Wie digitalisiert Stefan Wenzel die Fashionmarke Tom Tailor?

Stefan Wenzel hat schon wirklich eine Menge Handelskonzepte erlebt, u.a. hat er das eBay Geschäft in Deutschland verantwortet und hilft nun dabei Tom Tailor in die digitale Zukunft zu führen. Und das bedeutet nicht, dass er den ganzen Tag versucht Influencer für die Marke zu gewinnen, sondern genau dort ansetzt wo er Hebel sieht. Mit einer Marke die sich bisher klassisch in der Mitte positioniert hat (Preise, Zielgruppe, Qualität und Schnitte) ist das nicht immer einfach und genau deshalb lohnt es sich bei Stefan genau zuzuhören. Viele Marken haben recht ähnliche Herausforderungen, sind aber noch nicht so weit wie Tom Tailor in ihrer Neuausrichtung. Alte Handelsstrukturen sind kaum in der Lage Unternehmen wie Tom Tailor zu pushen, zu groß sind die eigenen Themen. Neue Unternehmen á la Zalando haben als Plattform ganz andere Interessen die als Marke erst einmal bedient werden müssen.

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Mid-Market-Mode online mit Stefan Wenzel, Chief Digital Officer bei Tom Tailor

Es hat sich als schwierig erwiesen, etablierte Modemarken in die Online-Welt zu bringen, wenn sie nicht gerade den Schlagkraft eines Levi’s oder eines Adidas besitzen. Doch an der Schwierigkeit der Aufgabe verzweifelt Stefan Wenzel hörbar nicht. Vielmehr sieht der E-Commerce-Kenner mit 20 Jahren Erfahrung (u. A. bei Otto und eBay), den der eine oder andere aus der Podcastreihe Cheftreff kennen wird, auch Vorteile bei der klassisch mittig positionierten Marke Tom Tailor. Darüber, über die Herausforderungen sowie über den E-Commerce im Allgemeinen spricht er in der Hamburger Firmenzentrale offen und ausführlich mit Alex, für dessen Softwareanbieter Spryker sich Tom Tailor übrigens entschieden hat.

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„Wir haben Budget, wir haben Ziele – und wir wollen es ordentlich rocken!“

3:55

Alex: Bevor du zu Tom Tailor gewechselt bist, warst du Deutschland-Geschäftsführer von eBay – von 2014 bis 2017. Wie war diese Zeit beim Online-Marktplatz der ersten Stunde? Ihr wart vermutlich nur noch damit beschäftigt, wie ihr eure Stellung gegen Amazon verteidigt – oder ist das nur der Blick von außen…?

Stefan: Als ich 2014 da reingekommen bin, war ich zunächst fürs Vertical Fashion bei eBay.de zuständig. Und die Situation am Markt war – und ist – dass man große Plattform-Wettbewerber im Auge haben muss. Allerdings ist es bei eBay so, dass man intern deutliche Unterschiede zu Amazon sieht, was man auch extern kommuniziert: eBay als reiner Marktplatz – offene Plattform ohne jedwedes eigenes Inventar – ist von den Interessen her schlichtweg anders aufgestellt, als es Amazon als Händler mit angeschlossenem Marktplatz ist. Wiederum ist auch klar: Von galoppierenden Wachstumszahlen kann man eBay auch nicht sprechen. Es verharrt im mittleren einstelligen Bereich, dafür auf hohem Niveau (90 Milliarden!).

Alex: Klar, dieses Niveau würden sich viele Unternehmen wünschen. Ich sehe die nicht so ganz triviale Herausforderung bei eBay darin, von einem vorwiegend C2C-Modell in ein überwiegend B2C-Modus zu kommen. Was dabei auf jeden Fall stimmt: Es gibt links und rechts von Amazon erfolgreiche, in sich stabile Geschäftsmodelle, die auch am Marktwachstum partizipieren und ein Fragezeichen hinter die Aussage „Amazon gewinnt alles“ stellen. Ein weiteres Problem für eBay allerdings: Sich an der Börse neben den Amazons, JD.coms usw. zu behaupten.

Stefan: Wobei das gesamte eBay-Portfolio stark ist – und meines Erachtens von außen unterschätzt wird: der eigene Marktplatz, eBay-Kleinanzeigen und viel mehr. Dabei ist der Marktplatz am stärksten unter Druck geraten und wächst am langsamsten. Aber gibt es ein Leben neben Amazon? Auf jeden Fall!

(Alex nimmt diesen Spruch als Überleitung zu Tom Tailor dankend an – und erfragt erst einmal Historie und Zahlen zum Unternehmen ab: 1961 in Hamburg gegründet und immer im Segment casual wear unterwegs gewesen. Tom Tailor ist dabei eine Dachmarke für klassische Linien wie Tom Tailor Denim und neue wie My True Me (Plus-Size) und eine erste casual office wear Collection, mine to five. Auch dabei: Gürtel, Parfüms und sogar das Mobiliar, auf dem Alex und Stefan sitzen. Über 40 Millionen Teile produziere Tom Tailor im Jahr, die über 11.000 Touchpoints in mehr als 30 Ländern verfügbar seien – darunter in 450 eigenen Stores. Die Kollektionen werden bei Tom Tailor entworfen und geplant. Die Produktion finde in Asien statt. Damit sei Tom Tailor ein mit H&M oder Zara vergleichbarer Vertikalist – mit all denselben Problemen, die Alex auflistet: fehlendes Profil, teure stationäre Vertriebsstruktur…)

9:30

Alex: Habt ihr eigentlich ein USP? Was ist aus Kundensicht die Rolle von Tom Tailor?

Stefan: Die Frage ist da im Kern: Was ist eine Marke im Kontext Mode? Die Hypothese ist, dass Fashion-Marken eine hohe Relevanz haben, weil sie Mittel und Wege anbieten, die eigene Persönlichkeit zu artikulieren, nach außen darzustellen. So geht es darum, welche Geschichte ich erzählen kann, damit Kunden sie als geeignete Projektionsfläche sehen. Das ist übrigens erstmal von Vertrieb und Distribution vollkommen unabhängig. Da geht es um Bedeutung im Kopf des Konsumenten.

So sind Marken auch in der Plattformökonomie gut aufgestellt, weil sie – sofern sie gut geführt werden – per se eine Relevanz besitzen. Und wenn ich kundenrelevant bin, ist die Frage dann, wie ich Kundenzugang möglichst kosteneffizient bekomme. Je nach Zielgruppe bietet sich natürlich Digital sehr gut an. Und je jünger etwa die Zielgruppe, desto besser würde es mir gelingen, sie über Kanäle wie Social zu erreichen.

Alex: Haben sich deiner Ansicht nach die Wege, Kundenrelevanz aufzubauen und zu halten massiv verändert in den letzten Jahren?

Stefan: Es ist immer schwierig, das pauschal zu sagen. Marken wie etwa NAKD oder Revolve bauen und halten den Kundenzugang schon über andere Wege – also ja, es haben sich schon zum Teil die Grundsätze verändert. Für uns als etablierte Marke ist es natürlich eine Herausforderung, hier nicht den Anschluss zu verlieren. Von der Zielgruppenpositionierung her sind wir sehr demokratisch, weil wir Mainstream sind. Wir sind im mittleren Segment in dem, was sowohl Preis als auch modischen Anspruch angeht. Das ist auch das größte Segment – allerdings auch das mit der geringsten Wachstumsdynamik und daher stark verdrängend. Da muss man innerhalb der Zielgruppe 20-50 eben den besseren Job machen. Und auch die Zielgruppen sind natürlich auf Social unterwegs.

(Alex guckt sich um und fragt anhand der Teile, die auf der Ausstellungsfläche hängen, wo Tom Tailor preislich angesiedelt ist: einige Kleider für rund 30 Euro, Jeans für 40.)

13:00

Alex: Du bist sozusagen als ‚Digitaler‘ zu Tom Tailor gekommen. Wie würdest du deinen Job hier ein paar Sätzen beschreiben?

Stefan: Meine Aufgabe besteht zunächst einmal darin, dass digitale Geschäft so aufzubauen, dass es vernünftig skalierbar ist. Es geht also gar nicht darum, alles hier zu elektrifizieren und mit digitalen Feenstaub zu bestreuen! Es heißt in erster Linie: Tagesgeschäft. In meinen Fachbereich gehört ebenfalls das Thema Brand Marketing, weil die digitalen Medien wie dafür gemacht sind, das zu schaffen, was wir schaffen müssen: In der Zielgruppe jüngere Frauen im relevant set bei der nächsten Kaufentscheidung oben zu stehen. Da sind die Zeiten klassischer Werbung ein Stück weit vorbei.

Alex: Aber eine Zielgruppe 20 bis 50 ist superheterogen. Dabei entstehen Instagram-Marken, die spezialisiert sind auf Themen wie… keine Ahnung: triangle bikinis! Zielgruppe: 18 bis 22… Wie steuert ihr auf digitalen Kanälen überhaupt aus? Ihr habt ja auch so viele Touchpoints.

Stefan: Da planen wir auf verschiedenen Ebenen. Jeden Monat launchen wir neue Kollektionen: vier Linien, zwölf Kollektionen pro Jahr – plus die eine oder andere Sonderkapsel. So haben wir monatliche Redaktionsmeetings, in denen wir das Konzeptionelle, das die Designer da reingesteckt haben, herausarbeiten und dann versuchen, in ein B2C-fähiges Narrativ zu übersetzen. Und aus diesem narrativen Rahmen heraus entwickeln wir dann einzelne Stories und produzieren dann entsprechend auf unterschiedlichen Ebenen Stills, Bewegtbild, Banner, Teaser und Grafiken. Dann werden entsprechende Kampagnen ausgesteuert: Da gibt es eher ‚haltungsbezogene‘, wo es um die Brand-Kommunikation geht, und es geht bis runter in den Performance-Marketing. Wenn also das triangle bikini  ein Thema ist, bekommen wir das auf der passenden Ebene auch optimal ausgesteuert.

(Danach stellt Alex die Frage, ob Einzelhandelsfläche bei Tom Tailor noch Priorität hat. Stefan schlüsselt es nach Markenbekanntheit auf: In UK fand Tom Tailor als Brand bislang nicht statt. Da habe es keinen Zweck, einen Flagship-Store zu eröffnen, aber über die Plattform ASOS verkaufen man erfolgreich Tom Tailor Denim. Wo man aber bereits physische Präsenz hat, verzeichnet man höhere Suchen nach ‚Tom Tailor‘ also Marke – und da sei es naheliegend, einen eigenen Online-Shop zu eröffnen. Die Strategie sei es also nicht, weiter stationär zu expandieren, sondern zu sehen, wo und wie man kostengünstig und skalierbar E-Commerce  betreiben könne. Ab einem gewissen Umsatzniveau in einem neuen Markt könne stationäre Fläche zwar schon eine sinnvolle Investition sein. Davor komme aber noch ein proprietärer Online-Shop. )

20:50

Alex: Wie seid ihr denn auf Plattformen aufgestellt und im welchen Verhältnis steht das Geschäft zum eigenen Online-Shop?

Stefan: Europaweit sind wir auf 15 Marktplätzen eingebunden – da sind alle typischen Verdächtigen darunter. Unser E-Commerce-Aktivitäten teilen sich in B2B und B2C, wovon Ersteres zwei Komponenten hat: Marktplatzintegration einerseits und Vendor-Modell andererseits. Meistens haben wir also eine Doppelbeziehung mit den Plattformen und verkaufen sowohl eigene Bestände an die Händler als auch sortimentserweiternde Artikel als Verkäufer auf deren Marktplätzen.

Alex: Ihr habt also euren eigenen vertikalen Vertrieb, wo ihr die Kundendaten bekommt und sogar vielleicht selber versendet, sowie Handelsgeschäft. Dabei habt ihr viele verschiedene Touchpoints: eigener Store offline, eigener Shop online, fremde Läden stationär und fremde Online-Händler. Könnt ihr da die Effektivität von Werbemaßnahmen sinnvoll messen? Kriegt ihr eine sinnvolle Attribution überhaupt hin?

Stefan: Das, was wir sicher wissen können, ist was in unseren eigenen Kanälen – offline wie online – läuft. Wir haben zum Beispiel eine Kundenkarte, die über beide Kanäle hinweg funktioniert und uns es erlaubt, nachzuvollziehen, wie sich Kunden über diesen beiden Vertriebswege bewegen. Bei indirektem Vertrieb kann man eigentlich nur noch über trading-zone-Analysen versuchen zu verstehen, was passiert: Da geht es über Postleitzahlen aus dem EDI. Wir modellieren schon den Effekt unseres Marketing auf Retailtransaktionen hin, weil wir wissen wollen, was ein im Performance-Marketing ausgegebener Euro bewirkt. Dabei versuchen wir uns aber von den Fragen zu lösen, ob ein gegebener Euro nun eher Brand-, Performance- oder Retail-Marketing zuzurechnen war. So funktioniert die Welt ja nicht mehr. Letzten Endes darf der Euro von mir aus sogar im Wholesale eine Ausstrahlung erzielen: Dann ist es ja auch ein Tom-Tailor-Umsatz gewesen!

(Daraufhin spricht Alex Stefan auf den OMR-Podcast mit Tarek Müller an, Tenor: Jetzt sei es zu spät, in Influencer-Marketing einzusteigen. Wer nicht vor vier Jahre dabei war, bekomme es nicht mehr profitabel aufgebaut und könne sich nicht mehr günstig Fehler leisten. Wie Stefan das sehe? Sehr unromantisch, antwortet er: Es gehe darum, mit welchen Akquisitionskosten man es zu tun habe. Es gebe immer wieder neue Phänomene, die anfangs unterbepreist seien; da gelte es, wie AboutYou schnell zu sein. Aber die Party im Bereich Influencer sei keineswegs vorbei, so Stefan, selbst wenn die Kalkulationen nun anders seien.

Auch wichtig heutzutage: Vernünftige, inhaltliche Beziehungen mit Influencern aufzubauen, anstatt sie als Multiplikatoren kurzzeitig mieten zu wollen. Denn Tom Tailor müsse so realistisch sein: Influencer rissen sich nicht darum, die Marke in die Kamera zu halten. Als es Namen fallen, welche Marken gerade ‚in‘ sind, muss Alex mal wieder gestehen, dass von Mode wenig Ahnung hat. Den Abercrombie-&-Fitch-Hype vor ein paar Jahren sei allerdings auch nicht an ihm spurlos vorbeigegangen… Jedenfalls, so Stefan, habe es eine andere Qualität, wenn Tom Tailor für My True Me mit einer bekannten Plus-Size-Model schon in der Kollektionserstellung zusammenarbeitet, als wenn man einfach fünfzehn Influencern Kleidung in die Hand drücke und mit einer Flasche Sekt nach Hause schicke…)

29:50

Alex: Seit deiner Ankunft vom durch und durch digitalen Unternehmen eBay hier bei Tom Tailor wirst du sicherlich Erfahrungen gesammelt haben, was im Versuch, eine bestehende Organisation zu digitalisieren, funktioniert – und was nicht. Was würdest du anderen raten, die sich einer ähnlichen Aufgabe annehmen?

Stefan: Man muss sich immer fragen, ob man Lust darauf hat. Jeder, der in eine legacy company kommt muss wissen, dass das keine grüne Wiese ist. Das heißt: Man steht unweigerlich – un-wie-ger-lich – vor der Auseinandersetzung mit Altlasten, vor Themen wie Veränderungsmanagement. Ich persönlich mache das nicht zum ersten Mal, weil ich – abgesehen von eBay und Brands4Friends – immer in Firmen waren, die zwar schon lange am Markt erfolgreich gewesen waren, aber Handlungsdrang verspürten: Otto hier in Hamburg, Max Fashion in Amsterdam, McLaren in London. Dabei waren nicht überall die Armen und Türen offen für das Neue, das ich hineingebracht habe.

Alex: Das, was ich immer höre: Man kann niemanden und nichts ‚digitalisieren‘, weil es von den Leuten selber kommen muss. So soll man sich eine Koalition der Willigen schmieden und an die Themenfelder rangehen, wo entweder der Schmerz groß ist oder wo die Mitarbeiter von sich aus den Wandel anstreben.

Stefan: Der erste Lackmustest ist: Wie ernst wird das auf Vorstandsebene genommen? Hat man auch nur den leisesten Zweifel, dass die digitale Transformation da gebührend priorisiert wird, sollte man es eher lassen. Eine bottom up Koalition der Willigen hilft zwar auch; es muss aber oben anfangen. Und dann muss man selber den Trieb und die Wiederstandsfähigkeit mitbringen. Denn Frust ist programmiert.

Zudem brauchen Organisationen ab einer gewissen Größe Druck, Paranoia, FOMO – nenn es, wie du willst! – sie brauchen alle Reizstrom, um überhaupt damit anzufangen, sich mit Neuerungen zu beschäftigen. Wenn also ein Unternehmen erkannt hat, dass Veränderungen notwendig sind, und die Unterstützung von oben hat, sind das zwei gute Komponenten, um sich auf das Abenteuer einzulassen.

Dann geht es darum, die richtigen Leute einzustellen, damit sie einen Abstrahleffekt entfalten. Man braucht eine kritische Masse – auch an geänderten Arbeitsweisen. Dabei muss man es manchmal anders formulieren: „MVP“ sagt ja nicht jedem etwas, aber wenn man die Vorteile davon erklärt, neue Sachen in kleineren Paketen anzugehen und dabei zu lernen, was funktioniert, kann das jeder nachvollziehen.

(Wie Tom Tailor mit den Beschäftigten in stationären Flächen umgehe, will Alex wissen. Diese seien ja nicht dumm und merkten auch, dass der Frequenz zurückgeht und sie sich perspektivisch verändern müssen. Stefan holt aus: Man müsse überdenken, was ein physischer POS überhaupt ist – und sein soll. Bislang habe es um Flächenproduktivität gegangen, was aus finanztechnischer Sicht nachvollziehbar sei. Allerdings reiche das nicht mehr: Ein Ladengeschäft müsse einen Mehrwert bieten, weil die Leute nicht mehr von alleine in die Innenstädten strömten. Schaffe ein Laden es allerdings, eine wirkliche Anziehungskraft zu entfalten – und wollten das Personal einem wirklich helfen –, habe es eine Berechtigung, wie Stefan am Beispiel von Selfridges in London sehen will. Einen Besuch dort legt er dem nach eigenem Bekunden modisch weder übermäßig begabt noch übermäßig interessierten Alex ans Herz: Er würde da mit einem neuen Styling – und vollen Tüten – rauskommen.)

38:00

Alex: Schauen wir nach Asien zu Kanälen wie Taobao oder WeChat sind angeblich sechs von zehn Fashionmarken, die es dort zu kaufen gibt, direkt von Influencern ins Leben gerufen worden. Ist das eine Entwicklung, die wir hier in Europa sehen werden, oder liegt es einfach daran, dass es im Chinesischen Markt mangels etablierten Brands eine Lücke gab?

Stefan: Das kann es auch bei uns geben. Die Frage ist dabei nur, wie groß kann das werden? So gibt es Hamburg beispielsweise ein kleines Label namens „Hey Soho“, das 100% auf Microinfluencern in und aus der Stadt basierend entstanden ist. Natürlich funktioniert das! Aber wird das ein zweites Zalando? Eher nicht. Aber da kann ich mir eine Menge vorstellen, weil Mode eben anders ist als Schrauben, Dübeln, oder Öl: Das ist ein extrem persönliches Thema! Das ist alles micro bearbeitbar auf eine Art und Weise, die Amazon weder wollen noch können wird. Auch ein Zalando nicht. Da geht es um Skalierung: Da wird sich keiner hinsetzen und den Eindruck des Handgeklöppelten vermitteln wollen. Aber es gibt für andere genug Potenzial in der Nische.

(Alex resümiert einen Aspekt des vorigen Podcasts mit Fabian Engelhorn, der ein großes Bedürfnis unter Modekonsumenten nach wirklich glaubwürdigem Nachhaltigkeit ausmacht: Auch ein Weg für Tom Tailor? Stefan unterstreicht die anhaltende Bedeutung des Themas in der Mode – zumal die Branche nach der Ölindustrie die schmutzigste sei. Das müsse man selbstkritisch eingestehen und sich darüber im Klaren sein, dass die jüngeren Generationen das nicht mehr so hinnehmen werden. Tom Tailor mache zwar mehr, als die meisten direkten Mitbewerber, werde aber nicht die Markenkommunikation danach ausrichten.)

42:25

Alex: Würde es sich nicht für euch lohnen, kleine, von der Nachhaltigkeit geleitete Marken aufzubauen, oder würde das das Kernbild von Tom Tailor insgesamt zu sehr verzerren?

Stefan: Da läuft man die Gefahr einer „lipstick on a pig“-Aktion. Bevor man hier verschönert, geht es erst einmal darum, einen substanziellen Beitrag in Sachen Nachhaltigkeit zu leisten. So nehmen wir im Kerngeschäft sehr ernst, welche Chemie wir in der Produktion verwenden, welche Zertifizierungen unsere Lieferanten führen müssen usw. Dann kann man authentisch erklären, was man macht. An der Peripherie Ökothemen aufzubauen, ohne an unsere Kernaktivitäten heranzugehen, bringt nichts: So was wird auch schnell entlarvt. Da muss man in der Essenz was verändern – in einem Geschäft, das zudem nie Musterschüler sein kann.

Corporate social responsibility ist übrigens kein Thema, das wir erst seit gestern betreiben. PR-seitig haben wir zwar keinen großen Schwerpunkt darauf gelegt – und das werden wir auch nicht übertreiben. Wir werden aber schon besser erklären, was wir tun, denn wir brauchen uns hier überhaupt nicht zu verstecken.

Alex: Im Vergleich zu vielen der Unternehmen, die sich hier im Podcast vorstellen, sitzt ihr vergleichsweise zentral: zwar nicht in Hamburg, aber auch nicht in Mannheim wie Fabian Engelhorn oder, peripherer noch, wie Christoph Hertz eine Stunde Autofahrt von Münster entfernt an der holländischen Grenze… Wie gestaltet sich bei euch die Mitarbeitersuche nach digital versierten Arbeitskräften?

Stefan: Wir sitzen in Hamburg-Niendorf, was wir noch als zentral bezeichnen: Flughafennähe, 10 Minuten zur Innenstadt. Zudem haben wir das Glück, das wir ein Modeunternehmen sind und es per se leichter haben. Aber klar: Einen Performance-Marketer oder PHP-Entwickler zu finden, ist in einem wettbewerbsintensiven Markt nicht gerade einfach.

Alex: Und das ist es überall.

Stefan: Eben. Und obwohl wir ein guter Arbeitgeber sind und einen glaubwürdigen Pitch haben, würde ich lügen, wenn ich sagen würde, dass die Mitarbeitersuche keine Herausforderung für uns wäre. Die Leute müssen auch auf die Idee kommen, dass es uns gibt. So machen wir viel Direktansprache…

Alex: Also: „Headhunting“.

Stefan: Genau. Dank LinkedIn ist das heute auch relativ einfach. Und so ist der Markt: Dass die Leute zu uns kommen und unsere Jobseite browsen? Edge case. So müssen wir schon rausgehen und sagen, welche Stellen wir haben. Dann wollen die Leute wissen, was wir für einen Tech-Stack haben, welchen Freiheitsgrad wir haben… Und darauf antworte ich dann alles. Ich kann zu Beispiel sagen, dass wir eine eigenständige E-Commerce-Einheit sind, eine GmbH, eine Entität. Ich bin der Geschäftsführer. Es redet uns also keiner rein. Wir haben Budget, wir haben Ziele – und wir wollen es ordentlich rocken!

(Das sei kein schlechter Pitch: Nur müssten sich welche finden, die sich das anhören. Alex beschwichtigt: Bei Kassenzone höre der eine oder andere mit! Auf die Frage, was er sich für die nahe Zukunft wünsche, antwortet Stefan, dass nach den Ereignissen der letzten Monate – etwa dem Verkauf von Bonita – die Aufmerksamkeit wieder auf Inhalte gelenkt werden dürfe. Er wolle das Tempo im Team halten und ausbauen – und weiter daran arbeiten, dass die Leute anfangen, von sich aus an Tom Tailor zu denken, wenn es um Kleidung geht. Da müsse man längerfristig vom Marketing zum Narrativ.)

49:10

Alex: Wie viele Stellen sind frei bei euch – oder welche Profile sucht ihr gerade?

Stefan: Es sind bei uns rund 30 Stellen unbesetzt, was eine Menge ist. Klar, wir haben auch einen guten Wettbewerb um uns herum, den wir auch sehr schätzen. Aber gegenüber einigen großen Konzern mit sehr reglementierten Abläufen ist die Freiheit, die wir anbieten können, schon attraktiv. Von den Zahlen her sind wir auch eher Mittelstand: 600 Millionen Umsatz, 600 Mitarbeiter hier am Standort (rund 6500 Tausend weltweit). So kann man direkte Ansprechpartner finden; das sind keine Konzernstrukturen. Dabei haben wir auch finanzielle Möglichkeiten – und eine sehr unternehmerische Kultur.

(Alex sieht den Punkt gekommen, mit einem positiven Schlusssatz zu enden. Außerdem sei Wohnraum in Niendorf noch vorhanden – im Gegensatz zum Rest Hamburgs…)

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