DM CEO Christoph Werner antwortet Tarek Müller, Flo Heinemann, Pip Klöckner und Stefan Wenzel

Kaum ein Podcast hat 2020 bei Kassenzone so eingeschlagen wie die Folge mit DM Chef Christoph Werner. Von „Austausch auf höchstem Niveau“ über „Alex, du hast keine Ahnung“ bis hin zu „Christoph Werner ist komplett lost“ war alles dabei. Wir haben uns deshalb für eine zweite Folge getroffen und in dieser das Feedback aus der Community besprochen. Zu diesem Zweck haben Tarek Müller, Stefan Wenzel, Florian Heinemann und Philipp Kloeckner Audiofragen vor der Aufnahme eingereicht, die ich im Podcast abspiele. Christoph Werner antwortet auf die teils sehr progressiv gestellten Fragen. In meiner Filterblase bekommt er für Folge #2 viel Applaus und ggf. schaffen wir es ja zur einer dritten Folge Ende des Jahres. Wer nun auch Interesse an der Sicht von Roul & Dirk Rossmann im Kassenzone Podcast bekommen hat, muss leider enttäuscht werden. Beide stehen für dieses Format nicht zur Verfügung.

Die Kassenzone Interviews sind verfügbar bei: Soundcloud, iTunes, Spotify, Youtube, Google Podcasts oder per RSS-Feed

PODCAST & Interview Transkription – für alle Leser, die Audio & Video nicht so gerne konsumieren.

Drogerie digital mit Christoph Werner, Geschäftsführer und Gründererbe von DM

Es war ein Gipfeltreffen der besonderen Sorte im Frühherbst 2020: überzeugter E-Commerce-Nutzer Alexander Graf, über dessen Scheu vor dem stationären Einkauf sich selbst andere Onliner mal lustig machen, trifft auf eingefleischten Verteidiger der stationären Bindung zu Kunden, Christoph Werner. Alex steht dem schnellwachsenden Commerce-Anbieter Spryker, Christoph dem Drogerieprimus mit einem Laden an jeder Ecke DM vor. Der Austausch von teils völlig konträren Sichten auf den Handel, auf den Kunden und auf die Zukunft ging mit dem Wunsch Christophs zu Ende, möglichst viele Rückmeldungen von den Zuhörern zu bekommen. Unter ihnen? Tarek Müller, Stefan Wenzel, Florian Heinemann und Philipp Klöckner. In dieser zweiten Folge gehen Alex und Christoph auf eben diese Rückmeldungen – so wie viele andere aus den Resonanzräumen YouTube, Twitter & Co. – ein…

„Wir sind finster entschlossen, da dran zu bleiben.“

3:00

Alex: Welche Rückmeldungen hast du persönlich auf unseren ersten Podcast bekommen?

Christoph: Also, die Kommentare unter dem YouTube-Video habe ich schon gelesen. Mein Eindruck: querbeet! Reichte von „Sehr interessantes Gespräch“ bis „Typisch stationärer Einzelhändler! Hat keine Ahnung von Digitalisierung!“ Rückmeldungen so bunt wie das Publikum eben.

Alex: Dann lesen wir mal das Feedback gemeinsam durch. Dazu werde ich auch noch einige als Audio-Dateien aufgenommene Fragen prominenter Podcast-Gäste einspielen.

Zunächst einmal: YouTube-Kommentare. Wie du vermutest, erreicht Kassenzone dort ein sehr heterogenes Publikum. Christian P: „Habe mich lang auf diese Episode gefreut! Ich mag ja vor allem die kontroversen Gespräche. Ich glaube Alex du unterschätzt den „Normalo“-Käufer und überschätzt den Convenience Faktor von Online-Bestellungen. Dazu mein Lieblingszitat aus der Episode: „Ja Alexander, aber die Menschen sind ja nicht so singulär“. Christoph hat mit seiner Sicht auf den Drogerie-Käufer in meiner Wahrnehmung eine gute Draufsicht auf den Bevölkerungsquerschnitt.“

Das war auch rückblickend im Gespräch vielleicht der größte Reibungspunkt. Wir konnten uns nicht darauf einigen, für wen man so eine Online-Strategie fährt. Ist doch die breite Masse mit dem, was ihr heute stationär anbietet, sehr zufrieden.

Christoph: Für mich trifft es der Christian P ganz gut. Letzten Endes ist es immer eine Frage der Perspektive. Natürlich hast du aufgrund des Umfelds, in dem du dich bewegst und die Gespräche, die du führst, mehr den Blick auf die digitale Realität im Markt. Und da siehst du nichts falsch.  Aber aus meiner Perspektive heraus – als jemand, der ein großes Unternehmen mit über 2.000 stationären Märkten (wohlgemerkt: samt Online-Shop) verantwortet – sieht es eben etwas anders aus. Und die stationäre Realität nimmst du ja viel weniger wahr. Wir haben da unterschiedliche Blickwinkel – und erst dann ein Problem, wenn einer von uns versucht, seine Sicht auf die Dinge zu verabsolutieren. Schlimmstenfalls führt es dazu, dass man die anderen Chancen im Markt nicht mehr sehen kann und dann nicht mehr ergreift.

Alex: Zum Thema Perspektive: Das negativste Feedback, das mich erreicht hat, war, dass ich nicht zur Vorrecherche in einem DM-Markt gewesen war. Das habe ich inzwischen nachgeholt!

Christoph: „Also du bist zum Podcast gekommen und warst davor nicht in einem DM?“ War ja auch gemein von mir! Jetzt habe ich mir einige deiner Podcasts angehört und weiß inzwischen, dass du vor allem die Digitalperspektive in Blick hast.

Alex: Deswegen fand ich den Kommentar von Joel Roser interessant: „Also ich hab mit E-Commerce in letzter Zeit nur schlechte Erfahrung gemacht… sehr schlechte Produkte bekommen, die alle Topbewertungen hatten, was ich im Laden direkt gemerkt hätte… Probleme? 1.Die Produkte waren teilweise so aufwendig verpackt, dass ich kb hatte sie wieder zu verpacken und zu retounieren… 2.Meine nächste Poststation ist 20 Autominuten weg… 3.ich musste teilweise die Retourenkosten selber zahlen (über Amazon Marketplace))… ich werde in nächster Zeit nur noch Sachen online bestellen, wo ich 100% weiß wie die Qualität ist…. und auch Drogerieartikel werde ich offline kaufen, weil ich nicht auf 29€ Mindestbestellwert komme… also ich bin sehr froh dass es noch sehr viel stationären Handel gibt und hoffe dass es so bleibt.“

Interessant fand ich ebenfalls, wie die Reaktionen aus dem Ausland sind. Der Kameramann, der unser erstes Gespräch gefilmt hat, kommt aus Russland und sagte, Drogisten als solche gebe es dort nicht. Er findet das Konzept toll. Dazu passte ein Kommentar von fischertechrobots: „Alex DU fragst, wo der Franzose Drogerie-Sachen kauft. Kann ich Dir sagen: bei uns im Rossmann und DM. Ich wohne in einem Grenzort zu Frankreich. Kunden sind da zu 90% Franzosen.“ Ist es so, dass er dort keine spezialisierten Drogisten gibt?

Christoph: Ja, den Drogeriemarkt, wie wir den hierzulande haben, gibt es in Frankreich so nicht. Aufgrund einer anderen Marktentwicklung sind die Drogerieartikel dort eher in hypermarchés – wir würden sagen: SB-Warenhäuser – oder in Super- und Verbrauchermärkten zu finden. Deswegen ist die Atmosphäre in einem deutschen Drogeriemarkt schon etwas Neues für Franzosen. Wobei die Tatsache, dass so viele Franzosen in Grenzregionen nach Deutschland zum Einkaufen kommen natürlich auch etwas mit dem deutlichen Preisgefälle zu tun hat.

(Alex und Christoph sind sich in der Zwischenzeit ein paarmal auch bei Clubhouse begegnet. Dort wolle Christoph, habe Alex verstanden, sogar eine DM-Gruppe aufmachen. Wie er Clubhouse einschätze, will Alex wissen. Christoph finde, Clubhouse habe durch die Einladungspolitik das Potenzial, einen vertraulicheren, auch freundlicheren Social-Media-Raum zu erschaffen, als es Facebook oder Twitter gelungen sei: „wie ein Podiumsdiskussion“ und „zivilisierter, weil persönlicher.“ Vor allem: für DM interessant, um mit Menschen, die sich für die Marke und das Unternehmen interessieren, ins Gespräch zu kommen. Auch zum Experimentieren sehr geeignet, da nichts davon bleibe: „Die Exit-Kosten sind sehr gering.“)

16:20

Alex: Wechseln wir den Kanal zu LinkedIn. Dort bildet das Kassenzone-Publikum einen deutlich spezifischeren Ausschnitt meiner Blase als bei YouTube. So zum Beispiel langjähriger Zuhörer Ralf Kotthoff: „OK wow. buchstäblich NICHTS was Christoph Werner gesagt hat, konnte mich überzeugen, dass es DM langfristig noch geben wird. Erschreckend war für mich vor allem die Parallelwelt, in der er lebt, zur Wahrnehmung, was in einer durchschnittlichen DM-Filiale so passiert. Als wenn die Kund*innen wegen der Beratung da hin kommen?! Noch NIE habe ich mitbekommen, dass sich eine Kundin mit einer Drogeristin länger über Haarprodukte ausgetauscht hätte. o.ä. In den Läden gibt es keine Infotheken (wie z.B in Baumärkten) und nur sehr spärliche Infoangebote, keine „Haben sie Fragen? Wir sind für die da!“-Pappschilder an den Regalen. Die Mitarbeiter begrüßen einen nicht. Fragt man sie nach einem Produkt, dann sagen sie einem wo das ist, fragen aber NIE nach ob man auch Beratung haben möchte. Sie tragen keine T-Shirts auf denen etwas steht wie „ich berate gerne“. Der DM-Slogan ist „…hier kaufe ich ein“ – nicht „…hier werde ich beraten“. Ergo: einfach GAR NICHTS in einer normalen DM-Filiale ist getrimmt auf Beratung. …und selbst WENN das so wäre: es gibt so viele Angriffsvektoren von online die dieses Beratungs“konzept“ ausstechen können. Und dass Unternehmen in der Landgrabbing-Phase profitabel sein sollen… Was soll man dazu sagen?“

Christoph: Ralf ist „Director E-Commerce @ Universal Music Germany“. Wir können also erst einmal festhalten, dass er sehr digitalaffin ist. Der schreibt da seine Wahrnehmung – sie wird ja so sein, wie sie ist. Aufgrund der Rückmeldungen, die ich aus den Filialen – und auch von Kunden – bekomme, habe ich da allerdings eine deutlich andere Wahrnehmung. Ebenfalls aufgrund der Zahlen, die ich sehe. Zu all diesem Feedback hat der Ralf natürlich keinen Zugang. Ich sage also nicht, dass seine Wahrnehmung falsch ist. Aber ich muss meine Entscheidungen auf meine basieren.

Alex: Du wurdest auch direkt sekundiert von Anne-Kathrin Glockner: „“Haben sie Fragen? Wir sind für die da!“-Pappschilder an den Regalen… hat dm Drogeriemarkt in meiner Welt gar nicht nötig. Die dm-Kundin weiß, dass sie kompetent und freundlich beraten wird. Ich meinerseits erst vor ein paar Tagen zu einem Nahrungsergänzungspräparat 🙂 und ja, es mag antiquiert klingen, es gibt tatsächlich noch Menschen die dankbar sind unter Menschen einkaufen zu können. Auch wenn oft nur per Express-Abholung.“ (…) “(Pick and Pack) Click and Collect, bei dm „Express-Abholung“ genannt, ist das Beste schlechthin. Am Rechner oder via Handy mal eben alles in den Einkaufskorb gelegt und schnell per PayPal bezahlt. Auf dem Heimweg ruckzuck abgeholt – ohne lästiges Anstehen an der Kasse. Ordentlich verpackt in einer schönen und stabilen umweltfreundlichen Tüte. Nennt sich convenient :-)“ Schwer also, die Sicht des Online-First-Kunden und der stationären Verfechterin zusammenzubringen.

Christoph: Wobei die Nutzerin „Grafik und Webdesignerin | Geschäftsführerin“ ist! Jedenfalls ist ihre Wahrnehmung genauso real wie die vom Nutzer Ralf Kotthoff.

Alex: Also beide haben Recht und deine Aufgabe ist es, auf welche Kohorte man sich bei DM optimiert.

Christoph: Absolut! Wobei wir kein superspitzes Konzept sind. Am Tag kommen an die zwei Million Kunden zu uns – und nicht alle davon kommen jeden Tag. Man darf also davon ausgehen, dass sehr, sehr viele sehr unterschiedliche Menschen bei uns einkaufen. In der Marktforschung waren über 80% der Befragten mindestens einmal in den letzten zwölf Wochen in einem DM, weshalb wir die ganze Vielfalt Deutschlands abdecken. Auch deswegen listen wir 13.000 Artikel, damit für jeden etwas dabei ist.

21:55

Alex: Ich habe auch etwas vertrauliches Feedback von innerhalb der Organisation DM bekommen. Diese Stimmen waren der Meinung, dass DM ohnehin online viel besser dasteht, als es im Podcast rüberkam. Und ich habe auch über einen einfachen Dreisatz rausgerechnet, dass ihr zu den 20 größten Online-Shops Deutschland gehören müsst. Ihr veröffentlicht zwar da keine Zahlen. Ich schätze euch aber auf 250-400 Millionen Euro Umsatz im Jahr. Musst ja nichts zu sagen…

Christoph: Klar, da gibt es viel zu erzählen. Können wir gern später in die Tiefe gehen.

Alex: Sehr gern. Aber erst einmal hier im Podcast spiele ich den Florian Heinemann ein: „Angesichts der Tatsache, dass quick-commerce-Konzepte wie Gorillas gerade so einschlagen und so viel Investorengeld anlocken stellt sich für mich die Frage, ob – beim Sortiment mit vielen Produkten des täglichen Bedarfs, das Dienste wie Gorillas auch anbieten – DM auch über einen ähnlichen Lieferservice nachdenkt.“

Christoph: Gorillas operiert in Ballungszentren mit sehr hoher Bevölkerungsdichte und liefert aus Darkstores in sehr kurzer Zeit. Im Grunde machen wir etwas sehr Ähnliches und sind schnell zum Ergebnis gekommen, dass jeder DM-Markt natürlich auch ein potenzielles Lager ist. So haben wir bei DM einerseits klassisch Click-&-Collect – also zur Abholung bereitgestellt anstatt ausgeliefert, wie bei Gorillas; allerdings mit dem gesamten Sortiment eines DM-Marktes und daher wesentlich breiter und tiefer. Andererseits machen wir auch picking and packing in unseren Märkten, wenn unser Online-Verteilzentrum an Kapazitätsgrenzen stößt. Dann wird die Bestellung über DHL oder Hermes an den Kunden versandt. Das bedeutet für uns eine unheimliche Flexibilität in der Kapazität, obwohl völlig klar ist, dass sich das in Bezug auf die Kosten unsererseits sehr unterscheidet.

(Christoph gibt sich gespannt, wie Gorillas in Zukunft agieren wird. Bleibt das Konzept den allerdichtestbesiedelten Vierteln der Metropolen vorbehalten, oder wollen sie in die Breite gehen? Ob die Lieferung für 1,80€ wohl dann noch geht? Auch würden die Zahlungsbereitschaft der Kunden sowie ihre Mobilitätsgewohnheiten entscheidend sein. Bei DM wisse man, dass man eben nicht wisse, wie der Kunde der Zukunft sein werde – und daher setze man alles dran, das Angebot auf seine sich verändernde Bedürfnisse abzustimmen.

Alex hält es für unwahrscheinlich, dass Gorillas außerhalb von Großstädten expandieren könnte. Und fragt Christoph, ob er so einen Schnelllieferservice auch dann ausrollen würde, wenn nur DM-Kunden in den Metropolregionen ihn benutzen könnte. Christoph bejaht: „Wer in ländlichen Regionen lebt, weiß, dass er bestimmte Services zu einem bestimmten Preis nicht immer haben kann.“ Kunden würden so eine Differenzierung akzeptieren, solange sich nachvollziehbar wäre.)

29:30

Alex: Dann wollen wir mal eine Frage von einem der Gorillas-Investoren Philipp Klöckner einspielen; die allerdings um etwas anderes geht: „Ich bin auch deswegen ein treuer DM-Kunde, weil nicht nächste Filiale nur 50 Meter von meiner Wohnung entfernt ist. Zunächst einmal einen Glückwunsch an Christoph Werner, der es als einer der wenigsten geschafft hat, Alex Graf streckenweise sprachlos zu machen! Ich habe auch sehr viel darüber gelernt, wie professionell und vehement man das Handeln im Status Quo verteidigen kann (was ich übrigens nicht zynisch verstanden wissen möchte). Ich fasse für mich den Standpunkt von Christoph Werner im ersten Gespräch so zusammen: „Solange 90% der Kunden noch in den stationären Markt gehen, sollte dort der Fokus liegen.“ Für mich bietet sich folgender Vergleich an: Man fährt solange 30 km/h auf der Standspur der Autobahn, bis man im Rückspiegel ein Auto auf der Überholspur sieht. Nur dann ist es viel zu spät, weil dieser Wagen mit 250 km/h unterwegs ist. Meine Frage wäre also: Auf welchen Punkt wartet Christoph Werner, um energischer online vorzugehen? Welche Zahl, welche Metrik? Und wäre es dann nicht eigentlich schon zu spät?“

Christoph: Ich finde, dass das Bild, das Philipp Klöckner da verwendet, nicht unbedingt die Realität wiederspiegelt, in der wir uns befinden. Mein Bild, das ich schon einmal im Podcast mit Joel Kaczmarek bemüht habe, sieht eher so aus: Man ist auf einer Tanzfläche und es geht ein Lied zu Ende, bevor das neue kommt. Die Aufgabe vom DJ ist dann, den Übergang so zu gestalten, dass die Tanzfläche sich nicht leert. Das bisherige Lied ist also das Lied des stationären Einzelhandels. Das neue Lied ist Omnichannel-Retailing – mit viel „richtigem“, also Pure-Play-, Online.

Jetzt ist es aber so, dass sich nicht alle Menschen in Deutschland gleichzeitig verändern. Das tun sie in unterschiedlichen Geschwindigkeiten je nachdem, wo sie wohnen, wie alt sie sind und was ihre bisherige Gewohnheiten waren. Deswegen ist es eine so große Kunst, diesen Übergang gut hinzubekommen, ohne einerseits den Großteil der Menschen zu verlieren, die derzeit unser Geschäft ermöglichen und andererseits darauf so fixiert zu sein, dass wir gar nicht sehen, wie sich Welt um uns herum ändert.

(Konkretes Beispiel: Express-Abholung. Beim ersten Test in München wurde das Angebot von den Kunden überhaupt nicht angenommen. Die erhebliche Komplexität des Prozesses – Bestellungsablauf, Warenverfügbarkeit im Markt usw. – hätte eigentlich geboten, dass man den Ansatz nicht weiter verfolgt. Was machen…? Dann kam Corona. Kunden waren besorgt und nahmen das Angebot an. DM habe reagiert und das schnell ausgerollt. Den richtigen Moment für solche Innovation zu erwischen, darin liege die Kunst. Dazu komme: Gorillas & Co. seien jung und nähmen gern Kapital auf. DM finanziere Neues aus dem laufenden Geschäft und strebe keine Veränderung der Eigentümerstruktur an. Das seien ja grundverschiedene Herangehensweisen.

Alex versucht daraufhin, Christophs Antwort in ein Autobahn-Sinnbild zurückzuübersetzen. Christoph lässt die Metapher einfach nicht gelten. Viel eher sei es wie ein Bus oder Zug, wo Kunden immer ein- und aussteigen… Dann geht es zurück auf die sinnbildliche Tanzfläche!)

41:30

Alex: Tarek Müller würde vermutlich sagen, dass es nicht nur eine, sondern viele Tanzflächen gibt. Und lockt ein neuer, hipper DJ die Feiernden zu ihm, muss man sich überlegen, wie man da ebenfalls auflegen kann. Ich spiele ihn ein.

„Wann ist der sinnvolle Zeitpunkt, andere Geschäftsmodelle wie etwa Picnic anzugehen? Aus dem Podcast habe ich das so verstanden: „Ist Picnic überhaupt profitabel? Da warten wir erstmal ab.“ Das kann ich auch nachvollziehen. Nicht alles, was digital glänzt, ist auch Gold. Wiederum erfordern viele digitale Geschäftsmodelle eine gewisse Skalierung, bis sie profitabel sind. Anfangs baut man etwas auf, das eine überproportional hohe Fixkostenquote hat – plus hohe Kosten für Kundenakquise. Erst später mit der Masse kommt man in die Degression der Fix- und Marketingkosten – und dann wird es sogar günstig, die Infrastruktur zu betreiben und Bestandskunden zu bedienen. Mit Skaleneffekten wächst man also in die Profitabilität. Faustregel: Im E-Commerce dauert das fünf bis sieben Jahre!

So glaube ich, dass es zu kurz gegriffen ist, bei Picnic jetzt auf Profitabilität zu schielen. Jahrelang haben viele bei Zalando denselben Fehler gemacht, bis sie irgendwann in die Gewinnzone kamen. Und wenn man den Zeitpunkt des Rentabilitätsnachweises abwartet, um selber tätig zu werden, ist es meistens zu spät. Dann sind die Kosten, ein gleiches Modell aufzubauen, viel höher. Warum? Weil man sieben Jahre Rückstand hat – und der Kunde schon längst weiter ist. Niemand erwartet mehr, als Picnic leistet, weil Picnic die Erwartungen setzt. Der nächste, der in den Markt kommt, muss gleichziehen. Und dadurch, dass der Standard immer höher wird, fallen auch die Kosten der Vorfinanzierung der Infrastruktur immer höher aus. Die Neukundenakquise ist später ebenfalls teurer: Picnic greift sich jetzt die early adopter ab – also die, die sowieso dafür offen sind. Und selbst die sind in der Ersttransaktion noch nicht profitabel. Als Zweiter oder Dritter hat man das Problem, die diese Gruppe schon Picnic gegenüber Treue aufgebaut hat. So ist es nicht nur in Operations, sondern auch im Marketing teurer, später einzusteigen.

Fazit: Natürlich kann man abwarten, bis der Rentabilitätsnachweis geführt ist. Man muss sich nur dann darüber im Klaren sein, dass der Aufbau das zwei- oder dreifache kostet, von dem, was es dem Ersten kostet. Die Frage nach der Profitabilität ist also aus Konzernsicht richtig: Nie würde ich empfehlen, in ein defizitäres Modell einzusteigen. Die Frage nach der bottom line greift aber zu kurz. Viel eher sollte man fragen: Ist das Modell langfristig strukturell defizitär oder bloß vorübergehend skalenbedingt noch nicht profitabel? Wenn die Renditenschwäche nur skalenbedingt ist, empfiehlt es sich aus meiner Sicht, früh einzusteigen und etwas neben DM.de aufzubauen.“

Christoph: Skaleneffekte, Kundentreue, unterschiedliche Entwicklungsphasen und Zeitpunkten: Da spricht der Tarek eine Menge Sachen auf einmal an. Prinzipiell ist die Argumentation nicht verkehrt. Die Analyse ist wichtig: Handelt es sich um ein Modell, das strukturell und systemisch defizitär und auch nicht durch Skaleneffekte rentabel zu bekommen ist? Oder ist nur der Zeitpunkt zu früh?

Eins, was man aber mitbedenken muss: Die Stückerträge in verschiedenen Teilen des Einzelhandels unterscheiden sich deutlich. Bei Textilien und Düften ist der Ertrag pro Stück viel höher als in anderen Bereichen wie Lebensmittel und nicht zuletzt Drogerie. So sind unsere Sortimente nicht unbedingt vergleichbar mit denen eines erfolgreichen Online-Händlers wie Otto, Zalando oder Amazon. Auch denen ist bislang noch nicht den Durchbruch im Bereich FMCG gelungen.

Letzten Endes ist es also eine Frage von meiner Kostenstruktur. Im stationären Einzelhandel arbeite ich mit wesentlich höheren Fixkosten als im Online-Handel, wobei im Online-Handel die variablen Kosten höher ausfallen. Durch diese variablen Kosten ist allerdings der Effekt der Stückkostendegression weniger ausgeprägt – und da brauche ich länger, bis ich in die Gewinnzone komme. Das muss man gründlich analysieren. Und bei Picnic weiß ich zwar, in welchen Kategorien sie unterwegs sind, kenne ihre Kostenstruktur aber nicht. Auf Basis der Erkenntnisse, die ich bislang gewonnen habe, stelle ich die Frage, wie erfolgreich das Konzept sein wird. Wohlgemerkt: Ich zweifele nicht daran, dass es überhaupt erfolgreich sein wird. Aber die Frage, wie sehr, stelle ich schon in den Raum.

(Im Zuge der Übernahme von Flaschenpost, so Christoph weiter, kamen beispielsweise Zahlen zu Defiziten zu Tage, die enorm waren. Und man dürfe nicht vergessen: Die Oetker Gruppe bezahlte auch für Synergien – nicht unbedingt deswegen, weil sie davon ausgingen, das Modell stand-alone profitabel betreiben zu können. In puncto Kundenloyalität ist Christoph anderer Meinung als Tarek. Er attestiert Kunden viel weniger Treue und viel mehr Wechselwille. Selbst ein Abomodell mit lock-in-Effekt, wie es Picnic betreibe, lasse sich kopieren.

Wenn es um den Zeitpunkt des Einstiegs gehe und der Gedanke, dass man dann nicht mehr aufholen könne, stimmt Christoph in der Theorie zu. Nur habe er auch eine Erfahrung des Gegenteils gemacht: bei Schlecker, der bereits Mitte der 2000er Jahre online einstiegen und in ein modernes Fulfilment-Center investierte. Bei der Insolvenz wurde ein Käufer für den Standort gesucht und Werners besichtigten die Anlage. Damals hatte DM noch keinen Online-Shop und keine Endkundenlogistik. Es wurde klar: Schlecker habe zu früh in die Infrastruktur investiert – nämlich bevor das Unternehmen verstanden hatte, wie es online laufen würde. Durch den frühen Wurf hatte sich Schlecker hier selbst in der Adaptierungsfähigkeit beschränkt. „Kein Lernvorsprung, sondern eine viel zu frühe Festlegung, die viel Geld gekostet hat,“ resümiert Christoph. Bei DM, bringt er es auf den Punkt, spreche man mit den Altgriechen von Kairos. Und ob ein Modell erfolgreich ist, stelle sich ohnehin erst später raus)

56:10

Alex: Zu den Themen „den günstigen Zeitpunkt erwischen“ und „Erfolg sieht man erst im Nachhinein“ hat Tarek noch was gesagt: „Wie weiß ich, ob ein Modell erfolgreich sein wird? Wenn es sehr viel Kapital von sehr glaubwürdigen Investoren einsammelt, ist das schon einmal ein gutes Zeichen. Vernünftige Investoren sind alles Betriebswirte. Sie sind nicht blöd und lassen sich nicht wie Anfang der 2000er irgendetwas erzählen (was ich ja aus eigener Erfahrung weiß…). Da hat man es Private-Equity-Analysten zu tun. Die prüfen genau, ob du die Kostendegression vorweisen und so die Investition mit einer Kapitalrendite versehen kannst. In der Theorie setzen sie dieselben Maßstäbe an wie bei börsennotierten Unternehmen. Wer von denen Geld bekommt, die würde ich mir als Konzern angucken. Ein Konzern will ja nämlich auch eine vernünftige Eigenkapitalrendite – wie im Bestandsgeschäft, aber mit einem anderen Zeitverlauf. Deshalb würde ich als Konzern nie zu kleine Unternehmen angucken: zu viel Bullshit und zu wenig Zahlen. Early-stage ist eine Phase für Wagniskapitalgeber. Erst ab Finanzierungsrunde von 30-40 Millionen wird ein Unternehmen für Konzerne relevant – sprich: Der Konzern würde sonst fünf bis sieben Jahre später eh erkennen, dass das Konzept profitabel ist. Dann kann man einen shortcut nehmen und direkt zugreifen.“

Christoph: Man kann diese Frage aus mehreren Gesichtspunkten betrachten. Zum einen: make or buy? Mit eigener Mannschaft aufbauen oder vorhandenes Unternehmen akquirieren? Zum anderen: Das gute Investoren für eine gewisse Selektion zwischen guten und schlechten Ideen stehen.

Zu Letzterem: Es ist nie verkehrt, gute Ratgeber zu haben. Wir bei DM lösen das nicht zuletzt über unsere Aufsichtsräte – Betonung auf „Rat“. Zu Ersterem: Ein von glaubwürdigen Investoren begleitetes Unternehmen kaufen, ja/nein? Will ich mir zukunftsfähiges Modell und die Leistung dahinter ins Unternehmen holen? Oder schaut man so darauf, dass ein Unternehmen eine Arbeitsgemeinschaft mit unterschiedlichen Menschen, Qualifikationen, Prozesse ist und sich am besten selber weiterentwickelt? Für beide Sichtweisen sprechen gute Gründe und einschlägige Beispiele.

Wie ich darauf schaue? Wir als Unternehmen – als Arbeitsgemeinschaft – stehen immer wieder vor der Herausforderung, dass die Leistung, die wir erbringen, nicht nur heute, sondern auch noch morgen für den Kunden relevant sein muss. Eines der besten Möglichkeiten, diesen Innovationsmuskel zu trainieren, ist es, neue Projekte anzugehen – wie beispielsweise als wir 2014 uns dafür entschieden, 2015 unseren Online-Shop zu launchen; oder als wir dann später unsere Systeme für Click-&-Collect weitentwickelten. Trainiert man diesen Innovationsmuskel nicht, baut der ab und das Unternehmen sklerotisiert, erstarrt – und ist irgendwann für den Kunden nicht mehr relevant. Das ist ein grundlegender strategischer Gesichtspunkt bezüglich make or buy. In anderen Worten: Wir machen es am liebsten selber – in Projektarbeit mit den Menschen, die wir bereits im Unternehmen haben, wobei gewiss immer neue Mitarbeiter mit neuen Qualifikationen dazukommen.

(Da DM zum Ergebnis gekommen sei, dass die Zukunft in Omnichannel, in der nahtlosen Verzahnung von On- und Offline liege, sei das Kernkompetenz – und müsse folglich im Unternehmen selber vorangetrieben werden. Dass andere könnten mit Zukäufen allerdings Erfolg haben, das, sagt Christoph mit Verweis auf den Zukauf von Real.de durch Kaufland, möchte er gar nicht abstreiten. Alex sei ganz bei Christoph: Alles, was einen Wettbewerbsvorteil bedeute, müsse im Unternehmen liegen.)

1:05:30

Alex: Letzte Einblendung – von Stefan Wenzel: „Christoph, wenn ich von draußen auf die Kategorie DM blicke, sehe ich klare Parallelen: Stationär stagniert, dynamisches Wachstum findet eher online statt und der Online-Anteil hierzulande ist noch sehr niedrig. In UK hat etwa Amazon schon Boots online abgehängt. Da bewegen sich tektonische Platten – und Amazon wird auch in Deutschland auf der Pirsch sein. Das Handy soll der Laden werden. CRM ist hier das ein und alles: Der Kunde muss treu bleiben und immer wieder bei mir kaufen. Und dieses CRM muss ich natürlich komplett kontrollieren: Das ist ja wie Ladenbau und Filialenmitarbeiter im Stationären. Dieses CRM-Thema habt ihr allerdings an PAYBACK outgesourct. Aus eine Online-Perspektive heraus würde man das so nicht machen, sondern das Treueprogramm möglichst selber betreiben und Kundenbeziehungen pflegen. Im Podcast sagtest du, deine Online-Strategie sei es, dass alle Zehntausende Mitarbeiter darüber nachdenken, wie sie das, was sie offline machen, online verlängern können. Aus meiner Sicht ist es lange noch bewiesen, dass das so funktioniert. Meine Frage wäre: Welche Metriken guckst du dir an, um hier Erfolg auszumachen? Anhand welcher Entwicklungen, Meilensteine, Anteile überprüfst du, ob du aus der Offline-Organisation auch online Erfolg generierst?“

Langjährige Hörer wissen, dass PAYBACK bis vor kurzem hier bei Kassenzone Partner war – und dass sie sehr viele Tools anbieten. Aber Stefan ist trotzdem der Meinung: Das ist genau die Art Kernkompetenz, die ihr selber in house betreiben müsstet.

Christoph: Stefan trifft zwei Annahmen. Erstens die, dass CRM in der Online-Welt wichtiger wird – wichtiger als im Stationären bisher, weil alles über mobile Endgeräte laufen wird. Zweitens die, dass wir unser CRM an PAYBACK ausgelagert haben. Mit diesen zwei Annahmen bin ich schon nicht einverstanden.

Erstens: CRM ist nicht nur in der Online-, sondern war schon immer auch in der stationären Welt relevant. Letzten Endes kann sich der Kunde nämlich immer neu entscheiden, wo er einkaufen möchte – und Drogerieartikel findet der Kunde auch außerhalb von Drogeriegeschäften, etwa in Supermärkten. Warum soll der Kunde also beim Drogisten kaufen? Eigentlich wäre das bequemer, das alles direkt im Supermarkt zu machen, wo die Frequenz allein aufgrund der kürzeren Mindesthaltbarkeiten eh höher ist. Da muss es Gründe geben. Und unsere Aufgabe ist es, dem Kunden in der Kommunikation immer wieder zu zeigen, was für ihn im Drogeriemarkt relevant ist. Dafür muss ich den Kunden aber schon verstehen. Und das gelingt nur mit einem CRM-System. Das ist also ein Thema, das uns lange Zeit beschäftigt und wir haben bereits in den 90er-Jahren damit angefangen. Denn erst nach einer Gesetzesänderung 2000 durfte PAYBACK überhaupt an den Start gehen. Ab dann gab es die DM-PAYBACK-Karte und wir konnten auf einmal viel besser verstehen, was die Kunden kauften.

Zweitens also: CRM haben wir nicht an PAYBACK outgesourct. Es ist ja gerade die Kraft von PAYBACK, dass sie eine Multipartner-Karte anbietet. Bevor es mobile Anwendungen gab, waren nämlich die Fächer im Geldbeutel endlich: Nach Personalausweis, Kreditkarte und BahnCard ist da nicht mehr viel Platz. Aus Kundensicht war es da sehr vorteilhaft mit PAYBACK. Und für Händler, die keine so hohe Frequenz haben, dass Kunden mehrmals wöchentlich mit hohen Warenkörben einkaufen, ist die Zusammenarbeit über PAYBACK elementar: Nur so kann der Kunde nämlich schnell genug auf relevante Punkteanzahlen kommen und diese auch bequem einlösen. Das erhöht die Attraktivität, die Karten auch zu zücken – beispielsweise bei DM an der Kasse – und war für uns Anfang der 2000er Jahre entscheidend.

Mittlerweile ist das Argument weniger entscheidend, weil man eine Kundenkarte auf seinem Handy tragen kann. Der Platz ist nicht mehr theoretisch so begrenzt. Warum ist PAYBACK also weiterhin interessant? Weil man durch die Teilnahme mehrerer Partner den Kunden besser verstehen kann – auch durch sein Verhalten außerhalb des eigenen Geschäfts. Das gelingt durch die datenschutzkonforme Zusammenarbeit innerhalb dieses Bundes sehr gut.

CRM ist also nicht ausgelagert: Das ist eine Kernkompetenz in unserer Kommunikation und Sortimentsgestaltung – und wird online noch weiter an Bedeutung gewinnen. Zumal es mit weiteren datapoints angereichert werden kann.

Zur letzten Frage, welche Metriken für uns relevant sind: Mehrere und unterschiedliche! Schaut man nämlich auf zu wenige, läuft man Gefahr, einem einseitigen Bild der eigentlich vielfältigen Realität aufzusitzen.

(Zentral darunter seien Metriken zur Kundentreue. Gelinge es, Stammkunden immer wieder für DM zu begeistern? Wesentliche Messgrößen dabei: Wie hoch liegen Ausgaben im Zeitverlauf? Wie oft kommen die Kunden in die Läden? Dazu benutze DM Marktforschung, um die Bedarfsdeckungsrate zu ermitteln. Alex fasst zusammen: PAYBACK ist zwar ein Teil des CRM-Systems, DM habe dieses aber nicht vollständig ausgelagert.)

1:18:40

Alex: Vielleicht sagst du uns jetzt noch etwas zum Stand der Online-Fähigkeiten bei DM. Haben deine Mitarbeiter, die sich an mich gewendet haben, Recht und ihr seid im E-Commerce weiter, als der Ruf?

Christoph: Wie gut sind wir unterwegs? Wir strengen uns an – und unsere Haltung ist, dass alles, was wir machen, suboptimal ist; es gibt nichts, was man nicht noch besser machen könnte. Es geht ja darum, den Innovationsmuskel zu trainieren. Wir sind finster entschlossen, da dran zu bleiben. Was wir nicht vergessen dürfen: In Deutschland arbeiten rund 40.000 Tausend Menschen in den DM-Märkten und erledigen die Tätigkeiten, die dort anfallen: Ware kommt und muss eingeräumt werden; Kunden haben Fragen, die beantwortet werden müssen; es bildet sich eine Schlange, weshalb eine Kasse aufgemacht werden muss… Die Herausforderung ist, die Kollegen in den Filialen nicht mit Innovationen zu überfordern.

Click-&-Collect als Beispiel: Anfangs war das Lieferversprechen „Liegt sechs Stunden nach Auftragseingang zur Abholung bereit“. Danach haben wir das auf drei Stunden reduziert. Das mag sich nicht nach viel anhören. Aber für die Kollegin in der Filiale, die die Benachrichtigung auf ihr Smartphone bekommt, baut sich dadurch schon etwas mehr Druck auf. Die Menschen in den Märkten müssen sich also entsprechend organisieren – Das ist nicht zu unterschätzen. Unser Rezept: möglichst transparente Kommunikation.

(So arbeite man bei DM derzeit an einer statistischen Auswertung, die der Kollegin im Markt immer zum Auftrag eine Einschätzung liefert, wie lange es dauern wird, die Bestellung zusammenzustellen. Das werde der Selbstorganisation dienen.

Danach äußert sich Christoph im Allgemeinen darum, wie die Lage nach einem Jahr Corona aussieht: Bei DM habe es auch pandemiebedingtes Online-Wachstum gegeben – „Wir sind dreistellig gewachsen in der Zeit“. Allerdings fiel die Wachstumsrate bei vielen Online-Händlern nur zweistellig fiel. Christoph mutmaßt, dass das an Kapazitätsengpässen in Lagern, in der Kommissionierung und in der Logistik lag. Viele Kunden, die in der Corona-Zeit zum ersten Mal online bestellten, warteten zu lange auf Pakete, bekamen keine vollständige Lieferungen usw. Deshalb sei Christoph die Verlässlichkeit wichtig – und deshalb habe man schnell bewusst die Filialen eingebunden, um nicht von eigenen Kapazitätsbegrenzungen im Lager ausgebremst zu werden. „Click-&-Collect ist letzten Endes nicht nur besserer Service, sondern auch eine Maßnahme zur Entlastung der Online-Läger.“ Zudem sei es eine Frage der Auftragssteuerung: Kommissionierung in der Filiale verursache andere Kosten als Kommissionierung, Verpackung und Versand aus dem Lager. Es gehe darum, immer die günstigste Variante auszurechnen.)

1:28:10

Alex: Ihr konntet also ordentlich wachsen. Da muss ich wohl meine Dreisatz-Rechnung neu aufstellen…

Christoph: Unser Umsatzniveau scheint dich sehr zu beschäftigen, Alex? Warum treibt dich das so um?

Alex: Weil ein gewisses Ausgangsniveau in der Fixkostendegression entscheidend ist. Wenn ihr also jetzt schon bei über 500 Millionen Euro Umsatz online liegt, wird das für euch immer effizienter, die nächsten 500 Millionen Umsatz dort zu machen. Dann baut ihr ein größeres Lager hier und ein noch größeres dort – und habt am Ende eine Infrastruktur, mit der ihr Picnic- oder Gorillas-artiger Service günstiger anbieten könnt. Das geht nicht mit bloß 50 Millionen Euro! Aber ich glaube, bei euch würde da eine Null fehlen.

Christoph: (schmunzelt)

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Eine Antwort

  1. Avatar Elvis sagt:

    Tolles Format!
    Christoph ist ein sehr gewandter und streitbarer Gesprächspartner der nie beigiebt.
    Macht Spaß zuzuhören und hat auch nicht immer unrecht.

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