efood 2021: Gewinner & Verlierer. Mit Udo Kiesslich

Mit dem Superstar der efood Experten bespreche ich was 2020 passiert ist, wie schnell der Markt 2021 wächst und wer zu den Gewinnern bzw. Verlierern gehört. Ist Gorillas gekommen um zu bleiben? Was würde Udo tun, wenn er Lidl CEO wäre? Im Podcast gibt es wieder viele Zahlen und Fakten zum efood, die wir wie immer Mittwochs auch im Clubhouse besprechen. Clubhouse war unser Medium der Wahl im Februar, nun sind wir doch wieder zurück beim ganz normalen Podcast und nehmen Ende April ein Update auf, weil zwischendurch so viel passiert ist. Bis dahin genießt gerne die Transkription des 2021 Updates.

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PODCAST & Interview Transkription – für alle Leser, die Audio & Video nicht so gerne konsumieren.

Online-Lebensmittelhandel 2020 mit Udo Kiesslich, E-Food-Experte und Kassenzone-Dauergast

Ein (nicht mehr so ganz) neues Jahr, ein neues Food-Update mit Stammgast zum Thema Udo Kiesslich. Denn zuletzt im Podcast war Udo im Q3 2020 – und seitdem ist wieder eine Menge passiert. Zum Beispiel greift Gorillas, das bei der letzten Aufnahme noch sehr neu und ganz auf Berlin begrenzt war, um sich. Wie Udo das schnelle Wachstum des Modells bewertet, will Alex wissen – auch: was Udo tun würde, wenn er eines Morgens zum Lidl-Chef verwandelt erwachen würde. Auch an der Tagesordnung im E-Food-Rundumschlag: Wer sind die derzeitigen Gewinner und Verlierer im wegen der Pandemie immer stärker wachsenden Segment? Dass sich Dauergast Udo auf das Gespräch bestens vorbereitet hat und daher seine Ansichten mit so interessanten wie konkreten Zahlen zu belegen weiß, versteht sich beinahe von selbst…

„Auch 2021 bleibt das Wachstum brutal hoch.“

4:50

Alex: Fangen wir gegen Ende dieser zweiten, sich immer weiter in die Länge ziehende Lockdown-Zeit mit den Zahlen für E-Food an. Gibt es schon finale Zahlen für 2020?

Udo: Man muss schon sagen: So wahnsinnig harte Quellen à la Statistisches Bundesamt oder Nielsen gibt es für den Online-LEH noch nicht. Der BEVH gibt aber seit paar Jahren halbwegs belastbare Angaben raus – und laut diesen war E-Food, wie so oft in den letzten fünf Jahren, (Trommelwirbel, bitte!) mal wieder das am Schnellsten wachsende Vertical. Diesmal legte das Segment allerdings nicht mehr mit nur 20%, sondern mit satten 63% zu! Danach kommt erstmal: nichts. Also: erst weit abgehängt die Apotheken auf Platz Zwei und der dann der restliche Handel… Zur Orientierung: 63% Wachstum ergibt in absoluten Zahlen rund 2.5 Milliarden Euro Umsatz.

Wenn ich gleich eine Prognose fürs laufende Jahr hinterherschieben darf: 50% weiteres Wachstum im Jahr 2021 mit +/- 3,5 Milliarden am Ende – selbst wenn der Lockdown irgendwann zu Ende geht und sich das Leben etwas normalisiert. Fazit: Das Wachstum bleibt brutal hoch.

Alex: Mir hat letztens einer im Clubhouse einen HelloFresh-Gutschein zugesteckt, damit ich das Konzept mal ausprobiere. Nach der ersten Lieferung (auf die zweite warte ich derzeit) stelle ich fest: Es gab eine Möhre statt des angekündigten Zucchini; die für gestern eingeplante zweite Lieferung bleibt aus, sodass wir dann an trockenen Brotresten herumkauen mussten… Durch die starke Nachfrage werden alle Anbieter im Segment nach oben geschwemmt und viele arbeiten plötzlich am Limit, was an der einen oder anderen Stelle zu einem suboptimalen Kundenerlebnis führt. Schwappt dann der Umsatz wieder ins Stationäre zurück, wenn die E-Food-Konzepte ihr Versprechen nicht einlösen können?

Udo: In den letzten Monaten hatten wir bei fast allen Anbietern durchgängig die Situation, dass Lieferslots nicht verfügbar waren – also nicht mehr, dass am Donnerstagabend mal vor dem Wochenende nichts frei war, sondern: alles dicht. Einige versteigerten sich zu Verzweiflungstaten wie „Bitte kaufen Sie nicht bei uns ein!“-Bannern auf den Homepages.

Wenn also bei Rewe eilends die Maschine so aktualisiert wird, damit sie auch „Keine Slots verfügbar“ anzeigen kann, drohen die Kunden anderswo mit Aufträgen. Nur: Auch da ging nichts mehr. Oder es gab neue operative Herausforderungen wie eine hohe Nichtverfügbarkeitsquote. Dann hätten Kunden zwar schon einen Liefertermin bekommen, 20% der Artikel wären aber ausverkauft gewesen. Da sagt der Kunde: „Nee, also Brot brauche ich schon. Dann gehe ich doch raus und kaufe das im Laden.“

Das sind allerdings vorübergehende Phänomene, die sich lösen lassen. Strategisch auf den Markt geschaut: Die Kundenkohorten, die in den letzten 12 Monaten akquiriert worden sind, sind sehr loyal. Und mit dem Schwung geht es 2021 weiter.

(Alex listet die Marktteilnehmer auf, die sich dank vorherigen Investitionen in neue Kapazität in einer guten Ausgangslage befanden, um das Wachstum im Corona-Jahr mitzunehmen: Rewe, Picnic, Gorillas – aber auch Nischenkonzepte wie Koro und Reishunger, die mittlerweile im achtstelligen Bereich unterwegs sind.

Udo unterstreicht, dass das enorme Wachstum gänzlich ohne Online-Marketing-Maßnahmen stattgefunden habe. Vor Corona lagen CACs bei 20-40 Euro. Selbst wenn die starke Nachfrage also wieder nach Corona etwas abebbe, könnten Anbieter dann wieder ihre Online-Marketing hochfahren, um gegenzusteuern. „Zumal selbst meine Mutter jetzt weiß, dass man online Lebensmittel bestellen kann“, fügt er hinzu. Die ganzen eilends ausgebauten Lieferflotten von Flaschenpost & Co. seien ja nichts anderes als fahrende Litfaßsäulen. Und diese Werbung wirke. Alex rechnet im Kopf schnell hoch: Bei 1 Milliarde Wachstum 2021 wandere rund 3 Millionen Euro bzw. der Umsatz eines mittelgroßen Supermarkts pro Tag in den Online-LEH.)

13:45

Alex: Wir haben schon die vielen Gewinner erwähnt. Gibt es denn Verlierer bei den Entwicklungen im E-Food-Markt?

Udo: Man muss kein über die Maßen gewiefter Analytiker sein, um die Verlierer auszumachen. Es reicht einfach zu gucken, wer einen Shop hat und wer keinen Shop hat. Die, die was haben – egal wie gut oder schlecht gemacht (und egal, wie gut oder schlecht das Konzept dahinter ist) – die profitieren. Die, die keinen Chip im Spiel haben, gehen erwartungsgemäß leer aus. Die haben: kein Angebot, keine Lernkurve und keine Perspektive.

Zur Erinnerung, um wen es sich hier handelt: Globus (Nr. 5 im Markt), ALDI (Nord sowie Süd), Lidl und Kaufland. Edeka hat zwar keinen eigenen Shop, hat aber die Beteiligung an Picnic Deutschland sowie Bringmeister in Berlin und München.

Alex: Globus hat aber jetzt mit Spryker innerhalb von zwei Wochen eine Click-&-Collect-Lösung aufgesetzt. Die haben den richtigen Partner gewählt und sind fein raus!

Udo: Ich korrigiere mich. Der Punkt bleibt aber natürlich stehen: Wer nichts hat, kann am Wachstum online nicht teilnehmen.

15:15

Alex: Lidl ist seit 10 Jahren allein deswegen unter den Top-Ten deutschen Online-Shops vertreten, weil sie dort ihre Aktionsware anbieten. Diese kann man auch in deren Verbrauchermärkte bestellen. Wäre das nicht die perfekte Basis gewesen, jetzt in der Corona-Krise Click-&-Collect auszusetzen? Oder meinst du, das passt einfach nicht zu ihrem Geschäftsmodell?

Udo: Kleine Ergänzung: Lidl hat ja Real.de erworben. Das ist zwar auch Non-Food, ist aber eine Marktplatz-Plattform. Damit haben sie einen digitalen Fuß in die Tür bekommen – und ein gutes Team rund um Gerald Schönbucher. Da sitzen Hunderte von Entwicklern, die erstmal Real.de als Nummer Zwei in Deutschland hinter Amazon etablieren wollen.

Das Sortiment auf dem Marktplatz ist auch nicht geschlossen. Das heißt: Händler können dort alles listen und es gibt bereits Gewürze und Wein dort zu kaufen. Dadurch hat Lidl schon einiges gelernt und einige Konzepte getestet. Ich würde nicht ausschließen, dass sie in den kommenden zwölf Monaten in Deutschland oder West-Europa mit einem neuen Food-Konzept kommen oder sich an so einem beteiligen. Keinen Direkteinstieg, also, aber eine Beteiligung im digitalen Raum.

(Den beiden ist zu Ohren gekommen, dass sich Rossmann vom Paulus zum Saulus gewandelt hat und – anstatt weiter gegen den Online-Handel zu wettern – sich nun am zum dritten Mal insolventen GetNow beteiligt hat. Wie Udo das einschätze, will Alex wissen. Vieles sei in Schwebe, so Udo. Die Seite sei zwar wieder online, aber die Marke sei durch die drei Monate Abwesenheit vom Markt beschädigt – sowie durch ihre Verbindung zum Skandalfall Wirecard durch die Personalie Jan Marsalek. Fest stehe: Es sehe jedenfalls stark nach Kurskorrektur Richtung Digital seitens des notorischen Verweigerers Rossmann aus. Ob der reichen werde, um den Rückstand aufzuholen?)

19:30

Alex: Kundenakquisitionskosten im E-Food sind derzeit so niedrig, das muss der ideale Zeitpunkt sein, für ambitionierte Gründer – oder jeder, der eine Webseite, einen Fahrer und drei Bananen hat – den Markteintritt zu wagen.

Udo: So war es die letzten neun Monate – und so wird es mindestens sechs weitere Monate so sein. Und nicht nur den Markteintritt hinzulegen, sondern schnell zu skalieren. Die Nachfrage schießt in die Höhe, während einige Städte wenig bis gar keine Anbieter haben: Hannover, sagen wir mal, Nürnberg oder Stuttgart sind im Online-LEH unterversorgt. Und dort kann man gerade sehr günstige Kunden akquirieren.

Das was ich aus dem Markt höre – sowohl von Start-ups als auch von Investoren: Es gibt derzeit ein hohes Interesse daran, E-Food-Konzepte aufzusetzen und zu finanzieren. Klar, ein Teil davon ist Hype. Aber es kommt eine ganze Menge Bewegung in den Markt.

(Und diese Bewegung komme ja nicht von etablierten Playern, sondern von Neustarter wie Gorillas, goPuff und Flink, ergänzt Alex. Aber bei einem Konzept wie Gorillas, das Kunden erlaubt, sich ohne Mindestbestellwert und für nur 1,80€ Liefergebühr eine Banane binnen Minuten liefern zu lassen, setze doch der Verstand aus, oder? Nach klassischer kaufmännischer Betrachtung werde hier einfach nur Wagniskapital verbraten.

Anfangs sei auch er bezüglich Gorillas skeptisch gewesen, sagt Udo. Inzwischen sei er Stammkunde. An sich selber merke Udo, dass er trotz mangelnden Mindestbestellwert dazu tendiere, eher für Richtung 20 Euro zu bestellen – und dafür weniger bei Delivery Hero. Gorillas sei billiger und schneller; Chicken Tikka könne er sich dann selber kochen. Zudem sei der Dienst extrem komfortabel: Aus dem Bett heraus bestellt; Ware schon an der Tür, bevor man sich angezogen habe! Wow-Effekt, also – und: „Die unit economics sind deutlich besser, als man denkt“. Zumal einmal gewonnene Kunden dann sehr häufig Bestellungen abgeben und die Expansion einfach ist. Eines automatisierten Großlagers bedürfe es im Fall Gorillas nämlich gerade nicht. Daher seien neben Berlin und Hamburg die ersten Mini-Depots bereits in Köln, München und Amsterdam live; in London und Wien würde nach Mitarbeitern gesucht. Mit nur 800 Leuten – die meisten davon Fahrradkurier – sei Gorillas übrigens schon mit 160 Mio. USD bewertet. Das liege laut Udo an der Transparenz der Kostenstruktur und den leicht zu hebenden Synergien mit anderen Modellen. So etwa ist euch Essenslieferdienst Volt aufgefallen, dass E-Food-Sortimente hohe Frequenz bringen, weshalb er bald nicht nur Restaurantessen, sondern auch Zutaten ausliefern wird. )

29:35

Alex: Ich spiele mal den grantigen Supermarktbetreiber: „Gorillas & Co.? Kleines Sortiment – und das, was sie haben, ist dieselbe Ware, wie bei mir in den Regalen! Dann machen sie auch noch Pick-&-Pack zum Selbstkostenpreis. Bei mir erledigen das die Kunden selber! Da habe ich also weniger Logistikkosten. Langfristig kann das alles gar nicht funktionieren…“

Udo: Ihm würde ich entgegnen, dass es in seiner Rechnung paar Sachen übersehen hat. Der Platzbedarf bei Gorillas ist – verglichen mit dem eines Supermarkts – minimal (Stichwort: Ladenmiete). Zudem besteht das ganze Gorillas-Sortiment aus Schnelldrehern. So etwas wie Obst, Gemüse und Milchprodukte hat meistens keine allzu lang Haltbarkeitsdauer, was im durchschnittlichen Supermarkt zu – Achtung: LEH-Fachjargon! – hohen Abschriftsquoten führt. Gorillas hat aber fast gar keine Abschriften, weil das Sortiment bis zum Ende des Tages fast immer ausverkauft ist. Und in puncto letzte Meile: Ja, die 1,80 Euro Liefergebühr decken wohl erst die Hälfte bis zwei Drittel der Kosten vom Fahrer, aber die Flotten sind gut ausgelastet; das Picken im kleinen Lager geht superschnell. Und so kommt Gorillas auch mit klassischen Supermarkt-Margen ganz gut hin. Es kommt auch dazu, dass sich der Kunde „ein bisschen was gönnt“ und dafür bei Gorillas eben zum Premium-Eis oder zum etwas teureren Wein greift. Daher ist die Marge sogar vielleicht etwas besser als beim Supermarket. So komme ich zur Einschätzung, dass bei Gorillas die unit economics deutlich besser als im Supermarkt ausfallen.

Alex: Allerdings hat ein Supermarkt keine hohen Kundenakquisitionskosten. Er setzt sich halt irgendwo hin, wo es bereits paar andere Märkte gibt. Bald haben das alle Anwohner gesehen und gehen zum neuen Supermarkt, wenn er von ihrem Lieblingsanbieter ist – Edeka, Rewe usw.

Nehmen wir an, dass morgen neben Gorillas ein neuer Konkurrent mit dem gleichen Modell auf dem Handy aufpoppt – nennen wir ihn mal „Zebras“ – was würde den Kunden zum Wechseln bewegen?

Udo: In Berlin soll es bald Volt geben und Flink ist auch in Hamburg bereits da. Ich denke, da werden ein oder zwei andere Wettbewerber  anrücken. Aber: Warum sollte etwa ich als Gorillas-Kunde wechseln? Schneller geht es nämlich nicht. Klar, es gibt paar Kinderkrankheiten in der Bedienung, die Gorillas wird ausbessern müssen. Tun sie das nicht und es kommt ein anderer, der es besser macht, okay, vielleicht… Zumal es kein Abo oder so ähnliches gibt, das einen Wechsel erschweren würde. Aber sobald der Hype vorbei ist, wird jeder neuer Wettbewerber hohe Kundenakquisitionskosten aufbringen müssen, um Gorillas Kunden abzujagen. Denn: Warum würde ich zu „Zebras“ wechseln?

(Alex antwortet mit der Hypothese, dass sich die – für illoyale Kunden durchaus chancenreiche – Gutschein-Schlacht der frühen Lieferando-Foodora-DeliveryHero-Tage in diesem Segment wiederholen werde. Udo gibt zu bedenken, dass die Kunden wegen ihrer mutmaßlich höheren sozioökonomischen Stellung nicht unbedingt mit Gutscheinen zu ködern sein werden.)

35:55

Alex: Was heißt das Aufblühen von hyperlokalen Konzepten wie Gorillas für die innerstädtischen Flächenbedarf? Gorillas braucht 150qm – also: fünf Berliner Einzimmerwohnungen – während auch nur ein kleiner Supermarkt das Vielfache benötigt und dabei auch noch von einem LKW angefahren werden können muss.

Udo: Letztes Jahr noch war ich der Ansicht, dass die E-Food-Entwicklung noch keine großen Schneisen durch die Investitionspläne der großen Anbieter schlagen würde. Dazu hat sich meine Meinung geändert – Auslöser dafür: dein Gespräch mit Christoph Werner von DM. DM hat nämlich unter den Filialisten eins der modernsten, smartesten Konzepte, ist sehr innovationsfreundlich und zudem bundesweit vertreten. Wenn der CEO dann trotzdem öffentlich fallen lässt – wie bei dir im Podcast geschehen –, dass es keine Flächenexpansion mehr geben wird, dann will das was bedeuten.

Da habe ich innegehalten: „Okay, hier scheint was zu kippen!“ Haben die bei DM doch gigantisch gute Zahlen und verstehen eine Menge vom stationären Handel. Dann macht auch Douglas Filialen zu; MediaMarkt-Saturn tritt einen Rückzug an; GaleriaKarstadtKaufhof ist ein Zombie. Wer jetzt stationär noch expandiert, muss vermutlich in drei bis vier Jahren teuer abwickeln. So wollen alle das Geld lieber für digitale Plattformen ausgeben.

(Alex bittet Udo, seine Aussage etwas näher zu definieren: Ob nur Dörfer und Kleinstädte, oder auch große Ballungsräume betroffen seien? Udo zieht eine Grenze bei rund 200.000 Einwohnern. Oberhalb dieser Schwelle stehe seiner Einschätzung nach ein Rückbau der stationären Verkaufsfläche an. Denn in Großstädten und Ballungsräumen werde die Zahl und Penetration der E-Food-Anbietern weiter wachsen. Wachse der E-Food-Anteil in einer Stadt auf 10%, mache sich stationär ein Kannibalisierungseffekt bemerkbar.)

40:45

Alex: Wenn ich die schnell expandierenden Picnics und Flaschenposts dieser Welt frage, was sie an einem noch schnelleren Wachstum hindert, antworten sie: Personal. Die sagen nämlich, dass die Übergabe einer Lieferung der wichtigste Kundenkontakt ist. Stinkt der Fahrer oder ist der unfreundlich, dann funktioniere das Konzept nicht. Daher gehen sie selektiv vor. Jetzt sehen wir aber, dass es Gorillas, Flink & Co. gelingt, Hunderte Fahrer im Eiltempo einzustellen. Wo kommen sie denn alle her?

Udo: Gute Beobachtung! Was sich über die letzten Jahre herausgestellt hat: Wenn man nicht Paketversand macht, muss man die letzte Meile selber übernehmen. Fahrer und „Überbringer“ muss man schulen und sie sollen einen markenadäquat-freundlichen Auftritt hinbekommen.

Zum Thema „Wo kommen sie denn alle her“ folgendes von meiner Gegensprechanlage: Es klingelt und ich antworte schon gar nicht mehr auf Deutsch, sondern auf Englisch und sage „First floor, please!“. Denn schätzungsweise 80% der Fahrer – und es ist grundsätzlich immer ein anderer Heini als beim Mal davor – sind Einwanderer. Inwieweit es sich hier um Corona-Effekte oder um andere makroökonomische Phänomene handelt, kann ich nicht einschätzen.

Was fest steht: Gorilla-Fahrer sein ist ein super Einstieg in den Arbeitsmarkt. Wenn man neu hier ist und noch kein Deutsch kann, allerdings zum Fahrradfahren imstande ist, kann man den Job schon machen. Nicht nur Gorillas und ihresgleichen, sondern alle Paketdienstleister, alle Amazons, und alle Rewes dieser Welt setzen hier auf Nichtdeutsche – und fischen alle im selben, mittlerweile sehr leerem Teich. Ich vermute, dass durch den Mangel an Arbeitskräften die Löhne steigen, was ich gut finde. Zudem müssen sich die Firmen Mühe geben, vernünftige Arbeitsbedingungen anzubieten: feste Arbeitsverträge, vielleicht etwas mehr als nur der Mindestlohn, Trainings-Programme.

Alex: Aber diese Klientel kommt nicht für das hochwertige Übergabe-Konzept von einem Picnic in Frage.

Udo: Noch nicht. Was ich beobachte: Die Gorillas-Fahrer sind sehr jung. Sie können sich dann persönlich weiterentwickeln. Vielleicht bewerben die sich nach sechs Monaten Fahrradraserei bei Picnic und machen dann eine Schulung? Und wechseln später in die Königsklasse und werden UPS-Fahrer. So bauen sich ja Karrieren auf.

(Alex denkt kurz an Doordash, das er  mit Florian Heinemann letztes besprach, und die arbeitsmarktpolitischen Fragen, die mit solchen Modellen einhergehen.)

45:30

Alex: Wie sieht es eigentlich für die bei vielen Händlern bevorzugten Click-&-Collect-Strategien?

Udo: Bei E-Foods hat sich gezeigt, dass – bis auf wenige Spezialfälle – das Konzept in Deutschland nicht aufgeht. Was klappt: Wenn es um Essensbestellungen von Restaurants über Delivery-Hero oder Volt geht, entscheiden sich viele dafür, dass selber abzuholen. Sonst setzt sich Click-&-Collect im deutschen Online-LEH nicht durch.

In anderen Verticals dafür – etwa Möbel, Stichwort: IKEA – gibt es schon use cases. Das ist nicht nur PR-Wirbel, sondern in einigen Fällen durchaus sinnvoll – und Kunden nehmen es gern in Anspruch. Denn wer will für ein einzelnes Möbelstück eine halbe Stunde durch die Gänge laufen? Aber bei E-Food gilt: Click-&-Collect ist ein totes Pferd.

47:10

Alex: Spieltheoretische Frage. Du wirst morgen Chef der Schwarz-Gruppe: Was würdest du machen, um mit Lidl dieser Herausforderungen Herr zu werden? „Keine Denkverbote!“

Udo: Erst einmal ist die Erkenntnis wichtig. Da würde ich also versuchen meine Organisation dessen bewusst zu machen, dass wir es uns gar nicht erlauben können, nichts zu machen. Denn bei Lidl war es etwa in Großbritannien so, dass sie sich kurzfristig gezwungen sahen, Click-&-Collect einzuführen, weil alle anderen Supermärkte schon munter online verkauften, nur sie nicht.

Für Lidl und für Deutschland heißt das, dass sie entweder dieses Jahr noch damit anfangen, ein Konzept zu entwickeln, als Pilot zu testen und dann auszurollen – oder sie gehen den M&A-Weg, weil sie sich personell nicht dazu in der Lage sehen. Das könnte eine Minderheitsbeteiligung, Investitionen über Wagniskapitalfonds oder aber glatt eine Übernahme sein. Zwar kostet es ein paar Hundert Millionen. Aber in drei Jahren kostet es schon ein paar Milliarden. Ist doch logisch, dass, wenn der Markt Jahr für Jahr um 50% wächst, die Bewertungen entsprechend in die Höhe schießen. Das sind also die zwei Wege, die sich abzeichnen.

(Alex fragt hypothetisch: Wenn ein eigenes Konzept, dann in Berlin? Der Lidl-„Todesstern“ stehe nämlich in Neckarsulm, das nur eine begrenzte Anziehungskraft auf junge Digitaltalente ausübe. Der Ort sei nicht so entscheidend, so Udo. Wichtiger sei, dass sich große Konzerne, die neue Lösungen entwickeln lassen wollen, sich vom Anspruch verabschieden, dass diese gleich als fertiggebackene, für eine sofortige Umsetzung in der ganzen Bundesrepublik geeignete eierlegende Wollmichsäue daherkämen. Mut zur anfänglichen Lücke – und zu neuen Wegen – müsse sein.)

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