.

Was Corporates auch nicht konnten: Wir haben uns vom Anfang an auf Daten verlassen. Im Marketing guckten wir als Team immer, wie wir jeden Euro ausgeben und den auch zurückbekommen. Die Instrumente verstanden die mit viel Konzerngeld ausgestatteten Konkurrenten nicht immer zu bedienen – und sie waren zudem schlichtweg von der Geschwindigkeit überfordert.

(Alex fasst seinen Eindruck zusammen: Fokus auf Produkt – also die Buchungsplattform sowie das Reiseerlebnis – und auf die schnellere Entwicklung dieses Produkts. Daniel bejaht: Man müsse die Bereitschaft haben, vielleicht mal Halbfertiges auf die Straße zu bringen, um es im Einsatz weiterzuentwickeln. In den ersten Tagen des Unternehmens habe die Busflotte beispielsweise sehr bunt ausgesehen: Man habe nicht gewartet, bis alles Flix-Grün gestrichen sei. Auch WLAN kam nach und nach. Damit täten sich Großkonzerne schwer. Alex bezieht das Gespräch hier auf Conway’s Law, nach dem große Firmen immer dazu verdammt seien, ihre interne Strukturen auch in kleinen Neugründungen zu replizieren.)

22:00

Alex: Du hast letztens im Gespräch mit dem Handelsblatt gesagt, dass es einer eurer größten Fehler am Anfang gewesen sei, die technische Entwicklung herzugeben. Warum?

Daniel: Es geht um Fokus. Anfangs gilt es, das Produkt an den Markt zu bringen. Das hatten wir dann auch gemacht und hatten auch gut Investorengeld, waren aber unternehmerisch noch nicht so risikobereit, wie wir es heute sind. Wir wussten, dass es schwierig ist und lange dauert, die Leute einzustellen, die man für eine Eigenentwicklung braucht, also haben wir anfangs auf einen Dienstleister zurückgegriffen. Im Nachgang wurde es für uns damit schwierig.

Rückblickend glaube ich, es wäre cleverer gewesen, das alles als Eigenentwicklung zu machen – auf die Unwägbarkeit hin, dass man nicht genau weiß, wann man fertig wird. Aber so standen wir eine Zeit lang da und waren davon abhängig, dass uns jemand Externes eine Änderung macht. Ich bin also froh, dass wir jetzt unsere eigene Plattform haben, auf der wir uns alles selber entwickeln können. Denn es geht um ein Vertriebsplattform, die schon etwas spezieller aus eine klassische E-Commerce-Plattform ist. Wäre es übrigens so etwas Standardmäßiges, würden wir Spryker nehmen! Aber wir verkaufen ‚verderbliche Güter‘: Eine Zeit, ein Sitzplatz – und nur eine Person kann sie haben. Da gibt es nichts mit Nachbestellung oder so Ähnlichem. Dann hat man oben darauf die Thematik, wie man einen Fahrplan baut. Da sind wir irgendwo zwischen Zügen und Flugzeugen von den Herausforderungen her – und das machen wir auch selbst.

In diesem Gefüge gilt es also, anpassungsfähig zu sein. Es war einfach eine dumme Situation, dass wir damals von Externen abhängig waren. Was wir daraus gelernt haben: Mittlerweile beschäftigen wir rund 250 Entwickler.

(Die Entwickler säßen in München, Berlin und irgendwo Unaussprechliches in der Ukraine.)

29:45

Alex: Stichwort andere Länder: Nehmen wir mal an, ihr würdet nach… Aserbaidschan gehen. Wie lange würde es dauern, bis ihr da die ersten 20-30 Verbindungen aufgebaut hättet?

Daniel: Hm, Aserbaidschan… Hauptstadt ist, glaube ich, Baku.

Alex: Glaube ich auch. Aber Ich schneide es raus, wenn wir uns dadurch zum Affen machen.

Daniel: Jedenfalls sind Sprache, Steuern und Währung in einem neuen Land meist kein Problem. Höchstens gibt es regulatorische Anforderungen, was die Abrechnung angeht. Also: Das könnten wir in wenigen Wochen hochziehen.

Alex: Eure Kasse für Expansion ist auf jeden Fall durch eure letzte, relativ große Finanzierungsrunde gedeckt! Ich schätze zudem, dass es für euch – und eure Investoren – attraktiver ist, früh in neue Märkte zu gehen und eine herausragende Stellung zu erreichen, als diese später gegen einen oder mehrere etablierten Wettbewerber erkämpfen zu müssen…

Daniel: Ganz unzutreffend ist die Sichtweise nicht. Nur diese Marktführerschaft muss man erst einmal aufbauen und verteidigen: Es wird nicht allein dadurch zum Selbstläufer, dass man früh da war. Zudem gibt es Länder, wo der Wettbewerb bereits sehr stark vertreten ist. Damit es für uns attraktiv ist, muss der Markt für ground transportation – also Verkehr zu Land, hauptsächlich Straße, aber auch Schiene – und groß genug sein. Dann geht es um Affinität: zum Busfahren, etwa, oder zu Online-Buchung. Danach geht es darum, dass der neue Markt möglichst an einen bestehenden anzuschließen ist, weil es einfacher ist, Skaleneffekte zu erreichen. So erstellen wir unsere Top-Ten, die wir aber auch regelmäßig hinterfragen, und arbeiten sie quasi als Backlog ab.

32:55

Alex: Du sagst, ihr müsst gar keine Busse kaufen: Wofür setzt ihr denn das viele Geld ein, dass ihr einwerbt?

Daniel: Je mehr wir wachsen, desto unterschiedlicher werden unsere Kundenstämme und umso mehr müssen wir uns anpassen. Zudem steuern wir eine der größten sich simultan bewegenden Fahrzeugflotten auf Erden in allen möglichen Ländern. Also haben wir einen enormen Aufwand im Bereich Technologie. Dann müssen wir zusehen, dass wir ein attraktives Produkt anbieten: Produktentwicklung, Anforderungsdefinition, Marktforschung. Da geht es unter anderem um Themen wie E-Busse. Da gucken wir mit den OEMs zusammen, was man alles tun kann. Und dann ist das Thema Vertrieb und Marketing natürlich elementar: Online-Marketing – vor allem in neuen Ländern, wo Kunden eventuell nicht mal unseren Markennamen kennen. Dann haben wir die Vertriebsstrukturen: Wir wollen ja sicherstellen, dass man immer, zu jeder Uhrzeit und überall ein Flixbus-Ticket kaufen kann.

Nicht zuletzt haben wir auch eine Kasse für anorganisches Wachstum: Die Polskibus-Kooperation ist ein Beispiel aus letzter Zeit, wie wir in einigen Märkten wie Polen nur zum Teil auf organisches Wachstum setzen. Das ist zwar nicht vorprogrammiert: Wenn aber sich eine Gelegenheit anbietet, wollen wir in der Lage sein, zuzugreifen. Im Tagesgeschäft und in reifen Märkten ist unser Kapitalbedarf allerdings relativ gering.

Alex: Ihr verknüpft ja so viele Strecken miteinander, es muss wahnsinnig kompliziert sein, passende Anschlüsse und Ketten für eure Kunden zu bauen. Wie geht ihr mit dem Thema um? Maximal viele Busse – etwa im Halbstundentakt – losfahren lassen und hoffen, dass sich das ausgeht?

Daniel: Nein, das ist für uns ein Schwerpunkt – und es ist übrigens das, was uns in meinen Augen von der Deutschen Bahn und von den Fluggesellschaften unterscheidet. Wir sind nämlich das erste Verkehrsunternehmen, das versucht, wirklich nachfrageorientiert sein Netz zu bauen. So geht es uns eben nicht darum, irgendein Angebot aufzustellen, nur weil es staatlich legitimiert ist. Was extrem anspruchsvoll ist – nicht nur mathematisch. Denn man kann hier einiges mit Software lösen, aber es ist kein Selbstläufer. Dann kommt dazu, dass jedes Land seine eigenen Regulatorik: Geschwindigkeitsbegrenzungen, Arbeits- und Ruhezeitvorschriften, usw. Zudem müssen wir das zusammen mit dem Buspartner kostenoptimiert hinbekommen. Wenn er in A sitzt, kann ich ihn nicht von B nach C fahren lassen.

Dieses ganze Geflecht optimiert auf die Straße zu bringen und einen soliden Fahrplan aufzustellen, ist eine Herausforderung – und das, was wir besonders gut können. Da bin ich ein bisschen stolz auf unsere Techniker und Angebotsplaner. Obwohl: Ich bin eigentlich stolz auf das ganze Unternehmen – auf alle.

(Alex weist darauf hin, dass das Produkt Flixbus von vielen Menschen gemacht wird – auch von teils schlecht gelaunten Busfahrern oder nervigen Sitznachbarn. Ob das Flixbus merke, wenn gehäuft Beschwerden über einen Busfahrer eingehen und ihn dann aus dem Verkehr ziehen? Erst einmal beantwortet Daniel die Frage mit einem Lobgesang auf die Menschen, die gern Busfahren und zum Flix-Experience positiv beitragen. Dann listet er auf, welche Maßnahmen Flixbus ergreife, um die Fahrer – bei denen auch Arbeitskräftemangel herrscht – bei Laune zu halten, wenn sie für Flix unterwegs sind. Aber es führe kein Weg daran vorbei: Sprachbarrieren, Übernachtungen an fremden Orten, einfach mal schlechte Tage – einiges könne dazu führen, dass Busfahrer nicht immer mit strahlendem Lächeln die Fahrgäste begrüßen. Unter den internen KPIs sei der Fahrer ein wichtiger Punkt neben WLAN und Pünktlichkeit: Alles drei müssen möglichst oft stimmen.)

41:45

Alex: Ihr seid ja in die USA gegangen: Da kennt man aus Filmen diese Greyhounds. Wie war es denn für euch, in diesen Markt zu gehen – und wie ihr dort wahrgenommen werdet?

Daniel: Das ist eine Herausforderung, aber da hilft uns unsere Technologie und die Offenheit der Menschen dem Thema Langstreckenbus gegenüber. Da mussten wir für Fernbusse als Verkehrsmittel keine marktvorbereitende Werbung machen. Was wir den Leuten allerdings schon beibringen mussten: Dass der Bus wieder sexy sein kann. Deswegen haben wir zum Beispiel an der Westküste angefangen und haben auch Virtual-Reality-Prototypen in den Bussen mitangeboten in dem Ziel, ein jüngeres Publikum für den Bus als Verkehrsmittel zu gewinnen, die ihn zwar kannten, aber keinen Bock auf ihn hatten.

Das hat sehr gut funktioniert. Ansonsten ist das Geschäftsmodell das gleiche und wir machen das, was wir in allen anderen Märkten auch machen – aber vielleicht doch noch etwas mehr dort: Alles so lokal wie möglich. Ja, die technologischen Plattform kommt aus Deutschland, aber wir haben in Los Angeles und New York relativ große Teams sitzen, wo Traffic Control, Kundenservice und Angebotsplanung hauptsächlich sitzen. Wenn wir Leute vor Ort haben, hilft uns das, den Markt besser zu verstehen.

So gucken wir in neuen Ländern, dass wir ein lokales Management und ein lokales Team finden, die Lust auf Flix haben. Sie kommen dann für paar Tage in unsere Sitze nach Berlin und München, gehen zurück und bauen vor Ort einen neuen Standort auf. Es klappt nicht immer ganz so – nicht im Balkan, zum Beispiel – aber so ist in den allermeisten Fällen der Ablauf.

(Alex fragt nach den weiteren Herausforderungen im US-Markt. Neben der Differenzierung zu Greyhound und den Aufbau eines lokalen Teams sei es, so Daniels Antwort, auch darum gegangen, die Produktqualität sicherzustellen: gute Busse, gefragte Verbindungen, zuverlässige Pünktlichkeit. Zudem sei es so, dass man, nur weil man Englisch spricht, noch lange nicht den Markt USA verstehe.)

45:50

Alex: Was sind denn so die KPIs im Mobilitätsgeschäft?

Daniel: Kundenzufriedenheit (also NPS), natürlich Pünktlichkeit und Profitabilität, wobei hier natürlich wie vorhin angesprochen die Auslastung eine wichtige Metrik ist sowie die realisierte Verkaufspreise. Intern haben wir natürlich auch unsere Themen: Wie ist die Mitarbeiterzufriedenheit, wie gut schaffen wir es, offene Stellen zu besetzen. So haben wir an übergeordneten KPIs vielleicht zehn Größen, über die wir zu steuern versuchen. Ins Detail geht es dann mit Leuten, die für eine Region zuständig sind oder vielleicht für einen Bereich wie operativen Kundenservice oder Marketing. Bei Letzterem würde es natürlich darum gehen, was kostet mich einen Kunden, wenn ich ihn für uns akquiriere und welchen Beitrag bringt er auf die Dauer dann ein?

Alex: Setzen wir voraus, du wirst morgen Chef von Bahn.de oder von der Navgiator-App. Da war letztens in der Debatte darum, ob Soldaten und deren Angehörige bei der Bundeswehr umsonst fahren dürfen sollen. Da fiel die Aussage von der Bahn, allein der Programmierungsaufwand dafür würde 20 Millionen Euro kosten. Wie blickst du auf so etwas? Konkurrenz müsst ihr wohl nicht fürchten, oder…?

Daniel: Ich bin kein Bahnprofi. Und durch unsere Flixtrains habe schon ein besseres Verständnis davon, wie komplex der Zugbetrieb ist. Das vorneweg geschickt. Allerdings: Diese spezifische Aussagen könnte man schon zweifelhaft finden. 20 Millionen? Und dabei sprechen wir nur vom Online-Portal! Für die Summe, baue ich dieses ganze Portal einfach mal neu!

49:50

Alex: Es wird immer wieder gerätselt, ab wann man eigentlich im Fernbusgeschäft Geld verdient. Eine Zahl die ich gelesen haben: Ab 8 Cent pro Fahrgast pro Kilometer in einem gut ausgebuchten Bus schreibt ihr schwarze Zahlen.

Daniel: So pauschal kann ich es natürlich nicht sagen, aber die Zahl steht in einem Korridor, der nicht ganz falsch ist. Einige Einzelfaktoren sind auch sehr wichtig: Ist das ein Doppeldecker? Viele Dinge wirken auf den Wert an, ab wann eine Fahrt sich lohnt: Diese Grenze kann bei 0,08€, 0,10€, oder 0,12€ liegen.

Alex: Und aus Frankreich kommt neuerdings ein neuer Konkurrenzversuch von BlaBlaCar…

Daniel: Ja, das ist ernstzunehmender Wettbewerb.

Alex: Muss ja auch spannend bleiben, nachdem so viele aufgegeben haben.

Daniel: So ist es.

(Daniel schießt mit einer Aussicht darauf, wie sich Flixbus dem neuen Wettbewerb zu stellen gedenkt. Warum nicht mit Flixcar, wo es nun BlaBlaBus gibt? Alex bittet um ein Nachfolgetermin, damit die klassischen Kassenzone-Fragen gestellt werden können: Wo kommen die Kunden her? Wie loyal sind sie? Was geben sie bei einem aus?)

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2 Antworten

  1. Avatar Bastian Ehrlich sagt:

    Wieder einmal ein hochinteressanter Beitrag, der wirklich spannende Einblicke in die Branche der Mobilität gibt. Freue mich schon auf den Nachfolgebeitrag.

  2. Avatar Julia sagt:

    Verdient sicher grossen Respekt so ein Unternehmen zu bauen. Jedoch mal eine Kundensicht: Habe Flixbus getestet und weiss jetzt wieder die Bahn zu schätzen, warum? In den ca. 45 Min. Wartezeit am Busbahnhof waren alle FlixBusse verspätet. Es gab keine Info direkt vor Ort oder wie z.B. Verspätungsalarm über App. Telefonhotline besetzt. Für eine Strecke von 272 km wurden 5,1 Std. angegeben, allerdings waren wir dann gut 45 Min. später als geplant am Zielort. Mein Sitznachbar war so breit, dass er hätte 2 Sitze buchen müssen. Der Bus war leider voll. Er schien voller Teenager zu sein, die sich mit Videos vergnügten. Wlan ging so lala,…habe ich nicht genutzt. Hinter mir saß eine ältere Dame, die bereits 5 Std. früher zugestiegen war, ich machte mir schon echte Sorgen um sie. Alles in allem, für mich war der Komfort unterirdisch. Der Preis war jetzt auch kein Knüller, weil kurzfristig gebucht, also vergleichbar mit einem Bahnticket mit Bahncard bei rechtzeitiger Buchung, Mein Fazit, der Reise „Discounter“ ist für mich keine Konkurrenz zur Bahn, diese ist einfach i.d.R. (jaja, Verspätung…) schneller am Ziel.

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