Wie schätzt der ehemalige Mediamarkt Chef die Chancen des stationären Handels ein?

Wolfgang Kirsch war schon in Folge 180 bei uns zu Gast, um über die Chancen von Mediamarkt Saturn im Podcast zu sprechen. Wir sind uns über die strategischen Optionen nicht 100%ig einige geworden, aber es war eine launische Folge, die wir hiermit fortsetzen, um aus seiner Sicht die Optionen von P&C, Rossmann & Co. zu bewerten. Da hat er als Handelsmanager eine fast schon radikale Sicht, die euch dabei helfen dürfte das Überleben der Innenstädte einzuschätzen. Passend zur Ausgabe, gab es kürzlich einen Beitrag im Abendblatt, warum direkt unter unserem Aufnahmestudio sechs Modeläden schließen müssen. Das dürfte auch in der Hamburger Innenstadt erst der Anfang sein und sichtbar wird es bereits jetzt, wenn man sich die Flächenschließungen im 1. und 2. OG in diesen 1A Lagen ansieht. Die will der Handel auch nicht mehr haben. Was sagt Wolfgang dazu?

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Die Chancen des stationären Handels mit Wolfgang Kirsch, ehemals COO von MediaMarktSaturn

Als Wolfgang Alex vor gut einem Jahr das letzte Mal Rede und Antwort stand, wer er noch einer von zwei Geschäftsführern der Media-Saturn-Holding. In dieser Rolle hatte er sich 25 Jahre lang um den Vertrieb und die Markenführung, aber auch um die Auslandsexpansion des Unternehmens gekümmert. Dann nahm er seinen Hut – und stellt nun nach eigener Aussage fest: Es gibt tatsächlich ein Leben vor dem Tod! Wie der jetzt gelegentlich als Berater tätiger Aussteiger nun mit etwas Distanz auf die Dinge blickt und wie es dazu kommen kann, dass Alex tatsächlich einmal stationäre Händler in Schutz nimmt, ist in dieser Folge zu erfahren.

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„Online muss man sich als Spezialist präsentieren, vor Ort als Kümmerer“

03:10

Alex: Was ist mit dir persönlich passiert, seit wir uns das letzte Mal gesprochen haben?

Wolfgang: Ich habe Media-Saturn vor etwa einem Jahr verlassen. Jeder liest wahrscheinlich von den Gesellschafterproblemen und Streitigkeiten, die es gibt. Das war für mich der Anlass, zu sagen: So will ich nicht mehr weitermachen. Das war nicht einfach, nach 25 Jahren, aber im Nachhinein fühle ich mich wohl damit. Das hatte aber auch nichts damit zu tun, dass ich das Unternehmen nicht mehr toll finde, und es sind auch nach wie vor viele Menschen dabei, mit denen ich eine gute Zeit hatte. Und jetzt habe ich viel Zeit darüber nachzudenken, was Einzelhändler tun oder nicht tun sollten. So haben wir beide uns kurzgeschlossen, weil wir letztes Mal festgestellt haben, dass wir eigentlich einen zweiten Teil brauchen, um die Sachen zu besprechen, bei denen wir nicht derselben Meinung waren.

Alex: Für alle, die sie jetzt noch nicht gehört oder nachgelesen haben, fasse ich noch einmal kurz die erste Folge mit dir zusammen: Wir haben darüber gesprochen, wie sich das Geschäftsmodell „Größte Auswahl, günstigster Preis“ ins Internet verschoben hat. Dein Pitch für MediaMarktSaturn lautete damals, dass man der Kümmerer vor Ort sein müsse, weil es nach wie vor sehr, sehr viele Kunden gibt, die Produkte anfassen, erfahren und beraten werden wollen, die in die Läden kommen und Produkte abholen wollen. Wir sind da zwar nicht immer zu 100 Prozent übereingekommen, aber ich und viele Hörer und Leser schätzen deine Perspektive auf den Handel.

Heute wollen wir darüber reden, was der stationäre Handel tun muss, um auf lange Sicht zu überleben. Nun sitzen wir hier ja in unserem Podcast-Studio in der Hamburger Innenstadt und haben Blick auf Läden wie Rossmann, New Yorker, Deichmann, Peek & Cloppenburg – sogar den MyMüsli-Store sieht man da unten. Lass uns doch einfach mal mit dem nächstgelegenen anfangen: Rossmann. Rossmann war im Podcast auch schon ein-, zweimal Thema. Haben die überhaupt ein Problem? Müssen die etwas tun?

Wolfgang: Ich glaube, dass die Drogeriemärkte als klassische Tagesversorger eigentlich schon ganz ordentlich aufgestellt sind. Die sind sehr nah an ihren Kunden, die findet man überall, in jeder Fußgängerzone. Und einige haben auch schon einen guten Schritt in die neue Welt unternommen – dm ist da für mich das beste Beispiel. Die unterhalten neben ihrem ertragreichen stationären Geschäft auch einen ordentlich Online-Shop und nutzen, aus meiner Sicht, als einziger Händler in Deutschland Kundendaten auf vernünftige Weise. Vielleicht noch nicht „super“, aber „vernünftig“. Die machen nicht mehr viel, vielleicht auch überhaupt keine klassische Werbung mehr, und schreiben den Kunden regelmäßig an mit Dingen, die man aus dem ablesen kann, was er gekauft hat. Das ist für mich ein Thema: Lernt mehr über den Kunden!

Das macht übrigens auch Amazon nicht gut. Amazon hat zwar alle Daten, stalkt dich dann aber trotzdem noch Monate lang mit einem Artikel, den du irgendwann mal gesucht hast. Das müssten die eigentlich viel, viel besser können. Sie tun’s aber nicht, wahrscheinlich weil sie’s nicht nötig haben. Sie sind die klassische Plattform für „Ich suche und ich finde“. Kurz und knapp, ohne den Kunden individuell anzusprechen und daraus noch etwas zu lernen.

08:20

Alex: Auf welche Art Werbung von dm reagierst du zum Beispiel?

Wolfgang: Die wissen, was ich gekauft habe, und reagieren darauf – das ist ganz banal. Zum Beispiel weisen sie mich darauf hin, dass ich ein Produkt jetzt theoretisch neu kaufen müsste oder dass sie noch ein anderes anbieten, das sehr gut zu dem gekauften passen würde. Und das machen die individualisiert.

Nahezu jede E-Mail, jeder Newsletter, den ich heute kriege, ist standardisiert. Da kriegt jeder jede Woche das Gleiche. Manche schicken mir sogar drei E-Mails am Tag. Das führt dann dazu, dass ich mich abmelde, weil die Hinweise überhaupt nichts mit mir zu tun haben, mit meinem Bedarf. Aber warum um alles in der Welt sammle ich als Händler für viel Geld Kundendaten, und mache dann nichts damit?

Alex: Drogeriemärkte haben also aufgrund ihres Sortiments, aufgrund des aktuellen Verkaufsverhaltens der Kunden heute noch keine Schwierigkeiten, aber könnten die in fünf oder zehn Jahren welche haben?

Wolfgang: Die würden irgendwann Schwierigkeiten bekommen, ja.

Alex: Auf der anderen Seite der Einkaufsstraße unter uns sieht man eine Peek & Cloppenburg-Filiale (P&C). Das ist eine der größten Filialen in Hamburg, wenn nicht sogar die größte von P&C in Norddeutschland. Wie schaust du auf so ein Konzept und den Modemarkt allgemein?

Wolfgang: Ich glaube, dass ein Konzept wie P&C in höchster Lebensgefahr ist, weil es austauschbar ist. Überhaupt wird das mittlere Segment im Modebereich ein riesiges Problem kriegen. Was die tun müssen, ist verdammt schwer: Sie müssten der Kümmerer für den Kunden sein, kommen aber zugleich nicht daran vorbei, dass Online vor allem im Textilmarkt mit voller Wucht angekommen ist. Und in allererster Linie ist der Preis angekommen.

Es ist Anfang November, und jeden Tag bekomme ich irgendwelche E-Mails von irgendwelchen Textilläden, die Pre-Sales, Pre-Season-Sales oder weiß der Teufel was mit Preisnachlässen von 20 Prozent, 30 Prozent bewerben. Noch vor einigen Jahren gab es vor Mitte Januar einfach keine Schlussverkaufsrabatte. Aber spätestens Mitte Dezember, wenn das Geschäft nicht so doll läuft, wie alle gedacht haben, dreht jetzt in Deutschland irgendjemand durch, und das schwappt dann natürlich auf das ganze Land über. Und deshalb haben die nicht mehr die Zeit, die Saison mitzunehmen und die extrem hohen Margen, die es im Textilbereich ja durchaus gibt, tatsächlich auch einzukassieren, bevor sie die Reste abverkaufen. Stattdessen müssen sie die Preise schon in der Hochsaison so weit senken, dass es wehtut. Und wenn dann keine Differenzierung vorhanden ist, kauft der Kunde auch noch woanders, denn der Preis ist überall der gleiche.

(Kleinere Läden abzustoßen und sich voll und ganz auf die Megastores in Weltstadthäusern zu konzentrieren, wäre demnach auch keine Lösung. Ganz im Gegenteil: „Die größten Läden in den absoluten Toplagen werden auch in fünf oder fünfzehn Jahren kein Problem haben, denn die sind an sich schon eine Attraktion“. Stattdessen müssten die großen Filialen ein unverkennbares Image abstrahlen, das sich dann in jedem noch so kleinen Servicepunkt im ganzen Land wiederfindet.)

18:30

Alex: Hier in der Hamburger Innenstadt gibt es das Phänomen, dass zwar immer mehr Publikum unterwegs ist, aber der Umsatz nicht mehr steigt und die Geschäfte deshalb den Forderungen der Vermieter nicht mehr nachkommen können. Das führt dann zu Leerstand auch in Innenstadtlagen. Wie schätzt du das ein?

Wolfgang: Das wird sich zwar irgendwann regulieren, aber auch diese Entwicklung wird in den Toplagen viel, viel länger dauern als an anderen Standorten. Im Augenblick ziehen die Vermieter halt noch ihren Nutzen draus und geben 10- oder sogar 20-Jahres-Mietverträge aus, um auf der sicheren Seite zu sein.

Alex: Angenommen, hier wird ein Laden mit 1.000 Quadratmetern frei. Braucht ein Elektronikmarkt noch so viel?

Wolfgang: Mittlerweile würde ich sagen: Nein. Er braucht eher weniger, aber er muss die Nutzung der Fläche sehr, sehr stark an den Standort, die Kaufkraft am Standort, an das Publikum und an die Nachfrage anpassen. Es gab zwar Zeiten, da hat im Handel fast jede Lage funktioniert, wenn nur das Konzept passte, aber das ist vorbei.

Je nach Publikum genügt es zum Beispiel, in einem kleinen Laden mit 300 Quadratmetern High-End-Produkte oder eben Basic-Produkte im Preiseinstiegsbereich zu präsentieren. Die eigene Ausrichtung und auch die Bedarfsfläche kann man sehr, sehr stark aus demografischen Daten ableiten, aber auch aus Learnings aus dem eigenen Online-Shop: Was bestellt der Kunde, der dort wohnt, eigentlich? Was möchte er haben und welche Fläche wird dafür tatsächlich benötigt? Das darf nicht länger von irgendwelchen Lieferanten oder vom Bauchgefühl des Einkäufers bestimmt werden, sondern durch konkrete Erhebungen.

22:45

Alex: In Kiel wurde dieses Jahr diskutiert, ob und, wenn ja, wo man Decathlon aufnehmen soll. Nun hat man sich darauf geeinigt, dass der Händler in einem alten Einkaufszentrum in der Peripherie 3.500 Quadratmeter Fläche bekommt und dafür in der Innenstadt einen kleinen Laden mit ungefähr 200 Quadratmetern betreiben muss, damit die Innenstadt intakt bleibt. Wie schätzt du solche Deals ein?

Wolfgang: Wenn sie das geschickt machen, kann auch der kleine Laden funktionieren, weil der große direkt am Standort das Image formt. Man ist ja nicht immer nur draußen und fährt noch einmal wegen einer Kleinigkeit zu Decathlon, aber bevor man dann online bestellt, geht man doch noch schnell in den Laden, weil man sowieso daran vorbeikommt. Das kann also aufgehen.

Im Übrigen: Decathlon ist ein Konzept, das sehr gut funktioniert. Aus meiner Sicht auch deshalb, weil es sehr stark über Eigenmarken funktioniert. Die haben einen Eigenmarkenanteil von 80 oder 90 Prozent. Aber natürlich ist das auch eine Branche, in der man mit Eigenmarken sehr viel erreichen kann und damit aus dem direkten Preisvergleich heraustritt. Man braucht zwar auch den einen oder anderen Markenartikel, um sein Image ein bisschen zu pflegen, aber wenn das gut funktioniert, ist das ein Rezept, das im Handel – stationär wie online – lange tragen kann.

Alex: Wäre denn so ein Eigenmarkenanteil für ein P&C oder einen Elektronikhändler überhaupt machbar?

Wolfgang: Ja. Also, im Elektronikhandel würde ich das ein bisschen anders sehen. Media Markt hat damit sehr, sehr spät angefangen, weil sie schon immer lieber im Preisvergleich stehen wollten. Das war Teil des Konzeptes. Aber das hat sich in den letzten Jahren nun doch gut entwickelt, auch wenn andere Händler bereits über einen viel höheren Eigenmarkenanteil verfügen.

Ein gutes Differenzierungsmerkmal für jeden Händler – wenn auch nicht unbedingt für den Kunden – ist, sich exklusive Produkte von A-Marken zu sichern. Zum Beispiel haben Expert, Euronics und E&P, also die direkten Wettbewerber von Media Markt, insbesondere im stationären Geschäft in Deutschland einen sehr, sehr hohen Anteil an Produkten, die Marken wie Miele und Bosch exklusiv für sie bauen. Und die sind tatsächlich auch meistens etwas besser, haben beispielsweise ein Waschprogramm mehr. Und prompt hat das Gerät einen anderen Namen und ist nicht mehr direkt vergleichbar.

(Fügt man dem noch einen klugen Verkäufer hinzu, der auf die A-Markenprodukte entsprechend provisioniert ist, und lässt die Waschmaschine von einem stationären Händler vor Ort ausliefern, dem dies ebenfalls zugutekommt, erhält man ein Konzept, das Wolfgang zufolge noch „eine gewisse Zeit“ tragen wird. Unterm Strich entscheidet also vor allem die Zusammenstellung des ladeneigenen Sortiments über Aufstieg und Fall.)

28:45

Alex: Wenn du dich mit anderen Handelsmanagern unterhältst: Wie lernfähig sind die aus deiner Sicht?

Wolfgang: Das ist eines meiner Learnings aus dem letzten Jahr: Ich finde es erstaunlich, wie wenig auf das geschaut wird, was andere schon lernen mussten. Man braucht nur mal einen Blick darauf zu werfen, was passierte, als Amazon in Deutschland angekommen war. Zuerst hat es die Buchbranche getroffen, dann die Elektronik, weil das Produkte sind, die 1:1 vergleichbar sind.

Und dass die allermeisten Handelsmanager die Augen davor verschließen, finde ich teilweise schon beeindruckend. Als würden sie das Problem „wegignorieren“ wollen. Und dann passiert, was bei MediaMarktSaturn 2007 passiert ist. Man schaltet einen Online-Shop ab, legt die Hände in den Schoß und sagt: Das Problem geht mit Sicherheit wieder weg.

Alex: Genau. Der hieß damals „Media Online“, glaube ich.

Wolfgang: Genau.

Alex: Ich hatte gerade einen Wettbewerbsvergleich gemacht und zwei Wochen später ist der Shop offline gegangen, obwohl ihr damals schon einen hohen zweistelligen Millionenumsatz gemacht habt…

Wolfgang: Dreistellig sogar, aber mit leichten Verlusten. Es gab damals allerdings auch eine sehr kontroverse Diskussion im Board, das weiß ich, und zwei, drei Jahre später hat man gemerkt, dass es die falsche Entscheidung war. Trotzdem gibt es immer noch viele Händler, auch aus anderen Branchen, die der Überzeugung sind, dass sie das Problem nicht betreffen wird. Zum Beispiel die großen Lebensmittel-Discounter – Lidl, Aldi und Co. Deren Zukunft könnte der der Drogeriemärkte ähneln. Die liegen meines Erachtens falsch, wenn sie glauben, dass das Online-Geschäft den Kurzeinkauf von Millionen von Menschen mit einem Joghurt, einer Tüte Chips und einer Dose Cola nicht in absehbarer Zeit ersetzen können wird.

32:45

Alex: Da würde ich die Discounter ein ganz klein bisschen in Schutz nehmen. Ihr Argument ist ja, dass sie die eh schon geringe Marge auf ihre Produkte verlieren oder sogar Verluste machen würden, wenn sie jetzt anfingen, dem Kunden das Toilettenpapier nachhause zu liefern. Und als Genossenschaftsorganisationen sind EDEKA und REWE ihren Genossen verpflichtet, während ein Online-Shop oft auf zentralisierten Elementen basiert, mit einem Zentrallager und einer zentralen Buchhaltung. Diese Umstände kriegen wir mit Argumenten nicht klein. Gleichzeitig versucht EDEKA immerhin, mit ihrem Lieferservice Bringmeister so ein bisschen auf das Thema einzugehen …

Wolfgang: Also, ich bin ja wirklich erstaunt, dass du einen stationären Händler in Schutz nimmst!

Alex: Ich bin ja auch hier, um alle Positionen mal einzunehmen.

Wolfgang: Du musst sie eigentlich auch gar nicht in Schutz nehmen, denn die Konzepte sind ja toll! Vieles von dem, was EDEKA und REWE machen, finde ich total klasse – auch die Aggressivität, mit der Lidl und Aldi stationär expandieren. Allerdings finde ich es dann andererseits komisch, dass es einem – vor allem, wenn man so groß ist und zumindest teilweise richtig viel Geld verdient – nicht völlig egal sein kann, ob es profitabel ist, das Klopapier zu liefern. Man muss dieses Standbein einfach entwickeln! Man muss einen Teil seiner Millionen- und Milliardengewinne in den Aufbau dieses Geschäftsfeldes stecken, ansonsten hat man in zehn Jahren möglicherweise ein Problem.

Warum also versteckt sich Deutschlands größter Lebensmittelhändler hinter Bringmeister? Um seine Genossen zu schützen? Man sollte es doch schaffen, den Genossen klarzumachen, dass es auch für sie überlebensnotwendig ist. Das ist die Aufgabe eines jeden CEO, selbst wenn er zentralisiertes Unternehmen führt!

In den USA hat Amazon gerade die Lieferkosten für Lebensmittellieferungen auf null gesetzt und die Zeitfenster auf eine halbe Stunde heruntergeschraubt. Und jetzt denk das mal fünf oder zehn Jahre weiter. Für den Kunden wird das unheimlich praktisch und bequem, und warum sollte er dann sein Klopapier und eine Kiste Wasser stattdessen durch die halbe Innenstadt schleppen? Diese Entwicklung auszublenden halte ich für extrem arrogant.

39:50

Alex: Wäre es für dich auch eine Option, die Transformation auszulagern, zum Beispiel durch eine separate Marke, die man selbst aufzieht oder sich dazukauft, bevor das Unternehmen dann früh in diesen neuen Kern migriert? Wäre das eine Lösung, die du heute noch für akzeptabel halten würdest?

Wolfgang: Das ist maximal eine B-Lösung. Wenn es nicht mehr anders geht, und man hat noch genug Zeit, die Geschäfte anzugleichen, dann würde ich diesen Weg gehen. Aber eigentlich müsste man sich als Unternehmen hinstellen und ganz klar bekennen: Ich werde den Online-Weg gehen. Das wird Geld kosten, aber es ist die einzige Chance, dass es unser Unternehmen auch in zehn Jahren noch geben wird.

Alex: Wir hatten in unserem ersten Gespräch die Kümmerer-These aufgestellt, die man meiner Meinung nach auch auf Baumärkte anwenden kann. Ich persönlich würde mir da ein Full-Service-Angebot wünschen. Wäre es ein weiterer Weg, dass sich Baumärkte stärker auf das Erlebnis in der Filiale konzentrieren?

Wolfgang: Ja. Ich bin immer noch der Meinung, dass dieses Kümmerer-Prinzip richtig und notwendig ist, aber im Grunde muss man den Kunden auf jedem Kanal abholen, auf dem er kaufen möchte. Man kann sich nicht im Laden kümmern, aber online gar nicht stattfinden. Und was die Baumärkte bisher online anbieten, ist Stückwerk. Mehr nicht. Die Bestellung von Holzzuschnitten und solche Dinge. Aber das war’s dann auch. Und selbst die Abholung von Online-Bestellungen ist in manchen Filialen eine Katastrophe.

Als Baumarkt muss man jetzt seine Kernkompetenz erweitern. Wenn man das im Zweifelsfall nicht selber machen will, bietet man eben einen Marktplatz oder eine andere Art von Plattform an, indem man Handwerker vertraglich an sich bindet und auf dem Marktplatz alle Produkte einstellt, die einem für das jeweilige Segment einfallen. Nur so kann man sicherstellen, dass der Kunde nicht auch mal bei der Konkurrenz vorbeischaut, weil er das Gesuchte nicht findet.

(Sein letztes Wow-Erlebnis im alltäglichen Handel hatte Wolfgang erst kurz vor der Aufzeichnung dieser Folge und tatsächlich in einem Baumarkt, als er in der Holzabteilung an einen sehr zuvorkommenden Mitarbeiter geriet. „Das ist es: Du musst an einen guten Verkäufer geraten. Dazu muss der aber erst einmal verstanden haben, was seine Aufgabe ist“.)

55:10

Alex: Du sagst also, dass nicht alle Handelskonzepte in ihrer alten Konfiguration eine Zukunft haben. Du sagst aber auch, dass es – nicht zuletzt durch das Kümmerer-Prinzip – genug Möglichkeiten gibt, vor Amazon und Co. nicht zittern zu müssen …

Wolfgang: Zwei Aspekte gelten für alle Unternehmen, egal wie groß: Im stationären Geschäft muss man Nähe zum Kunden aufbauen, sonst wandert er einem immer ins Internet ab. Man darf ihn nie in die Situation bringen, aus der eigenen Kette heraustreten zu müssen, indem man zum Beispiel vermittelt: Da kann ich dir jetzt nicht helfen, da musst du woanders hingehen. Und man muss das mit einem Konzept machen, das in seiner Größe bezahlbar bleibt. Und das ist definitiv machbar.

Online sollte man sich währenddessen als Spezialist darstellen – das ist Amazon nämlich nicht. Und die Services kann man sich einkaufen, sei es über Franchise oder in Form von Subunternehmern. Man muss aber erst einmal, für sich selbst, als Chef eines solchen Unternehmens und auch in der eigenen Mannschaft deutlich gemacht haben, dass überhaupt eine Transformation erfolgen muss. Aber vielleicht erweist sich da auch der eine oder andere Vertrag von Managern, von angestellten CEOs als Problem: Wonach werden die eigentlich bezahlt? Wie sehen ihre Anreize, wie ihre Gehälter aus, wie lange laufen ihre Verträge?

(„Die Probleme sind mannigfaltig“, fasst Alex zusammen und sieht dennoch Hoffnung: „Das heißt aber auch, dass noch eine Menge geht“.)

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1 Antwort

  1. Avatar Marcus Höhne sagt:

    Moin moin,

    ein sehr interessanter Podcast.

    Im Bereich Lebensmittel stimme Ich absolut mir Hr. Kirsch überein. Die Genossenschaften sollten sich für Ihre Genossen um ein zukunftsfähiges Modell bemühen und mir endlich den Gang in den Supermarkt ersparen. Wenn sie es nicht tun, tut es jemand anderes!

    Zum Thema Eigenmarke muss Ich zumindest für den Bereich Schuhhandel drastisch widersprechen.
    Bestehenden Schuhhändlern (Beispiel Görtz) kann es nicht gelingen den Eigenmarkenanteil deutlich über 40% (Standortabhängig) heben. Grund hierfür ist die gewachsene Händlermarke an sich. Der Kunde erwartet bei diesem Händler, immer attraktive Marken und aktuelle Styles zu finden.
    Die Marken sind jedoch zu einem Großteil vorgegeben und auch gelernt.
    Wenn der Kunde die Marken die er erwartet nicht mehr bei diesem Händler findet, geht er woanders hin, oder wechselt den Kanal.
    Man darf nicht vergessen, dass man gerne einen höheren Eigenmarkenanteil hätte und es stellenweise auch mal gelingen kann, aber ein Eigenmarkenanteil von 60% und mehr ist unvorstellbar, ohne die eigene Händlermarkenidentität zu verlieren.
    Des Weiteren nutzen mir Eigenmarken mit höherer Marge leidlich wenig, wenn mein Rohertrag in Euro absolut nicht reicht um das Konzept zu finanzieren.

    Auch in diesem Bereich wird offensichtlich, dass die Mittellagen (Preis und Angebotsmenge) in großen Schwierigkeiten sind.
    Man ist unflexibel, kommt kaum raus aus der Vergleichbarkeit, im oberen Preisbereich machen die Hersteller das Geschäft selbst und im niederen Preisbereich greifen die Discounter weiterhin starke Mengen ab. Die Vertikalen Fashionhändler (Zara&Co) kommen von links und die eigenen Händlerkollegen/Lieferanten via Online von rechts.

    Es hilft aktuell nur Gesundschrumpfen und die Standorte loswerden, für die man vor 3-5 Jahren noch Verträge geschlossen hat, die der jetzigen Besucherfrequenz/Marktsituation nicht mehr gerecht werden.

    Neue Konzepte müssen her, ein 360° Servicegedanke mit dahinterliegendem Handelsgeschäft könnte wirklich eine gute Möglichkeit sein.
    Ich fürchte jedoch, dass vielen (Mode- und Schuh)Händlern die finanziellen Möglichkeiten fehlen sich neu zu erfinden und wir einen schleichenden Niedergang á la Buddenbrooks erleben.

    Die zweifellos stattfindende Marktbereinigung abzuwarten ist eine Möglichkeit, aber noch lange kein langfristiger Plan das eigene Geschäftsmodell zu verbessern. Während alle oben genannten Faktoren einem langsam die Marge und das Eigenkapital wegknabbern.

    Goldauge

    Mit besten Grüßen,

    Marcus Höhne

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