Philips Vertriebsstrategien mit Marlies Gebetsberger

Marlies Gebetsberger verantwortet die Personal Health Produkte von Philips in DACH und erklärt im Podcast ausführlich welche Rolle die verschiedenen Vertriebskanäle für Philips haben und warum sich der Konzern zunehmen auf das Thema Gesundheit konzentriert. Das Thema Direktvertrieb spielt bereits eine große Rolle bei Philips, aber wie es in Zukunft aussehen wird ist zum Teil noch offen. Können wir auch in 20 Jahren unsere elektrischen Philips Zahnbürsten bei DM kaufen? Aus ihrer Sicht spielt der Handel auch in Zukunft eine ganz zentrale Rolle bei Philips, allerdings besprechen wir im Podcasts einige Direktvertriebsoptionen die nicht nur auf den ersten Blick mehr als spannend aussehen.

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Vertriebsstrategien mit Marlies Gebetsberger, Verkaufsleiterin DACH bei Philips

Marlies Gebetsberger verantwortet für Philips Personal-Health-Produkte in DACH: Von der elektrischen Zahnbürste bis zur Kaffeemaschine geht es im Segment im breitesten Sinne um Konsumentenprodukte. In diesem Bereich macht man sich bei Philips schon seit Längerem Gedanken darüber, wie man direkte Vertriebswege zum Kunden aufbauen kann. Darum geht es in diesem Podcast – aber eben auch darum, was Philips mit bestehenden Handelspartnern online erreichen möchte und warum der Konzern nach wie vor auf Amazon zu finden sein wird.

„Direktvertrieb ist für uns eine absolute strategische Priorität.“

3:30

Alex: Wer – wie ich – oft im Hamburger Hauptbahnhof aus- und umsteigt, der kennt das große Philips-Logo, das an der Südseite der Halle prangt. Deswegen habe ich mir immer wieder gedacht: Die müssen auf jeden Fall mal in den Podcast! Marlies, erzähl mal bitte zuerst, wer du bist und was du machst.

Marlies: Wie man beim Namen „Gebetsberger“ vermuten könnte, bin ich keine gebürtige Norddeutsche, sondern komme aus Österreich. Dort bin ich auch aufgewachsen und habe studiert – internationale Betriebswirtschaft auf der WU. Danach war ich im Ausland und habe in Frankreich und Kanada weiterstudiert. Danach fing ich in Hamburg an – bei Unilever. Das geht es natürlich um Verbrauchsgütern – sogenannte FNCG (fast-moving consumer goods, zu Deutsch: Schnelldreher). Damit war ich im Konsumentenbereich angekommen. Als ich das erste Mal vor rund sechs Jahren Kontakt zu Philips hatte, war ich ehrlich gesagt überrascht, dass sie auch in FNCG unterwegs sind. Sie hatten aber im Segment viel Spannendes vor und lebten ein starkes Unternehmertum vor, das mich sehr beeindruckt hat. So bin ich zu Philips gekommen.

Ich fing im Bereich Kaffee an. Das ist vielen zwar nicht bewusst, aber wir haben nämlich eine Kaffeemaschinensparte. Und diese Sparte haben wir wieder auf einen Erfolgskurs gebracht. Nach einer Baby-Pause übernahm ich die Marketing-Leitung für den Konsumentenbereich bei Philips, bevor ich April letzten Jahres in die Unternehmensführung gekommen bin und die Verantwortung für den gesamten Konsumentenbereich übernommen habe. Bei Philips nennen wir das Segment „Personal Health“.

(In der Vorbesprechung des Podcasts fiel Alex auf, dass er gar nicht mehr wusste, wann er das letzte Mal ein Philips-Produkt gekauft habe. Ein Blick in sein „privates ERP“ – sprich: die Amazon-Historie – verriet: einen Kopfhörer, zweimal Leuchten, einen Haartrockner, eine Kaffeemaschine und 2007 noch einen DVD-Player. Abgesehen vom mittlerweile obsoleten DVD-Player kommen nur der Haartrockner und die Kaffeemaschine wirklich von Philips: Kopfhörer und Beleuchtungsmittel seien Lizenzprodukte, so Marlies. Denn vor einigen Jahren habe Philips den Entschluss gefasst, die extreme Vielfalt der Sparten zu reduzieren und sich auf Gesundheit zu konzentrieren. Consumer Electronics wurde  in der Folge abgestoßen. Auch die Traditionslinie Beleuchtung – einst machte das 128 Jahre alte Unternehmen mit der „Glühlampe“ Sensation – ging in der Firma Signify  auf und sodann an die Börse. Kommendes Jahr wird dann die altehrenwürdige Sparte Haushaltsgeräte – Wasserkocher, Bügeleisen & Co. – abgetrennt werden.

Allerdings hat der verbleibende Bereich Gesundheit und Medizin ebenfalls Tradition bei Philips: Bereits 1927 kaufte der niederländische Konzern das Hamburger Unternehmen Röntgen Müller, weshalb der DACH-Sitz von Philips noch in der Hamburger Röntgenstraße angesiedelt sei. Bei Philips sehe man es so, dass der Patient gleichzeitig Konsument ist und umgekehrt. Deshalb liege für den Konzern in diesem Bereich die Zukunft. Beispiele für die Schnittstelle zwischen Verbrauchsgüter und Gesundheit: Baby-Mutter-Produkte, Zahnpflege, Schlaf – dabei immer mit dem Fokus auf Digitalisierung, weshalb Philips nicht etwa anfangen werde, Matratzen herzustellen, wie Marlies auf Anfrage betont…)

11:10

Alex: Auf Wikipedia schätzt man den Umsatz des Gesamtkonzerns auf 18-21 Milliarden Euro je nach Jahr. Wie groß ist denn der Konsumentenanteil?

Marlies: In DACH setzt sich der Umsatz ungefähr zur Hälfte aus der Konsumentensparte und zur Hälfte aus klassischen Medizinprodukten zusammen. Beide Bereich wachsen auch – trotz Covid.

Alex: Und wie habt ihr denn bisher im Konsumentenbereich verkauft?

Marlies: Wir haben relativ früh das Thema Online aufgegriffen, weil wir gesehen haben, dass das gerade in unserem Bereich wichtig sein würde. So arbeiten wir schon seit Jahren mit Amazon zusammen. Aktuell kommt rund die Hälfte unseres Umsatzes noch über den stationären Handel und die andere Hälfte bereits über Online – Tendenz für E-Commerce: stark wachsend.

Alex: Es gibt keine Philips-Flagship-Stores, oder?

Marlies: Nein, stationären Direktvertrieb haben wir nicht. Das ist auch nicht unsere Strategie. Deswegen sind wir auch im Zukunft daran interessiert, mit starken Offline-Partnern zusammenzuarbeiten. Das wird zwar anders sein als in der Vergangenheit, wird aber nach wie vor bei beratungsintensiven oder qualitativ hochwertigen, teilweise sehr hochpreisigen Produkten eine wichtige Rolle spielen. Wir sehen das als Teil eines holistischen Ansatzes zusammen mit Online.

13:05

Alex: Was wir immer wieder im Podcast feststellen: Nicht nur stationäre, sondern auch viele Online-Händler geraten in Schwierigkeiten, weil sie permanent dem Wettbewerb durch und auf Amazon ausgesetzt sind. So bleiben vielen Händlern, die bisher an der Handelsmarge verdient haben, oft nur zwei Möglichkeiten: eigene Produkte zu entwickeln oder der größte und billigste zu werden. Perspektivisch können es sich Händler also vielleicht gar nicht mehr erlauben, mehr als 10% ihrer Regalfläche mit Fremdmarken zu füllen.

Und dann bekommen die Marken, die Paletten durch den Einzelhandel schieben wollen, ein Problem. Als DM könnte ich nämlich irgendwann feststellen: „Philips Zahnbürste? Verkauft Rossmann 3 Cent billiger und online kann ich Amazon nicht schlagen. Da bin ich nur noch günstige Werbefläche – und muss die Fotos auch noch mitbezahlen!“ Angenommen, der – übrigens demnächst hier im Podcast zu hörende – Christoph Werner sieht das so, was ist dein Gegenargument?

Marlies: Wir sehen das ein bisschen differenzierter. Es hängt auch viel von der Kategorie ab – und von unserer Strategie. Teure, beratungsintensive Produkte, bei denen es um Gesundheit geht, kann man zwar Online anbieten, sie sind aber durchaus für Offline ein Fall. In China oder auch in USA etwa gibt es in vielen Malls auch Gesundheitszentren mit Ärzten, Beratern usw. Die medizinische Versorgung wird also im Kontext Einzelhandel angesiedelt. Unsere Vision ist, dort mit den Händlern eine Verbindung herzustellen – und da müssen wir helfen, weil sich viele Händler im Bereich Gesundheit nicht auskennen.

16:00

Alex: Sind Apotheken also ein wichtiger Teil eurer stationären Handelsstrategie? Oder überwiegt da klassische Drogerie?

Marlies: Wir arbeiten sehr stark mit Drogerien zusammen – und der Bereich Apotheken verändert sich gerade radikal. Im Segment Mutter-Kind haben wir durchaus eine Vertrieb über Apotheken. Aber Drogerie überwiegt – vor allem in Deutschland.

Alex: Machen wir das an einem Produkt fest. Wir haben auch eine elektrische Zahnbürste von Philips zu Hause, die meine Frau in einem Drogeriemarkt gekauft haben muss, weil es bei mir in der Amazon-Historie nicht auftaucht. Wie seht ihr zu, dass ihr da oben im Regal steht? Gibt es doch bestimmt Hunderte Marken, die versuchen, elektrische Zahnbürsten an den Konsumenten zu bringen. Da fällt mir sofort Xiaomi als Konkurrent ein…

Marlies: Klasse, dass du sie ansprichst! Xiaomi hat nämlich in Wien, wo ich letztens wieder im Urlaub war, einen Flagship-Store. Den habe ich mir natürlich sofort angeguckt und es hat mich in meiner Auffassung bestätigt, wie wichtig es ist, die Qualität eines Produkts erlebbar zu machen. Da guckt man sich zum Beispiel ihre Zahnbürsten für 15-20 Euro an und kann sie vor Ort ausprobieren. Das ist spannend.

Im Kontext Einzelhandel heißt das: Aus unserer Sicht ist es sehr wichtig, dort für Konsumenten zugänglich zu sein, damit sie sich von unserer Produktqualität überzeugen können. Klar wird es Leute geben, die alles online machen. Für so Produkte wie Philips Lumea allerdings – Haarentfernung mit Licht; Kostenpunkt bis zu 500 Euro – mag die Konsumentin zwar online anfangen und Bewertungen lesen – und wir sehen zu, dass sie dort fündig wird…

Alex: Nicht so mein Bereich! Ich google das schnell mal. Ah, in der Tat: Amazon-Bewertungen.

Marlies: Riesentrend! Praktische Haarentfernung und gerade in Zeiten von Covid wollen die Leute nicht mehr in den Kosmetik-Salon. Jedenfalls – worauf ich hinauswollte: Auf der Seite der Konsumentin ist der Preis natürlich eine Kaufbarriere und es ist wichtig, sich das Produkt in Echt angucken zu können. Da ist im Handel die Beratungsleistung wichtig. Und deswegen ist es unsere Aufgabe, gemeinsam mit den Händlern zu definieren, wie wir zusammenarbeiten können.

Oder nehmen wir Kaffeevollautomaten: Sie kosten im Zweifelsfall mehrere Tausend Euro und es geht um Geschmack und Genuss. Da ist es für den Käufer gut, eine Kostprobe irgendwo machen zu können und zu sehen, wie das Gerät funktioniert. Aber da brauche ich wirklich Beratung beim Händler: Reicht es doch nicht, die Geräte einfach alle nebeneinander aufzustellen!

Zurück jetzt zu deiner Ausgangsfrage: Wie ist das aus Sicht des Händlers? Da geht es darum, was wir als Marke mitbringen. Einerseits haben wir Innovation. Es ist kein Geheimnis, dass Dinge schnell kopiert werden, aber wir haben vieles für die kommenden Jahre vor. Andererseits haben wir die Markenstärke – und da arbeiten wir gerade intensiv dran. Vor allem mit Voice wird es zunehmend wichtig, eine starke Marke zu haben, weshalb wir im Marketing immer weiter von Promotionen, below-the-line-Anzeigen usw. weg und hin zu digitaler Markenkommunikation gehen.

(Alex will wissen, wie viel zusätzliche Marge die Marke „Philips“ gegenüber so etwas wie Xiaomi oder Eigenmarken hergibt, wenn beide bei DM ausliegen. „Viel“ antwortet Marlies: Philips-Zahnbürsten kosteten rund 30 Euro, während DM-Eigenmarken für 20 Euro gelistet werden. „Da können wir auch gut mithalten“ gibt Marlies Alex kämpferisch einen Spruch mit auf den Weg für sein Gespräch mit Christoph Werner.

Danach will Alex mehr über Haarentfernung erfahren. Die Suche nach „Lumea Prestige“ auf Amazon zeige: Philips besetze zwar die ersten Suchergebnisse; relativ schnell käme aber das erste China-Imitat für nur 25% des Zielpreises. Wie Philips damit umgehe? Marlies gibt sich entspannt. Wenn Konsumentinnen mit Licht an ihrer Haut arbeiteten, würden sie natürlich höchste Qualität wollen. Demnächst werde Haarentfernung mit Licht auch von der EU als medizinisches Produkt eingestuft, so Marlies. Sie sei gespannt, wie die Konkurrenz aus China die damit verbundenen Auflagen zu erfüllen gedenke. Sonst arbeite man an der Preisfrage mit einem Miet-Kauf „Try and buy“: Einstiegspreis 34,00€ statt UVP von rund 500 Euro. Zudem funktioniere Entfernung mit Licht nicht bei jedem Hauttyp, weshalb es gut sei, es ausprobieren zu können. Es gehe darum, Barrieren abzubauen, damit Konsumentinnen bei High-End-Produkten einsteigen – nicht darum, Preisschlachten zu gewinnen.)

27:00

Alex: Ihr vertreibt also ein Leasing- bzw. Abo-Modell für Haarentfernung mit Licht. Wie wichtig ist insgesamt bereits der Direktvertrieb für Philips?

Marlies: Direktvertrieb ist für uns eine absolute strategische Priorität. Dabei sind wir kein E-Commerce-Händler, also muss man fair sein: Es dauert eben eine gewisse Zeit, bis wir rausbekommen haben, wie man‘s macht! In den letzten Jahren und insbesondere in den letzten zwölf Monaten haben wir da recht viel investiert, haben einen Accelerator und arbeiten agil. Wir sind noch auf einer Reise, haben aber eine klare Vision: Wir wollen stärker wachsen als im Rest unserer Segmente. Vor allem, weil wir den Kontakt zum Endverbraucher wollen.

Das wird auch immer wichtiger werden. Und wir werden immer weniger – wie du es nennst – „Paletten schieben“. Unsere Strategie ist es, immer mehr Menschen entlang des Kontinuums von Konsumenten bis Patienten mit der Marke Philips in Verbindung zu bringen. Da geht es immer tiefer in gesundheits- und daher beratungsrelevante Bereiche rein. Und dadurch nimmt der direkte Kontakt an Bedeutung zu.

(Alex mutmaßt, dass die dahinterliegende Strategie darin bestehen muss, eine Anlaufstelle für Konsumenten in Sachen Gesundheit zu werden, um ihnen per cross-selling andere Produkte zu verkaufen. Das hätten bereits andere Hersteller versucht – Fissler oder WMF im Bereich Küche zum Beispiel – aber es sei meistens nicht aufgegangen, weil zu sehr vom Produkt und nicht vom Verbraucher aus gedacht wurde.

Marlies betont, Philips sei auf einer Reise: Am Thema Schlaf skizziert sie, wo es hingehen könnte. Der Konsument, der etwa mit einem Vibrationsband von Philips das Schnarchen abstellen will, brauche Beratung: Vielleicht handelt es sich ja um eine echte Schlafapnoe, bei der entsprechende Atmungstherapieprodukte angesagt sind. Deswegen packe man bei Philips nicht einfach alle Produkte direkt auf Amazon. Darüber hinaus laufe gerade in den USA ein Pilot in telemedizinischer Zahnheilkunde: Mit Zahnärzten baue Philips dort eine Plattform auf, die die immer größer werdende Zahl an zahnarztscheue Patienten mit Dentisten zusammenbringen soll. In Deutschland führe man mit Versicherern erste Gespräche.)

33:00

Alex: Ohne das negativ konnotierte Wort „Profiteur“ in den Mund zu wollen, würde ich vermuten, dass Philips gerade im medizinischen Bereich eher positive Effekte der Corona-Krise zu verzeichnen hat. Allerdings gab es ja Ladenschließungen…

Marlies: Die Medaille hat zwei Seiten. In der Medizintechnik haben wir viele Produkte, die gerade extrem relevant sind: Wir stellen ja Beatmungsgeräte her – also genau die Geräte, die März in den Krankenhäusern händeringend gesucht wurden. In Extraschichten und Überstunden haben in innerhalb weniger Wochen neue, günstigere Geräte entwickelt, damit auch in ärmeren Ländern sich Krankenhäuser damit versorgen konnten. Unter dem Strich ist das für unser Geschäft sehr gut. Andererseits fiel uns im Konsumentenbereich ein Teil der Umsätze weg, weil die Läden geschlossen waren. Da haben wir geguckt, wie wir digital stärker wachsen können. Und das ist uns auch besser gelungen, als wir gedacht hätten.

(Alex fragt, was mit dem Segment Kaffeemaschinen passieren soll. Schließlich gehörten sie zur zu veräußernden Sparte Haushaltsgeräte. Tatsächlich werden sie kommendes Jahr mit den Domestic Appliances abgetrennt, bestätigt Marlies.)

36:30

Alex: Wenn ich mir euren Amazon-Auftritt angucke, sehe ich, dass ihr dort klassische SEO betreibt: Bilder, Texte usw. Einige der Händler und Hersteller, die ich im Podcast gehabt habe, sehen aber mittlerweile davon ab, weil sie den Kanal Amazon nicht noch stärker ausbauen wollen: a) keinen direkten Kundenzugang; b) klassische Margenwettbewerb. Denn auch Oral-B von Proctor & Gamble sowie die chinesischen Imitathersteller können schöne Bilder machen. So würde ich an eure Stelle vermutlich sagen: „Amazon-Optimierung machen wir so lange, wie es noch nötig ist, versuchen aber, den Kunden schön zu uns kommen zu lassen…“ Stimmt’s?

Marlies: Wir müssen immer vom Kunden und seinem Kaufverhalten ausgehen. Solange unser Kunde auf Amazon ist, werden wir auch auf Amazon sein. Die Frage ist nur: wie? Deshalb pilotieren wir zum Beispiel das Marketplace-Modell.

Alex: Aber das wird euch als Vendor Amazon verbieten!

Marlies: Kommt drauf an. Der Punkt ist, wie wir mit Amazon zusammenarbeiten. Und da haben wir uns als Philips viele Gedanken gemacht – auch auf europäischer Ebene.

Alex: Bevor Amazon so stark war, wie es mittlerweile ist, gab es von vielen Seiten Bestrebungen, Plattformen aufzubauen, die zur ersten Adresse für bestimmte Themen werden sollten: Inneneinrichtung, Haushaltsware usw. Gibt es noch Überlegungen, dass sich Hersteller zusammenzutun und einen Gegenpol zu Amazon aufbauen?

Marlies: „Gegenpol“ finde ich utopisch. Mit der Idee von „Alternativkanälen“ kann ich mehr anfangen. Für uns ist dieser Alternativkanal ja der eigene. Zwar wird der keine 100% unseres Umsatzes ausmachen, aber daran arbeiten wir sehr stark. Zudem gibt es nicht nur Amazon: Mit Otto arbeiten wir sehr gut zusammen.

Alex: Ganz tolles Unternehmen!

Marlies: So isses. Auch ein Hamburger Unternehmen, mit dem wir uns verbunden fühlen. Dann gibt es die Frage, was noch kommt: Was ist mit Alibaba? Da wird eine Menge passieren. Auch im Hybridbereich: Wie stellen sich stationäre Händler auf? Da gibt es jetzt den einen oder anderen, der aufwacht. Die Frage ist dann nur: Sind sie schnell genug?

Alex: Gibt es einen Offline-Händler in Deutschland, der es aus deiner Sicht besonders gut macht?

Marlies: Die haben noch alle viel zu tun.

(Alex lobt die diplomatische Ausdruckweise. Noch Anfang des Jahres saß auf demselben Stuhl wie Marlies der ehemalige Chef von MediaMarktSaturn Wolfgang Kirsch und sah eine rosige Zukunft noch vor dem Unternehmen… Marlies nimmt den Philips-Abnehmer MediaMarkt gewissermaßen in die Verteidigung: Gerade in der Corona-Zeit haben sie schnell online Fortschritte gemacht. Die Frage sei ja nur, ob das schnell genug sei. Philips wolle seinem strategischen Partner MediaMarkt helfen.

Anderes Thema: Ob Philips wie viele andere europäische Marken denn in China beliebt sei. „Extrem beliebt“ antwortet Marlies. Dort sei Philips auch auf gängigen Kanälen wie WeChat und Alibaba zu finden und mache interessante Erfahrungen.)

42:10

Alex: Ein logischer nächster Schritt in einer Direktvertriebsstrategie ist es, gewisse Produkte nur noch selber zu vertreiben – auch wenn das dazu führt, dass sich der Christoph Werner bei euch meldet und sagt: „Das wollen wir aber auch bei DM listen!“ Wie geht ihr damit um?

Marlies: Selbstbewusst. Sind wir doch eine starke Marke: Im Kleingerätemarkt sind wir in Deutschland ja auch Marktführer. Daher ist es schon im Interesse von Händlern, uns zu listen. Übrigens möchte eine Lanze brechen für gute Fachhändler wie Euronics-Buddenhagen. Geh da mal hin! Top-Beratung, Einbau deiner Waschmaschine usw. Mit ihnen arbeiten wir zwar sehr gern zusammen, brauchen aber ergänzend unser Direktgeschäft – wozu natürlich Exklusivprodukte als Vehikel gehören, Kunden auf unserer Plattform zu halten.

So haben wir digitale Marketing-Strategien, die die Kunden direkt zu uns lotsen. Klar, der Konsument soll da kaufen, wo er sich wohlfühlt – aber gerne eben auch bei uns, wo es Angebote und Innovationen gibt. Wie zum Beispiel das Snoring-Relief-Band, von dem ich vorhin gesprochen habe: Das bieten wir gerade exklusiv bei uns auf der Plattform an. Auch deswegen, weil dazu eine Beratung gehört.

(Man schaffe es sogar auch mit dieser Strategie, mit dem ersten Kauf profitabel zu sein, antwortet Marlies auf Nachfrage. Allerdings habe Philips das noch nicht skaliert. Flaschenhals: Die richtigen Mitarbeiter zu finden! So sei das Schnarch-Abhilfe-Band so etwas wie ein MVP, das zeige, was mit dem eigenen Kanal möglich ist.

Dazu möchte Alex mehr über die organisatorische Aufstellung erfahren. Es gebe ein E-Commerce-Team für den eigenen Store, das eng mit der Einheit für digitale Marketing zusammenarbeitet. Darüber hinaus kümmere sich ein weiteres E-Commerce-Team mit den Pure-Play-Händlern, das natürlich getrennt vorgehe, um Interessenskonflikte zu vermeiden.)

46:40

Alex: Was sind für euch die größten Projekte in den kommenden zwölf Monate? Viele, die hier im Podcast sitzen, sprechen oft von einer bevorstehenden Internationalisierung, von neuen Marken oder von massiven Investitionen in die Infrastruktur, um immer komplexer werdende customer journeys abzubilden.

Marlies: Einfach Antwort: online first! Vor Covid waren 40% des Marktes für Kleingeräte schon online; in der Krise waren es fast 70%; und auch nachdem die Geschäfte wieder geöffnet wurden, sind wir bei über 50%. Das wird also so weiter gehen. So ist es unsere absolute Priorität, online zu wachsen – auch im eigenen Store. Konkret heißt das für uns: Optimierung des Check-Out-Prozesses, Ausbau der technischen Infrastruktur, Online-Marketing. Alles keine Raketenwissenschaft, aber wir müssen zusehen, dass es für uns optimal funktioniert. Und auch mit unseren Händlern wollen wir in den bevorstehenden Jahresgesprächen besprechen, was wir mit ihnen online machen.

Alex: Wenn ich also demnächst mit Christoph Werner zusammensitze: Welchen Wunsch an die DM-Online-Strategie sollte ich ihm mitgeben?

Marlies: Tolle Frage! DM gehörte zu denjenigen, die früh gesagt haben, dass sie was machen wollen…

Alex: … und haben nichts gemacht.

Marlies: Die Frage ist also: Wie kommen sie dahin? Ein Wunsch von mir: Ich würde mich gern mit ihm persönlich sprechen, um zu erörtern, wie wir gemeinsam vorgehen können.

(Das bei DM offensichtlich noch viel zu tun sei, habe Marlies selber gemerkt, als sie in Quarantäne musste und versucht hat, ihren Drogeriebedarf bei DM online zu decken – und die Lieferung erst dann erfolgte, als sie wieder rausdurfte. Philips-Sachen könne man auf DM.de schon kaufen. Der OneBlade Bartstyler sei dort ein sehr erfolgreiches Produkt. Und vielleicht möchte DM am neuen Programm SchwangerschaftPlus teilnehmen, schlägt Marlies zum Schluss vor. Mit dieser App erreiche Philips 70% der Schwangeren in Deutschland und baue einen direkten Draht zu Kundinnen auf.)

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