Real.de, der dritte große Marktplatz? Gerald Schönbucher

Mit dem real.de Chef Gerald Schönbucher spreche ich schon seit seiner Zeit bei hitmeister.de über das Für und Wider von Marktplätzen in Deutschland. Insbesondere die Konkurrenz zu den großen zwei, eBay und Amazon, scheint zu stark zu sein. Allen meinen Behauptungen zum Trotz, hat sich real.de umsatzseitig in den letzten Jahren deutlich emanzipiert und dürfte für den ein oder anderen Händler eine zentrale Umsatzquelle geworden sein. Wie das geht und wohin die Reise für real.de geht besprechen ich mit Gerald im Podcast. Insbesondere der Aufwand der betrieben werden muss, um so einen Marktplatz aufzubauen, ist beeindruckend und dürfte vielen Wannabe Marktplätzen zeigen wie weit Wunsch und Wirklichkeit auseinanderliegen.

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Online-Marktplatz-Vielfalt mit Gerald Schönbucher, Gründer von Real.de

Gibt es neben den ‚Großen Zwei‘ Amazon und eBay eine Rolle für einen weiteren Marktplatz? Man mag es zwar kaum glauben, aber: offenkundig schon. Denn Real.de (ehemals Hitmeister) wächst, während eBay stagniert und einige Marktbeobachter den Zeitpunkt des ‚peak Amazon‘ gekommen sehen. Was technisch alles hinter der positiven Umsatzentwicklung von Real.de steckt und warum es hier eines langen Atems bedarf, geht Alex mit Real.de-Chef Gerald in diesem Podcast auf den Grund. Auch Thema: Wie Real Hitmeister vor drei Jahren kaufte und wie Kassenzone-Sponsor Payback real.de einen Wettbewerbsvorteil beschert.

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„Wenn du eine Relevanz im Markt haben willst, brauchst du auch Zeit.“

4:10

Alex: Neben Amazon, das schon damals in Zentraleuropa ansetzte, ein Monopol zu errichten, gab es Anfang der 2000er noch die Idee, Nischenmarktplätze könnten zum US-Konzern ein Gegengewicht bilden. Vereinfachte Darstellung, ich weiß, aber so ungefähr war es. Zu diesen Nischenanbieter gehörten für mich immer eure Vorgänger-Domain Hitmeister.de, Tradovia (später von Rakuten gekauft) und Yatego. Wie war es für euch damals zum Einstieg? Was waren eure Prämissen? Und wann war das alles überhaupt?

Gerald: Hitmeister startete am 7. November 2007. Die allererste Version wurde 2006 entwickelt. Damals hatte Amazon einen deutlich geringeren Marktanteil, eBay war deutlich relevanter und das Thema Zahlungsabwicklung war etwas umständlicher, als es heute der Fall ist. Auf eBay konnte es beispielsweise vorkommen, dass man Vorkasse bezahlte und die Ware nicht ankam: PayPal hatte damals noch nicht die heutige Marktdurchdringung erreicht.

So war unsere Idee, einen Marktplatz mit einem Treuhandsystem aufzubauen: Ware an Kunden, Geld erst dann an Händler, wenn die Ware empfangen worden ist. Marketingseitig ging damals im SEO-Bereich übrigens noch viel und der Preiskampf war noch nicht so gnadenlos. Zudem hatten wir gesehen, wie in anderen Ländern Marktplätze die Auseinandersetzung für sich entschieden hatten, die nicht Amazon hießen: Polen, zum Beispiel, und vielerorts in Lateinamerika. Das waren Vorbilder für uns. Gleichwohl war uns klar, dass es eine Mammutaufgabe war. Aber wir als Gründerteam haben gedacht: Wenn du es im Marktplatzbereich schaffst, kannst du es überall schaffen!

Alex: Wie war der Wettbewerb damals? Tradovia war ja eigentlich ein Multishop-System, Yatego auch…

Gerald: Richtig. Wobei Tradovia hier fokussierter war. Sie haben den Händlern klar, direkt – und teilweise aggressiv – eine Shop-Lösung verkauft. Wir haben uns aber vom Anfang an eher auf den Endkunden konzentriert und haben das Angebot an die Nachfrage gekoppelt parallel ausgebaut. Yatego hatte eine Zeit lang eine wahnsinnig gute SEO-Positionierung, wohingegen die Kundenakquisition bei Tradovia über mehrere Kanäle gleichmäßig verteilt war.

06:55

Alex: Wart ihr selbst finanziert oder gab es einen Investor?

Gerald: Ganz zu Beginn waren wir selbst finanziert. Wir hatten aber ein Vorgängermodell, das nicht ganz so flog (eine Tauschbörse für Spiele, Bücher und DVDs) und holten daraufhin die ersten Investoren rein – Business-Angels sowie einen Geldgeber aus USA. Obwohl die Tauschbörse nicht funktionierte, sagte dieser Investor: „Ihr habt doch Marktplatzfunktionalität und wisst, wie man Online-Marketing macht. Wir finanzieren euch.“

Alex: Damals konnte man natürlich wunderbar mit SEO/SEA und Preisvergleichsmaschinen Arbitrage betreiben: Blognetzwerke, Backlink-Building, diese ganzen grey-hat-Strategien… Das war so die Zeit, wo man mit so was noch richtig Traffic ans Land holen konnte, bevor Amazon 2008-2009 massiv einstieg.

Gerald: Ja, wir setzten auch erfolgreich auf solche Techniken – was uns Google allerdings später wieder spüren ließ. Dann mussten wir die ganzen Backlinks, die wir über so eine langen Zeitraum aufgebaut hatten, wieder abbauen. Was alles ja auch einfach dazugehört, wie ich finde. Das war Wilder Westen! Wir haben jedenfalls daraus gelernt und haben mittlerweile eine starke, solide SEO-Position. Vor rund 10 Tagen haben wir Otto.de in der Sichtbarkeit nach Sistrix-Maßstäben überholt und sind kurz vor Zalando. Das hat uns aber viel Schweiß – und vor allem Tränen – gekostet!

Eine weitere Stärke: Unsere Sortimentsbreite. Wir fingen mit 1 bis 2 Millionen Artikel an. Heute sind wir bei 15 Millionen. Von ursprünglich Medien ging es über Unterhaltungselektronik, Küche & Haushalt und in immer neue Bereiche. Wenn man sich SEA-technisch die Mühe machte, für jedes Produkt sehr spezifische Keywords und Anzeigengruppe zu definieren, konnte man vergleichsweise gute CTRs erzielen und musste entsprechend weniger an Google pro Click bezahlen. Der Wettbewerb im Longtail war bei weitem nicht so stark.

Zudem haben wir einerseits früh auf die richtigen Preisvergleicher gesetzt: Idealo, Billiger.de, Günstiger.de. Andererseits versuchten wir, möglichst viele Bestandskunden aufzubauen. Wir nannten unser CRM-System „Watchdog“ – also Wachhund –, weil der anschlug, wenn immer der Kunde inaktiv geworden war.

(Alex hat in der Zwischenzeit am Handy die Sistrix-Sichtbarkeit überprüft, die tatsächlich hoch ausfällt. Auch mobil, betont Gerald, sei die Sichtbarkeit von real.de hoch. Das komme vom über Jahre aufgebauten, hochwertigen redaktionellen Content – zum Beispiel einem umfassenden Grill-Ratgeber – sowie guten Ladezeiten und einer vernünftigen Seiteninfrastruktur. Daraufhin geht Gerald mit Alex am Handy die Kategorie Grill veranschaulichend durch.)

12:40

Alex: Wie groß wart ihr, als Real euch 2016 akquiriert hat?

Gerald: Wir hatten ein GMV von etwa 60 Millionen Euro pro Jahr.

Alex: Und seitdem seid ihr ja gewachsen.

Gerald: Wir liegen in diesem Geschäftsjahr GMV-mäßig bei über einer halben Milliarde. Im letzten Geschäftsjahr waren es 380 Millionen.

Alex: Das ist relevantes Wachstum! Was hat sich für euch also durch den Verkauf an Real geändert – abgesehen davon, das ihr schnell auf real.de umgezogen seid? Ich meine, wir sprechen ja von einem Marktsegment, in dem einige wie Kaufland oder viele Akteure in der REWE-Gruppe noch mit prospektartigen Webseiten ohne Shopping-Funktionalität unterwegs sind…

Gerald: Du fragst: Was hatten wir als Hitmeister nicht, was Real hatte? Ich antworte: Eine bekannte Marke, die Vertrauen genießt. Und das kannst du über die ganze Online-Marketing-Klaviatur ausspielen, ob CTR bei SEA, Wiedererkennung in organischen Google-Rankings, oder beim Preisvergleicher… Da ist einfach die Marke Real – „Einmal hin, alles drin“ – viel bekannter und vertrauenswürdiger. Wir haben eine ganze Reihe von KPIs gehabt, in denen wir nach dem Verkauf besser werden wollten – und in den meisten haben wir uns tatsächlich auch gebessert.

(Für unbedarfte Hörer bietet Alex eine kurze Erklärung von CTR an und erklärt, wie diese Durchklickrate bei Werbung eine Aufwärtsspirale auch im organischen Traffic herbeiführen kann. Allerdings erkläre bessere Markenbekanntheit alleine nicht einen solchen Umsatzsprung. Gerald stimmt zu: Auf der Angebotsseite habe sich auch viel getan. Viele Händler seien dazugekommen, weil sie wüssten, wie attraktiv Markenbekanntheit, Reichweite und Werbedruck von Real seien. Mit der wöchentlichen Postwurf-Sendung, in der Real.de beworben werde, erreiche man in der Woche 23 Millionen Haushalte, so Gerald. Zudem schreibe man Real als Hypermarkt mehr Non-Food-Kompetenz zu, als einen reinen LEH-ler.

Alex lädt sich eine PDF des Real-Werbeprospekts herunter – „Sieht aus wie jedes andere Wurfprospekt. Scheint weltweit nur eine Agentur zu geben, die sie macht“ – und lässt sich von Gerald zeigen, wo real.de darauf beworben werde. Dann will er wissen, was Real.de war, bevor Hitmeister die Domain übernahm. Ein Online-Shop mit primär Non-Food-Artikeln, erklärt Gerald, der auch in Ansätzen als Marktplatz für Dritthändler funktionierte.)

19:40

Alex: Wenn ich morgen anfange, Kochtöpfe zu verkaufen, was muss ich tun, um bei euch gelistet zu werden?

Gerald: Möglichst wenig – dafür haben wir gesorgt. Wir bieten eine Anbindung an fast alle relevanten händlerseitige Shop- und ERP-Systeme an: Oft kann man also einen Artikel mit nur einem Klick reinstellen.

Alex: Und wenn der Kunde dann auf „Kaufen“ klickt, was passiert dann?

Gerald: Dann kriegt der Händler über seine AP – oder, falls er nicht voll angebunden ist, per Mail – Bescheid, dass er den Kochtopf an den Kunden versenden und die Rechnung stellen soll. Denn wir sind wirklich klassischer Marktplatz. Früher haben wir Ware auch eingekauft und verkauft, aber als wir unsere ZAG-Lizenz von die BaFin, haben wir unser Geschäftsmodell umgestellt. So tätigt der Kunde den Kauf beim Anbieter, nicht bei uns. Dafür nehmen wir eine Provision von 6,5%-12,5% des Bruttoverkaufspreises, was von der Margenträchtigkeit der jeweiligen Kategorie abhängt. Wir sind da günstiger positioniert als Amazon und vergleichbar eBay, bieten aber mehr an Leistung (Payment, First-Level-Customer-Service usw.).

Alex: Was ist denn eigentlich aus Kundensicht euer USP? Warum meinen Kochtopfset bei euch und nicht bei eBay oder Amazon kaufen?

Gerald: Was ist für Kunden wichtig: Große Auswahl, günstige Preise und convenience (schneller Versand, alle gängige Zahlungsmittel). All das bietet Amazon natürlich auch: Wir positionieren wir uns daher als ‚der deutsche Player‘ am Markt – und gegen die ganzen Themen, womit Amazon gerade in den Medien kämpft. Zudem haben wir das breiteste Payback-Sortiment, was man ja in Deutschland nicht unterschätzen darf: Jeden Artikel, den du bei uns kaufst, bekommst du mit Payback-Punkten versehen.

Alex: Das wird unser Kasssenzone-Partner-Payback gerne hören! Warum haben eigentlich andere Marktplätze diese Integration nicht?

Gerald: Real ist Gründungspartner von Payback und hat das entsprechende lange in seinen Stores laufen. Das haben wir dann einfach online erweitert.

Alex: Also Kunden, die eh oft Payback einsetzen und Schnäppchenjäger sind, bekommen dadurch bessere – wenn auch nur um einige Prozentpunkte bessere – Konditionen, wenn sie bei euch kaufen?

Gerald: Nicht in allen Fällen – Amazon ist mal günstiger, mal teurer – aber tendenziell lohnt es sich zumindest, bei uns zu schauen.

(Was Alex dann sofort tut: Er sucht einen Fernseher auf real.de und fängt mit der Punkterechnerei an. Auf die darauffolgende Anfrage, ob real.de Kunden aus den Real-Märkten anspricht, antwortet Gerald, das Schöne sei eigentlich, durch real.de Kunden erreichen zu können, die gar keinen Real-Markt in der Nähe haben: Online überkompensiert nämlich Verluste im stationären Geschäft. Zudem sei der Wiederkäuferanteil gestiegen, seitdem man unter Real firmiert. Beinahe täglich wie Amazon-Prime-Kunden kauften zwar nur wenige Bestandskunden, aber die Tendenz sei positiv.)

26:05

Alex: Ergäbe es denn für euch keinen Sinn, so etwas wie Amazon-Prime aufzusetzen?

Gerald: Es gibt immer wieder Überlegungen in die Richtung. Ich meine, dass Amazon mit Prime erst einmal signifikant investiert haben – also in der Größenordnung niedriger einstelliger Milliardenbereich. Wir würden das zwar anders aufziehen, aber es muss für den Endkunden attraktiv sein. Jedenfalls überlegend wir uns laufend, wie man die Wiederkäuferrate steigern kann…

Alex: Seid ihr international tätig?

Gerald: Wir haben vor paar Wochen auf unserem E-Commerce-Day unsere Partner aus Frankreich, Rumänien und Italien da gehabt, weil wir gerade dabei sind, unser internationales Marktplatznetzwerk als Joint-Venture zu gründen: „International Marketplace Network“.  Cdiscount ist Frankreichs größter Marktplatz; EMAG ist erster in Rumänien; ePRICE ist einer der führenden Marktplätze in Italien. Diese Allianz wird es Händlern erleichtert, mit nur eine Anbindung auf all diesen internationalen Marktplätzen zu erscheinen.

Alex: Wann geht das live?

Gerald: Aktuell sind wir in der Testphase. Kartellrechtlich müssen noch paar Sachen freigegeben werden. Danach gehen wir damit an die große Öffentlichkeit. Derweil haben wir einen schon Auslandsumsatzanteil von 7%-8%, ohne dass wir aktiv überhaupt etwas im Ausland machen; Das kommt organisch, teilweise aus Grenzgebieten (etwa Schweiz). So ist International für uns auf jeden Fall ein Wachstumsthema.

(In Deutschland komme Wachstum allein von der Expansion vom Online-Handel sowie von der Anbindung immer weitere Händler, mutmaßt Alex, und will wissen, warum den Platz neben Amazon, den Real.de ein Stück weit ausfüllt, noch leer ist. Warum hat es mit anderen Marktplatzexpansionen – etwa die von Rakuten nach Deutschland durch den Kauf von Tradovia – bislang nicht geklappt? In diesem Fall verweist Gerald darauf, dass Rakuten nicht genug auf die Besonderheiten der deutschen Markt eingegangen sei. Allerdings sei der wichtigste allgemeine Grund, dass der Wettbewerbsdruck massiv zugenommen habe: Man müsse als Marktplatz Händlern sämtliche Funktionalitäten in bester Ausführung anbieten – gute Schnittstellen, einfache Produktdatenpflege, schnelle Preisanpassung. Dazu brauche es auch noch ein gutes Sales-Team und viel Vertrauen. So sei es zwar nicht völlig unmöglich, einen neuen Marktplatz aufzubauen, aber eben sehr schwierig.)

31:55

Alex: Ihr habt ja eure Plattform selbst gebaut und gepflegt: Wie viele Leute arbeiten technisch daran? Und wie viele sind fürs Händler-Onboarding zuständig? Und wie groß ist eurer Kundenservice?

Gerald: Ohne Kundenservice haben wir rund 600 Mitarbeiter, was aber auch Online-Lebensmittel umfasst. Rein mit dem Marktplatz beschäftigt sind 120-130 Entwickler.

Alex: Ich frage, weil viele der Anfragen die wir bei Spryker reinbekommen, von Marktplätzen sind. Und die Herausforderung ist gewaltig. Wir haben zum Beispiel mit Siroop in der Schweiz gesehen, dass das, was die schaffen wollten, in dem kurzen Zeitraum, das sie sich dafür gegebenen haben, auch mit so viel Scrum und Agile einfach nicht zu schaffen war.

Gerald: Ja, oder AboutYou: Das hat eben ein bisschen gedauert, bis die auf die imposante Flughöhe gekommen sind, in der sie jetzt unterwegs sind. Wenn du eine Relevanz im Markt haben willst, brauchst du auch Zeit. Spryker kann natürlich eine super Basis sein, aber das so hinzubekommen, dass man wirklich mit Amazon im Wettbewerb steht… Ich meine, wir haben immer noch zig Baustellen!

(Alex sagt, dass viele Unternehmen, in denen 10 Developer schon viele sind, es sich schlicht nicht vorstellen können, was 130 Entwickler den ganzen Tag so treiben und bittet Gerald, die alltäglichen technischen Herausforderungen, mit denen sie sich beschäftigen, zu schildern. Gerald geht die Struktur der Programmierer durch anhand einer Customer-Journey: erstens das Marketing-Tech-Team, das mit Kundenakquisition und Werbemöglichkeiten für Händler auf der Plattform befasst ist; zweitens das Produktdetailseitenteam, das die Detailseiten laufend optimieren – und verschiedenste Anforderungen erfüllen müssen, nach welchen Kriterien Produkte angezeigt werden; drittens das Produktdatenteam, die aus den Händlersystemen integriert und auf den Detailseiten dargestellt werden müssen; viertens das Kundenbewertungsteam. Alex hebt das als Knackpunkt hervor: Allein an Customer Reviews arbeiteten drei-vier Developer, was die Größe der Herausforderung verdeutliche. Das seien Kosten von rund eine Million im Jahr nur für ein Teil des Systems. Gerald erwähnt noch den Recommendation-Engine: Auch selbstentwickelt, da die Einbindung von Fremdsystemen mehrere Millisekunden Seitenladegeschwindigkeit, auf die es ja stark ankomme, koste – und es einfach zu bessere Lösungen führe, gute Entwickler im Haus damit zu beauftragen. Dann komme das Checkout-Team, dass sich darum kümmert, möglichst viele Zahlungsmöglichkeiten möglichst kundenfreundlich anzubieten. Es gebe auch zudem das selbst gebaute Warenwirtschaftssystem für angebunden Händler… Nur in den wenigsten Bereichen habe man keine eigenen Kompetenzen, unterstreicht Gerald.)

41:35

Alex: Du sagst also: 130 Entwickler lasten wir aus, die nur mit einzelnen Domänen beschäftigt sind – Denn ist es nicht so, dass wir real.de jedes Jahr refactorieren! Das können sich viele nicht vorstellen.

Gerald: Ich glaube, als stationärer Händler hat man dafür doch eine Vorstellung, denn da hat man auch viel Personal, das verkauft. Und unsere Entwickler bauen ein Produkt, das selbst verkauft. So  versuche ich es jedenfalls den stationären Kollegen zu erklären, wenn sie fragen, was unsere vielen Entwickler so den ganzen Tag treiben…

Alex: Sind also noch 470-480 andere Mitarbeiter: Was machen die?

Gerald: Ein Großteil davon arbeitet im Online-Lebensmittel-Bereich: Category-Management, Finance, Entwickler, Produktdaten usw.

Alex: Warum braucht man da so viele Leute? Im Fashion-Bereich dreht sich das Sortiment einmal im Jahr komplett und da muss vieles neu beschrieben werden. Das stimmt aber nicht für stabile Sortimentsartikel wie Gurke und Melone…

Gerald: Obwohl die Lebensmittelindustrie sehr erfinderisch ist und es trotzdem viele neue Produkte in den Markt kommen. Und selbst eine Gurke kann heute aus Land A kommen und morgen aus Land B: Um rechtlich auf der sicheren Seite zu sein, muss man in der Lage sein, diese Veränderungen auf der Website darzustellen.

Zudem haben wir ein großes Team im Bereich Marktplatzmanagement. Da geht es um die Akquise, Betreuung und Controlling von Händlern. Unser HR-Team ist mittlerweile auch auf 6-7 angewachsen, die versuchen, die besten Leute zu uns nach Köln und Düsseldorf zu holen; dann haben wir das Produktdaten, das maßgeblich damit beschäftigt ist, hier nach KI-Lösungen zu weiteren Automatisierung zu finden. Dann noch unsere Redaktion, unser Marketingteam, unsere Hausjuristen, sowie 25-30 Sales-Mitarbeiter, die für Partnerschaften zuständig sind.

44:15

Alex: Und habt ihr Schwierigkeiten, genug gute Leute zu bekommen? Selbst sehr bekannte Marken schaffen es mittlerweile nicht mal in Berlin, einen ausreichenden Personalstamm aufzubauen…

Gerald: Es dauert teilweise etwas, aber wir bekommen die Leute, die wir brauchen. Dabei suchen wir auch im Ausland nach neuen Mitarbeitern und haben einen Tech-Hub an der Uni Darmstadt aufgebaut. Ich glaube, wenn du eine gute Mischung hast aus der richtigen Unternehmenskultur, einer stimmigen Vision und den Dingen, die Mitarbeiter wichtig sind – Hier gehört natürliche eine vernünftige Entlohnung sowie Transparenz dazu – bekommt man auch die Leute. Zudem kombinieren wir jetzt möglichst viel von einem Start-up mit der Durchschlagskraft einer großen Marke, was sich als Erfolgsmodell erwiesen hat: Es fällt jetzt leichter, Leute für uns zu gewinnen, als das zu Hitmeisterzeiten der Fall war. Und sie bleiben bei uns: Wir haben auch dauernde Mitarbeiterbefragungen laufen, nehmen die Ergebnisse ernst und setzten sie um. Kurz: Wir versuchen die Leute vernünftig zu behandeln.

(Alex fällt auf, das real.de rund eine Million GMV pro Mitarbeiter erwirtschaftet und versucht am Beispiel Amazon nachzurechnen, ob das als Maßstab taugt. Gerald stellt aber klar, dass in seinen Zahlen der Kundendienst nicht mit eingerechnet sind, weil der bei einem externen Dienstleister sind. Alex hält aber an seine Metrik fest.)

48:30

Alex: Wie sieht es mit den Gebühren aus? Ist euer Modell stabil oder müsst ihr hin und wieder erhöhen?

Gerald: Man läuft dabei natürlich Gefahr, dass die Händler dann direkt an den Kunden gehen. So versuchen wir in erster Linie an den relevanten Kostenpositionen zu arbeiten, bevor wir Gebühren erhöhen. Das betrifft vor allem Marketingeffizienz, in der es bei uns um die Nachkommastelle geht: Konversionsrate steigern, nicht-performante Keywords abschalten, Preisvergleicher enger beobachten. Das sind alles so Dinge, die wir priorisieren.

Wir gucken uns intern übrigens immer an, was ein Neukunde uns abzüglich Marketingkosten bringt, wenn sein Kaufverhalten so über die Zeit ist, wie wir es erwarten: Und hier stehen wir sehr solide da. Darüber hinaus sehen wir im Vergleich zwischen unseren Bereichen – Lagergeschäft, drop shipment im Direktverkauf, und eben Marktplatz – das das Marktplatzgeschäft wenig volatil und gut profitabel ist. Die Marge mag vereinzelt in den anderen Bereiche höher ausfallen, aber die Lager können voll sein und dann musst du was abschreiben. Dabei ist die Beziehung, die wir durch andere Geschäftszweige zu Herstellern aufbauen, auch für den Marktplatz von Belang. So ist die Symbiose aus allen Bereichen wichtig.

(Alex will wissen, wie lange Hersteller-Onboarding dauere. Wer alle relevanten Daten wie Handelsregister eingepflegt hat und handelsübliche Produkte verkauft, die real.de schon im System hat, könne in wenigen Minuten listen, so Gerald. Geringe Einstiegshürden seien auch ein Schlüssel zum Erfolg.)

53:05

Alex: Zurückblickend zum Ende des Podcasts hin gab es bei der Übernahme durch Real eigentlich genauso viele Risiken wie Chancen: Geht das Team mit? Ist es wirklich ein Vorteil, die Marke Real zu haben – und was passiert SEO-technisch beim Umzug auf einen neuen Namen? Das hätte genauso gut nach hinten losgehen können. Warum gelang aus deiner Sicht die Integration in Real?

Gerald: Generell das Team – sowohl seitens Real als auch bei uns. Viele waren auf beiden Seiten seit über 10 Jahren dabei und konnten auch miteinander. Man hat auch technisch auf Augenhöhe miteinander gesprochen: Das war zum Beispiel so im ERP-Bereich, als wir anfangs eine Schnittstelle zu unserem Hitmeister-System in SAP gebaut haben. So behielten wir die Hitmeister-Basis, die wir über die Jahre aufgebaut hatten und haben „nur“ die Seite anders designt und sichergestellt, dass wir die Integration at Real-Systeme und -Läger vernünftig einrichteten. Den Rest hatten wir aber bereits und mussten es nicht ändern, so war das Risiko nicht so hoch.

In Bezug auf SEO war das auch eine Frage davon, alles vernünftig zu machen. Was muss auf welche URL geschoben werden? Wie kriegen wir schon zu Beginn eine gute Nutzererfahrung hin? Wenn du nämlich viel veränderst, tendiert Google dazu, die user experience noch einmal zu bewerten. Das war einfach alles eine super Teamleistung! Neun Monate nach der Unterschrift 2016 sind wir dann am Valentinstag 2017 ‚zusammengegangen‘.

(Alex geht nicht auf die romantische Schlusspointe ein, fragt aber Gerald, was die nächsten Monate und Jahre für real.de bringen dürften – vor allem angesichts der Real betreffende Verkaufspläne. Und würde es nochmal gehen, so etwas neu aufzubauen? Gerald verneint: Das, was real.de alles auf sich vereint, sei – wie im Gespräch in Detail geschildert – eine Mammutaufgabe, die nie fertig ist. In dem Sinne: Jeder weiterer Entwickler sei willkommen, sagt Gerald.)

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1 Antwort

  1. Avatar PaPi sagt:

    Als Händler auch bei Real.de hoffe ich das man dort noch einige verbesserungen vor nimmt und vor allem die Fehler von eBay nicht macht.

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