Piran Asci von Korodrogerie.de – mit Food Eigenmarken zu 20 Mio. Euro Umsatz

Korodrogerie ist für viele Foodies kein Geheimtipp mehr und hat dank einer sehr klaren Strategie ein beeindruckendes Food Geschäftsmodell aufgebaut. Direktes Sourcing beim Hersteller, 100% Eigenmarke, Großverpackungen, starker Content und modernen Werbekanäle (Influencer) bringen Koro in 2020 auf über 20 Mio. Euro Umsatz. Das Modell habe ich mit unserem Food Stammgast Udo Kiesslich unter die Lupe genommen und Piran hatte immer eine nahezu perfekte Antwort. Natürlich reden wir auch in diesem Podcast über DM und die langfristigen Optionen für das Geschäftsmodell. Genau hinhören sollten alle Shopmanager beim Thema Produktfotos. Die Kennzahlen, die Piran dazu preisgibt, sind sehr beeindruckend.

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Drogerie online mit Piran Asci, Geschäftsführer von Korodrogerie.de

Eine Lebensmitteleigenmarke direkt vom Hersteller mit wenig Verpackung und viel Online-Content, die erfolgreich über den eigenen Webshop wird: KoRo ist auf der Höhe der Zeit und – zumindest unter online-affinen Ernährungsbewusste – buchstäblich in aller Munde. Im Fahrwasser des programmatischen Gesprächs mit Christoph Werner von DM will Alex nun – in der äußerst fachkundigen Begleitung von Kassenzone-E-Food-Experten Udo Kiesslich – mehr über die Marke erfahren. Piran, der bei KoRo Einkauf, Tech und Marketing verantwortet, steht Rede und Antwort.

„Was wir nie wollten, ist Nischenmarke bleiben.“

3:10

Alex: Piran, bevor Udo mit seiner Frage-Orgie loslegt, erzähl mal bitte, wer du bist und was Koro macht.

Piran: Ich bin einer von drei Geschäftsführern von KoRo. Der Name kommt von den zwei Gründern: Kosta und Robert. Ich bin dann etwas später dazugekommen. Die beiden Jungs haben „Kopf schlägt Kapital“ gelesen und daraufhin angefangen, Wasch- und Reinigungsmittel online zu verkaufen – über Amazon, über eBay und über einen eigenen Online-Shop. Dann wurde die damalige Freundin, heutige Frau von Kosta, Veganerin und stellte fest, wie schwierig es war, so Sachen wie naturbelassene Trockenfrüchte zu kaufen.

Kosta ist immer für Probieren über Studieren und hat einfach mal Macadamia-Nüsse gelistet – neben 10kg-Packungen Spülmaschinentabs. Das lief gut und irgendwann schwenkten die beiden Gründer auf Food um. Dann kam ich dazu und habe den Robert, der aus privaten Gründen ausscheiden wollte, ausgekauft.

Der Status jetzt: Wir verkaufen online alles Mögliche an Trockenfrüchten, Nüssen und Ähnliches – und haben das Sortiment kräftig erweitert: Convenience-Produkte, Proteinriegel, Kokoswasser und Säfte usw. Mittlerweile gibt es 490 Artikel, alles in Großpackungen. Im Kern sind wir also eine Marke, die Produkte rund um den Globus ausfindig macht und dann verkauft. Alle Produkte kommen von Herstellern, laufen unter dem Eigemarkenlabel KoRo.

Alex: Bei OMR gab es September einen Bericht zu euch. Darin stand was von 25.000 Bestellungen im Monat und einen Jahresumsatz von grob geschätzt 20 Millionen Euro für 2020. Stimmt das noch so?

Piran: Die Aussicht ist noch positiver geworden. Bestellungen im Monat haben wir jetzt 30.000 bis 35.000 und werden dieses Jahr deutlich über 20 Millionen liegen.

6:00

Alex: Udo, was hältst du denn so von KoRo?

Udo: Alex, ich bin dir für die Einladung heute sehr dankbar. Denn von KoRo hatte ich nie was gehört – und habe jetzt gemerkt, dass wir hier in Berlin nur rund 400 Meter Luftlinie auseinander sind. Links KoRo, rechts Gorillas!

In Vorbereitung bin ich auf den Webshop von KoRo gegangen und habe mir eine Probebestellung nach Hause schicken lassen. Fazit: Ich war ganz angetan! Lukratives Nischensegment mal Großverpackung mal Eigenmarke gleicht sehr gutem Ergebnis. Rein aus geschäftlicher Sicht kann ich mir sehr gut vorstellen, wie das funktioniert. Trockenversand im Paket? Sehr pfiffig! Kompliment!

Alex: So eine Einschätzung von Udo ist rar und dürfte euch die Türen zum Kapitalmarkt ganz weit aufschließen!

(Daraufhin lässt sich Alex von Piran durch das Sortiment führen und fragt nach dem Alleinstellungsmerkmalen von KoRo: Warum kaufen die Kunden ihre Erdnusscreme dort und nicht woanders? Bei Commodity-Produkten wie Bio-Kokosöl, die man auch bei DM finde, suche man beim Preis kompetitiv zu sein, antwortet Piran. Andere seien Eigenentwicklungen mit geschützter Rezeptur – und die brächten mehr Marge. Darunter fielen etwa die Proteinriegel „Max“ und „Moritz“ oder der Topseller Dattel-Haselnuss-Creme.)

10:15

Alex: Wer ist die Konkurrenz? Verkäufer von Großverpackungen auf Amazon oder der Bio-Laden um die Ecke?

Piran: Das kommt darauf an. Wenn der Kunde sparen will, ist ein vertikalisierter, spezialisierter Anbieter von Kokosöl auf Amazon der Wettbewerber. Da hat der Anbieter aber den Nachteil, dass es den Versand in seinem Verkaufspreis miteinrechnen muss, wenn er an Prima teilnehmen will. Das müssen wir nicht tun. Wir nehmen stattdessen einfach eine Versandpauschale von 4,90 €: Wenn das Sortiment groß genug ist, dann ist es für die meisten Kunden sinnvoll, bei uns eine Mischbestellung aufzugeben. Unser durchschnittlicher Warenkorbwert liegt dann auch bei rund 65 Euro. Da fallen die Versandkosten prozentual nicht mehr so ins Gewicht.

Alex: Ihr habt schon das Sortiment um einiges erweitert, sagtest du. Geht es damit weiter? Habt ihr irgendwann über 4000 statt guter 490 Artikel?

Piran: Lass mich kurz darüber ausholen, wie ich zu KoRo kam. Ich habe Mathematik studiert und hatte mit Food wenig am Hut. Dann fing ich an, viel Sport zu treiben und wurde durch soziale Medien auf KoRo aufmerksam: Kosta und Robert waren damals unter den ersten, die Influencer-Marketing betrieben haben. Da habe ich Kontakt zu den beiden aufgenommen und kam als Werkstudent zum Unternehmen.

Ich komme also aus der Kundenperspektive und fand es immer cool, dass man einen Webshop hat, bei dem man einfach ein gutes Gefühl hat – und ein gutes Sortiment gehört dazu. Je weiter wir uns vom Sortimentskern entfernen, desto spannender muss das Margenfüge sein. Ich kann mir aber sehr gut vorstellen, dass wir in paar Jahren bei 2.000 oder 3.000 Produkten landen.

13:50

Udo: Ich habe vorhin die Formel „Lukratives Nischensegment mal Großverpackung mal Eigenmarke“ geprägt. War das eine bewusste Strategie oder hat sich das eher so ergeben?

Piran: Also bei jeder Sortimentserweiterung kommt es immer darauf an, dass man damit Kunden gewinnt und keine verliert. Man muss ja die Mindestabnahmemenge leisten können. Aber solange ich das kann, soll ich das Sortiment nicht stark einzuschränken. Was wir nie wollten, ist Nischenmarke bleiben. Bei uns hängt sogar ein Bild von ALDI und Albrecht: Wir fanden das Prinzip „alles auf Paletten; alles weg; supereinfach und effizient!“ spannend. Wo wir aber anders sind, als ALDI und alle andere stationären Einzelhändler: Wir sind in der Sortimentsgröße nicht so eingeschränkt. Also versuchen wir die Online-Strukturen auszunutzen.

Udo: Aber worauf ich eigentlich hinauswollte: Großverpackungen. Es ist nämlich etwas ungewöhnlich, im B2C-Kontext 5kg-Packungen Reis oder kiloweise Zimtstangen zu verkaufen. War das schon immer die Idee?

Piran: Ja. Das stammt von „Kopf schlägt Kapital“ – direkt von der Quelle einkaufen, Mittelmann ausschalten, um am besten direkt an den Endkunden verkaufen. Und das kann nur funktionieren, wenn eine maximale Flexibilität in Verpackungsart und -größe hat.

(Piran schildert die Herangehensweise an Schokodragees aus Holland, deren eigene Verpackungen klein und hässlich seien. Man kaufe daher in großen Mengen mit entsprechenden Verpackungswünschen direkt bei ihm und nicht über den Großhandel. Zudem kann man mit größeren Packungen den Kunden attraktivere Preise anbieten.)

18:20

Udo: Würde ich den korrekten Schluss ziehen, wenn ich sagen würde: Bei den Packungsgrößen und bei der Haltbarkeit kauft der Kunde zwar treue immer wieder ein, aber eher zwei oder dreimal im Jahr als jede zweite Woche?

Piran: Genau so ist es: 45%-50% der Kunden kaufen wieder – Tendenz steigend –, aber die Frequenz ist nicht so hoch.

Udo: Ich habe mir überlegt, welche Kundengruppen ihr wohl habt. Zum einen denke ich an Ernährungsbewusste sowie an Kunden mit bestimmten Ernährungspräferenzen. Zum anderen könnte es wohl Fans von ganz bestimmten Artikeln oder Ernährungstrends geben. Gibt es solche Segmente überhaupt oder zerfällt es bei euch in Teilmengen?

Piran: Aus Umfragen wissen wir, dass wir verschiedene Teilmengen haben. Wir haben Studenten-WGs, die zusammen einkaufen; wir haben Mütter, die für Familien einkaufen; wir haben aber auch viele Einzelperson – gerade Sport-affine Leute, die sich teilweise vegan ernähren und mit Großeinkäufen Geld sparen.

Ursprünglich haben wir auch mit vielen Sport-Influencern Werbung gemacht. Deshalb kommen unsere Kunden eher aus jüngeren Zielgruppen – 20-30 Jährige stellen die größte Alterskohorte da. Teilweise empfehlen sie uns aber ihren Eltern weiter. Außerdem haben wir jetzt auch über transaktionale Keywords Kunden gewonnen. Die Kundschaft wird also durchwachsener. Zwischen 45 und 60 haben wir jetzt auch viele Kunden.

(Klassische Kassenzone-Frage von Alex: Woher kommen die Kunden? 80%, so Piran, kämen über „brand-related search“, was darauf hindeutet, dass sie über Influencer von der Marke gehört hätten; durch verschiedene Gutscheincodes pro Influencer versuche man, diesen Kundenstrom sauberer zuzuordnen. 90% des Marketing-Spends – aktuell gute 90.000 Euro monatlich – gehe nach wie vor direkt an Influencer. Sonst betreibe man Re-Targeting und Keyword-Marketing auf Amazon und GoogleShopping. Zudem teste gerade Paid-Kanäle bei Instagram und Facebook.

Alex lobt die Marketingkostenquote von rund 1 Million Euro jährlich zu 20 Millionen Umsatz – und möchte mehr über die genaue Form der Zusammenarbeit mit Influencern erfahren. Gedanklich, antwortet Piran, achte man gar nicht mehr so sehr darauf, ob ein bestimmter Influencer für ein bestimmtes Thema wie Sport oder Vegan stehte, sondern eher auf die Stärke der Verbindung zwischen Influencer und Followern: Gibt es viele Interaktionen? Nehmen die Follower dem Influencer Empfehlung an? 20% bis 30% der Deals seinen dann zwar nicht profitabel, aber die Mehrheit gehe auf. Grobe Hausnummer: 100.000 Follower, eine Story oder Post pro Woche – 300 bis 800 Euro im Monat. Wichtig: Man lasse die Influencer erstmal in Eigenregie einkaufen, damit sie die Produkte für sich heraussuchen, die sie interessieren. Man versuche bei KoRo übrigens Mindestlaufzeiten bei Verträgen zu vermeiden: Wächst der Influencer, mache es ihm später kein Spaß mehr, weil er anderswo mehr geboten bekomme. Und wenn es für KoRo nicht funktioniert, müsse man die Laufzeit trotzdem zu Ende gehen

Auf Alex‘ Frage, wie sich der Influencer-Markt entwickele, gibt Piran eine offene Antwort: Es war früher so viel günstiger, dass er sich im Rückblick ärgere, nicht noch viel mehr früher investiert zu haben!.)

30:35

Alex: Was verdient ihr eigentlich an so einem Neukunden, den ihr über eine Influencer-Kampagne geholt habt? Ist er mit dem durchschnittlichen Bon von 65 Euro schon im ersten Kauf profitabel für euch? Oder seid ihr darauf angewiesen, dass er ein zweites Mal wiederkommt?

Piran: Nein, der ist schon beim ersten Mal profitabel. Wir haben aktuell CACs von 10-15 Euro und CLV von 150 Euro im Schnitt.

Alex: Und wie berechnet ihr retention: Wiederbestellung innerhalb von 12 Monaten?

Piran: Wir rechnen es als Anteil der Kunden, die mindestens zweimal bestellt haben.

Alex: Was mich interessieren würde: Wo kauft den so ein Kunde ein, der nicht wieder bei euch kauft?

Piran: Das ist tatsächlich eine Frage, die wir uns aktuell stellen. Denn wir hätten die retention höher erwartet, als sie es derzeit ist. Damit beschäftigt sich Florian, der seit rund einem Jahr in der Geschäftsführung dabei ist. Unsere Hypothese ist, dass die Bestellfrequenz so niedrig ist, dass der Kunde uns schon wieder vergisst, wenn er das nächste Mal einkauft. Die Bestandskunden bestellen ja im Schnitt zweieinhalbmal pro Jahr.

Alex: Die These find ich nicht so ganz überzeugend. Gerade für Ernährungsbewusste bietet ihr high-involement-Produkte an und ich hätte auf jeden Fall erwartet, dass sich die Leute an euch erinnern. Udo, was wäre hier deine Vermutung?

Udo: Zur Einordnung: Vollsortimenter Picnic sagt, dass nach drei Bestellungen noch 40% der Kunden übrig sind und dann auch aktive Kunden bleiben. Dadurch, dass das Großverpackungen sind und dass die meisten Leute keine 10 Kinder zu Hause haben, braucht es mindestens ein halbes Jahr, bis 10kg Basmati-Reis verkonsumiert ist. Das macht den Kunden tatsächlich dafür anfällig, euch zu vergessen. In der Zeit können sich auch seine Präferenzen ändern. Zudem gibt es einige der Basics in eurem Sortiment ja auch bei ALDI, Rewe oder Alnatura. Die Wechselkosten Online-zu-Stationär sind bei einer Tüte Linsen gar nicht so hoch. Insofern ist beinahe 50% retention ein sehr guter Wert.

(Ob KoRo mit Abonnements experimentiert habe, will Alex wissen. Piran ist skeptisch. Zwar werde gerade ein „KoRo Plus“-Modell getestet. Piran sehe aber kaum Bestellungen, die eins zu eins wiederholen. Und bei Großpackungen möchte sich keiner einfach überraschen lassen, weswegen ein HelloFresh-Ansatz nicht aufgehen würde. Er finde es redlicher, auf immer mehr Sortimentserweiterung und immer bessere Preis-Leistungsverhältnis zu setzen, als Kunden in Abo-Modelle zu locken. Zudem seien Abos technisch alles andere als unkomplex: Benachrichtigungen bei nicht vorhandenen Produkten, Gutschriften usw. Udo stimmt voll und ganz zu. Zumal der KoRo-Webshop gut sei und die Lieferung schnell: Warum soll sich der Kunde dann noch die „Handschellen“ eines Abos anlegen?

Alex klickt sich durch den Bereich Superfoods – und merkt, dass es das meiste davon nicht kennt: „Bio-Gestengras Pulver?“ Führten die Influencer den Kunden denn vor, was man mit solchen Produkten macht? Piran lotst Alex auf die Produktseite mit Rezeptideen. Daran arbeite eine aktive Rezept-Community mit. Allerdings gehe man bei KoRo stark davon aus, das jemand, der 500g Gerstengras Pulver kaufe, ganz genau wisse, was er damit vorhat.)

42:35

Alex: Ich bin hier bei Spirulina-Pulver hängen geblieben: Ich habe immer noch nicht genau verstanden, was das ist. Ihr zeigt aber auch die Preisentwicklung an: 50g kostete in Januar 2019 40,00€ bei euch und ein Jahr später 50,00€. Gerade bewegen wir uns in der Mitte. Wie kommt es denn zu solchen Sprüngen?

Piran: Wir versuchen, bei keinem unserer Produkte den Preis händisch festzulegen. Der Einkaufspreis ist eine Sache. Dann gibt es immer den besten, günstigsten Verkaufspreis: Daran wollen wir uns messen lassen. Zwischen dem Einkaufs- und Verkaufspreis gehen wir in die eine oder andere Richtung. Wir haben eine Mindestmarge, die aktuell bei rund 40% liegt, versuchen aber sonst, kompetitiv zu preisen. Wenn sich der Einkaufspreis eines Produktes ändert, verschiebt sich das ganze Konstrukt und dann ändert sich entsprechend der Verkaufspreis.

Udo: Einige klassische Supermarktartikel sind äußerst preissensibel: Milch, Banane, Butter, Nutella. Deswegen vergleicht man sich durch Preistracker mit der Konkurrenz – online sowie offline. Ist der Preiswettbewerb genau so ausgeprägt in euren Sortimenten? Ich hätte nämlich nicht auf den ersten Blick gedacht, dass ihr alles so schnell vollautomatisch anpassen müsstet.

Piran: Wir machen das eher wie DM als wie Rossmann: Keine Streichpreise! Wir wollen den Preis so möglichst stabil halten.

Alex: „Hier bin ich Mensch. Hier kaufe ich ein!“

Piran: Wir sind auch große DM-Fans. Du gehst rein, der Laden ist schön gemacht – und die Preise sind immer auf ALDI-Niveau! Allnatura, ALDI, DM… Fast immer derselbe Preis auf wenige Cent genau. Da ist der deutsche Einzelhandel auch supersuperhart. Das sehen wir im Vergleich zu Frankreich und Italien, wo wir auch relativ stark vertreten sind: Da hat man preislich viel mehr Flexibilität.

Wir haben allerdings kein automatisches Pricing-Tool. Unser Tool trackt und schlägt vor, aber wir importieren die Preise dann doch noch händisch ins System. Sonst würden wir immer mitpreisen jedes Mal, dass ein andere eine Rabattaktion macht. Und das wollen wir nicht. Aber wenn ein andere längerfristig günstiger ist, wollen wir mitgehen.

(Bei „Bio-Coldbrew-Kaffee“ bleibt Alex wieder stehen. Sei Coldbrew-Kaffee nicht einfach Kaffee, der im Kühlschrank steht? Er merke, er habe hier Aufholbedarf. Udo erinnert Alex daran, dass er ausnahmsweise das Glück habe, bei einem E-Food-Angebot auch auf dem Land im Liefergebiet zu sein. Er könne das also alles selber testen!

Alex habe Lust: Vor allem die Farbpulver sehe gut aus! Daraufhin erzählt Piran, wie ein Neushooting aller Produkte mit einer kreativeren, amerikanischen Webshops angelehnten Bildsprache die Konversion „durch die Decke gehen lassen“ habe. Alex fragt nach harten Zahlen. Durch die neuen Fotos, antwortet Piran in aller Offenheit, ging die Konversionsrate von 3,8% auf knapp 6%. Dafür habe man vorher rund 15 Fotografen getestet – und überraschenderweise eher Mode- als Food-Fotografen genommen. Auch habe man sehr darauf geachtet, auch Nahaufnahmen der Produkte zu zeigen, damit man etwa die Textur eines Erdnusmuses einschätzen könne. Das alles habe zwar 40.000 bis 50.000 Euro gekostet, stelle aber diebeste Investition dar, die man auf Content-Seite getätigt habe.)

52:00

Alex: Georg Kofler von ist mit seiner Social Chain GmbH bei euch eingestiegen. Wie kam es dazu? Ihr habt ja nicht groß um Investoren geworben.

Piran: Das war auch relativ zufällig. Mai 2016 hatten wir die Seed-Phasen-Investoren – Verband Rhein-Main, FoodAngels – rausgekauft und es kam danach zu einem harten Sommer. Wir hatten sehr knapp kalkuliert und sind dann auf Investorensuche gegangen. Und wollten auch ein bisschen was zuverdienen. So haben wir uns auf Stellen bei Social Chain beworben, die nach Leute suchten, um E-Commerce- und Marketing-Prozesse für Betten und Bettzubehör zu gestalten. Denen haben wir dann auch noch das Pitch-Deck zugeschickt für den Fall, dass es von Interesse wäre.

Irgendwie landete das beim Finanzchef Michael Börnike und der hat am nächsten Tag angerufen, wir müssten uns treffen. Was uns gefiel: Von Georg Kofler an der Spitze runter sind alle wahnsinnig unternehmerisch unterwegs. Zwei Wochen später waren wir uns handlungseinig und nach sechs Wochen war das Geld auf dem Konto.

Alex: Da hat’s gefunkt!

Udo: Ich würde gern den Themenkreis Amazon aufmachen. Dort seid ihr mit einem Store vertreten. Wie lange eigentlich schon? Wie habt ihr damit angefangen? Musstet ihr lange Pro und Contra überlegen?

Piran: Ich glaube, wir haben kurz nach dem Investment – 2017 – mit Amazon angefangen. Davor hatten wir das gar nicht auf dem Schirm, kamen aber schnell zum Schluss, dass das ein guter Neukundenakquisekanal sein könnte. Es trifft zwar vermutlich nicht so ganz zu im Food-Bereich, aber so etwas wie 40% der Deutschen starten ihre Produktsuche auf Amazon. Warum also nicht mitnehmen?

Dann hatte ich mich mit paar Leuten aus meinem Netzwerk, die sich damit auskennen (z.B. FBA-Brands haben), ausgetauscht. Wir haben uns entschieden, direkt das ganze Produktsortiment reinzustellen. Strategisch sehe ich auch gar keinen Grund, nicht bei Amazon gelistet zu sein. Wichtig ist allerdings, wie man das in seine Preisstrategie einbindet: So sind wir auf Amazon immer teurer als im eigenen Webshop, damit wir keinen Kundenabfluss haben.

(Man habe ein Seller-Account – sei also nicht Vendor – bestätigt Piran auf eine Rückfrage von Udo hin, und übernehme Logistik und Versand selbst. Trotzdem nehme man jetzt im MFN-Verfahren am Prime-Programm teil. Ob man Amazon auch in den ausländischen Märkten benutze, will Udo noch wissen. Das teste man gerade – in Frankreich und Italien mit FBA. Sonst beliefere man alle anderen Märkte vom eigenen Lager in Berlin-Falkensee aus.)

57:50

Alex: Fängt Amazon selber mit solchen Lebensmitteln – Großpackungen, Nischenprodukte – an? Du bist ja der erste, der es sehen würde, Piran.

Piran: Tatsächlich haben sie einige Eigenmarkenprodukte: „Happy Belly“ zum Beispiel. Allerdings nutzen sie da gerade ihre strukturellen Vorteile gar nicht aus. Typischerweise gehen sie nämlich zu einem Systempartner, der auch für den Handel herstellt, und nehmen genau dasselbe Produkt. Was sie nicht bedenken: Sie brauchen keine aufwendig gestaltete Verpackung, kein Schälchen zu Ausstellungszwecken usw. Das sind aber alles Kosten, die das Produkt teurer machen. Zudem ist Markenaufbau aus meiner Sicht etwas, was Amazon noch nicht so aktiv betreibt: Teilweise kriegen die Produkte schlechte Bewertungen oder sind preislich nicht besonders wettbewerbsfähig.

Ich sage es mal so: Wenn ich Amazon wäre, wäre KoRo eins der spannendsten Übernahmeziele für Amazon selbst. Sie würden mit einer Akquisition die ganzen Lieferketten im Foodbereich reinholen – in einer Form, die auf Online optimiert ist: maximale Flexibilität bei Verpackungsart und -größe, niedrigster Preis usw.

(Ob er KoRo auch Christoph Werner von DM als Akquisitionsziel anpreisen solle, wenn er ihn demnächst für eine zweite Folge gewinnen sollte, fragt Alex. Dafür sei es vielleicht zu früh, aber man sei für alles offen, kontert Piran. Udo vergleicht eine mögliche Übernahme durch Amazon mit dem Zukauf von WholeFoods: Der sei seiner Meinung nach auch wegen der Sortimentskompetenz erfolgt.)

1:00:55

Udo: Ihr seid bereits in einigen anderen europäischen Märkten vertreten. Wonach entscheidet ihr, welche für euch attraktiv sind. Liegt das an der Zahl der Influencer? Oder die Anzahl der Anfragen, die ihr aus einem Land bekommt?

Piran: Zuallererst gucken wir, ob wir von der Versandseite her das Land aus dem aktuellen Lager gut beliefern können. Dann gucken wir, wie dort die Lebensmittelpreise sind: Also wer sind die günstigsten Konkurrenten für unsere Topseller? Dann kommt die Kundenakquisition: Was kosten dort Influencer? Das sind unsere drei Metriken.

Udo: Können sich denn KoRo-Kunden in einem neuen Land bald freuen?

Piran: Wir haben tatsächlich diese Woche angefangen, den Webshop auf Polnisch zu übersetzen. Vor paar Jahren hätten wir den Markt eher liegen gelassen, aber die Übersetzungskosten sind relativ überschaubar und wenn man schon früh anfängt, den Markt auszutesten, bringt das später Vorteile: Instagram-Historie mit Followern, erste Erfahrungen mit Partnern vor Ort usw. Spanien und Schweden schauen wir uns auch an und haben auch für die Länder gerade mit die Übersetzungen angefangen; in Finnland sind wir schon aktiv. Mit UK und den Niederlanden gehört Finnland allerdings zu den Märkten, die nicht ganz so gut funktionieren. Andererseits laufen Frankreich und Italien richtig gut. Aber in allen Märkten, in denen wir aktiv sind, wachsen wir.

1:03:55

Udo: Ihr seid ja auch seit rund einer Woche bei Alnatura gelistet. Ist das der erste Schritt in Richtung klassischen LEH?

Piran: Wir sind bei Alnatura und DM Österreich gelistet; mit zwei Aktionen waren wir auch im Penny drin. Gedanke dahinter: Möglichst viele Akquisitionspunkte für Kunden. Sichtbarkeit im stationären Einzelhandel kann nämlich deine Online-Konversion erhöhen und dabei Marketing-Ausgaben drücken. Deswegen ist DM für uns der absolute Trampartner! Da kriegen wir auch die meisten Anfragen von Kunden: „Warum seid ihr nicht im DM drin? Dort ist viel einfacher für mich, eure Dattel-Haselnuss-Creme zu probieren, anstatt erst einmal 500g mir nach Hause zu bestellen und Versandkosten zu bezahlen.“ Unsere Strategie ist es also jetzt, keine Probierpackungen mehr Online anzubieten, sondern das dem Handel als Vorteil anzubieten: Wir lenken die Online-Kunden aktiv in den stationären Handel, profitieren von der Sichtbarkeit und erreichen alle Leute, die schon immer ein Pistazienmus von uns probieren wollten (Das 500g-Glas kostet ja 25 Euro).

Udo: Wie sieht denn der Mix Webshop-Marktplatz-Stationär in drei Jahren aus?

Piran: Online macht natürlich am meisten Spaß! Da hast du die ganze Wertschöpfung unter Kontrolle und in unserer DNA sind wir eigentlich dafür da, mit möglichst wenig Stufen eine Brücke von Hersteller zum Kunden zu bauen. Und das kannst du in der Regel nur Online machen. Online wird also immer noch dominant sein. Aber wir wollen zudem bei allen relevanten Händlern sichtbar sein.

(Fürs kommende Jahr baue man, so Piran weiter, eine KoRo-Eisdiele als stationäres Konzept auf. Einfach so ein Laden hinzustellen, wie MyMüsli oder Ankerkraut das gemacht haben, finde Piran nicht so spannend. Aber eine Eisdiele biete stationäre Präsenz mit einer hohe Transaktionsrate pro Zeiteinheit. Es würde also viel Frequenz erzeugen und zusätzlich als Access- und Touchpoint fungieren. Standort? Berlin. Alex ist traurig: Mal wieder gehe Kiel leer aus. Udo merkt aber an, dass Kiel so einiges an günstiger 1A-Fläche anzubieten haben dürfte. „Ja,“ bestätigt Alex, „das heißt bei uns: Innenstadt.“

Zum Schluss fragt Alex, was Kassenzone-Hörer für Piran tun könne, wo es so viele genaue Zahlen preisgegeben habe. Piran: „Mal bei DM anrufen und fragen, warum es da noch keine KoRo-Produkte gibt!“)

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