MOKEBO – Möbelmarken neu gedacht und besser gemacht

Der Möbelmarkt ist schon seit knapp 10 Jahren im Fokus von Kassenzone und fast immer war die Erkenntnis: Noch nicht reif für online! Träge Verbundgruppen, Hersteller zu abhängig, Just in Time Produktion zu langsam. Philip von Mokebo hat mich nun umgestimmt und erzählt, warum es für Mokebo.de so gut läuft und warum so viele Hersteller mit ihm zusammenarbeiten wollen. Eine überraschende Erkenntnis für den ein oder anderen Hörer dürfte sein, dass aus Sicht eines jungen neuen Anbieters wie Mokebo die Marktplatzprozesse auf Otto.de viel besser funktionieren als die Amazon Plattformen. So ein ganz wenig Peak Amazon Gefühl kommt also am Ende doch auf.

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Möbelmarken online mit Philip Kehela, Geschäftsführer von MOKEBO

Bei Möbel bewegte sich lange Zeit online wenig bis gar nichts – jedenfalls gemessen an den großen Marktanteilen, die der E-Commerce in anderen Kategorien wie Mode oder Elektronik dem stationären Handel in immer schnellerem Tempo abjagte. Dafür sorgten träge Verbundgruppen sowie mächtige Handelsketten, die eigentlich direktkundenwilligen Herstellern immer wieder einschüchterten. Jetzt scheint aber der Stein ins Rollen gekommen zu sein. Und er nimmt richtig Fahrt auf. So liegt beim Online-Möbelhändler MOKEBO das Jahreswachstum bei guten 100%. Darüber – und über den Möbelmarkt insgesamt – unterhält sich Alex mit Mitgründer und Geschäftsführer von MOKEBO Philip, der sich nach einem dualen Studium bei Amazon und einer Zeit als Prime-Product-Manager dort entschied, die Möbel-Szene mit einem Start-up aufzumischen.

„Die Kunden fragen nach Omnichannel – und wir wissen, wie wir das sexy machen.“

3:50

Alex: Kannst du mal in fünf Sätzen beschreiben, was genau MOKEBO macht?

Philip: Bei MOKEBO ist die Idee, Möbelhersteller und -lieferanten auf ihrem Weg in den E-Commerce zu unterstützen. Wir haben nämlich gesehen, dass es aus verschiedensten Möbelkategorien spannende Hersteller in Europa gibt, die noch total abhängig vom stationären Handel sind. Wenn man eins und eins zusammenzählt – also: sich die Größe des adressierbaren Markts anguckt und die Transformation zur Kenntnis nimmt – ist die Ausgangslage spannend. Allerdings ist Möbel die komplizierteste Warengruppe und digitalisiert sich erst spät. Aber klar ist: Wenn Generation Y in Zukunft umzieht, trifft sie ihre Einrichtungsentscheidungen zum größten Teil online. Da ist also Bewegung, aber doch noch sehr viel Platz – vor allem in den Preiskategorien, in denen wir uns bewegen.

Da habe ich mir gedacht: „Hey, ich kann E-Commerce ganz gut und mein bester Kumpel Moritz kommt aus einer Unternehmerfamilie in der Möbelindustrie!“ Letzteres ermöglichte uns einen guten Einstieg in die Herstellerlandschaft. So bauen wir auf exklusiven Produktmodellen unseren Vertrieb über den eigenen Webshop, über Otto und nicht zuletzt über Amazon auf, wo wir als vertikale integrierte Seller-Brand auftreten.

Alex: Lass mich erst einmal die Entwicklungen im Möbelmarkt über die letzten zehn Jahren aus Kassenzone-Sicht rekapitulieren. Lange war die Frage: „Wann gibt es den Durchbruch wie in Fashion oder Consumer-Ellectronics?“ Allerdings stellen wir fest: Der Möbelmarkt ist ein Dreieck. Da gibt es erstens die großen Möbelhäuser und sie haben zweitens einen eigenen Einkaufsverbund oder sind Teil eines solchen; diese Verbände sind im Grunde genommen Genossenschaften. Drittens gibt es die Möbelhersteller.

Das Ergebnis: Die Möbelhäuser haben ein großes Interesse daran, dass die Kunden in die Häuser kommen. Gleichzeitig gibt es wenig bekannte Möbelmarken – unterhalb der Kategorie Vitra & Co. wird es schnell dünn. Die Einkaufsverbände haben wenig Online-Kompetenz und natürlich keinen Endkundenkontakt: Sie schieben im Grunde genommen das gleiche grüne Sofa vom selben Hersteller für einen Abnehmer als „Nummer 1“ und für den anderen als „Nummer 2“ in den Katalog. So haben auch die Hersteller keinen Zugang zu den Endkunden – und haben Angst, von den Einkaufsverbänden ausgelistet zu werden, wenn sie online den direkten Kontakt suchen. Das gilt für alle Kategorie von Küche zu Polstermöbel.

Nicht zuletzt durch Corona haben sich Anbieter wie Westwing und Home24 gut entwickelt. Wayfair schießt global durch die Decke – mit einem sehr hohen Eigenmarkenanteil. Und mittlerweile stellt sich wohl dem Vernehmen nach sogar IKEA auf den Online-Handel ein. Aber in diesem Dreieck hat sich nicht so viel geändert. Was bringt jetzt den Möbelhersteller, der bislang nur an Höffner und Lutz verkauft hat, zu sagen: „Philip, coole Idee. Lass uns mal was zusammen machen!“

Philip: Als wir damals 2018 mit dem ersten Hersteller loslegten (der bis heute mit fast 70% des Gesamtumsatzes unser stärkste Partner ist), merkten wir, dass es dieses Dreieck genauso in der von dir beschriebenen Form gab. Sie waren anfangs so darauf: „Warum muss das Exklusiv sein? Nehmt einfach den Schrank „Rom“ und benennt den um…“ Da haben wir erklärt, dass die ersten im Markt schon mit Marken unterwegs waren und dass auch wir neue Wege gehen wollten. Wir wollten allerdings in den unteren Preislagen ein Markenversprechen anbieten.

Wie konnten wir den Hersteller dafür gewinnen? Was einen Hersteller interessiert: Volumen. Deswegen verkauft er auch an solche Handelsverbände und Verbundgruppen. Und wir können genauso Volumen versprechen, weil wir nicht nur die Markenlogik, sondern – rein technisch gesehen – auch eine Marktplatzlogik verfolgen. Ich bringe das so auf einen Punkt: Der Marathon besteht darin, eine Marke aufzubauen, die jede Warengruppe in spannenden Einstiegs- und Mittelpreislagen abbilden kann. Der Sprint besteht allerdings darin, Volumen zu bieten. Und dadurch, dass wir E-Commerce-Expertise haben, können wir Volumen schaffen. Sind wir doch auf hochvolumige Keywords wie „Sideboard“ und „Kommode“ auf Otto und Amazon führend.

Nicht nur deswegen haben sich inzwischen sieben Hersteller für uns entschieden. Denn wir zeigen Demut und sagen so sinngemäß: „Wir verstehen, dass ihr 20 Millionen Euro EK-Volumen mit POCO macht. Wir sind ganz am Anfang. Lasst uns also klein mit zwei oder drei Modellen anfangen, die ihr für uns exklusiv macht – und wir zeigen euch, wie schnell wir dann auf Units kommen!“ Am Ende hat sich bislang bei jedem einzelnen Lieferanten schnell der Wind gedreht. Dann sagen sie: „Lasst uns  mehr exklusiv machen!“ Es macht ihnen nämlich Spaß: Die Nachfrage ist beständiger – nicht auf einem Schlag 2.000 Stück zum nächsten Werbeprospekt! Das heißt: kontinuierliche Auslastung der Produktion. Mittlerweile können wir also sehr selbstbewusst in die Anbindung von neuen Lieferanten gehen.

(Was das denn für die Hersteller heiße, will Alex wissen. Seien sie nicht auch bei MOKEBO austauschbar? Theoretisch ja, antwortet Philip. Praktisch seien Lieferanten und Hersteller aber tief bei MOKEBO integriert – über API zwischen Warenwirtschaftssystemen etwa – und MOKEBO sei vertraglich gebunden. Zudem arbeite man mit den besten Herstellern zusammen – und niemand könne ihnen bessere Aussichten anbieten. Hersteller haben Schwierigkeiten, selber an den Endkunden zu gehen: Es scheitere schon an einfachem E-Commerce-Wissen sowie an strategischem Verständnis im Bereich Marke und Preisgestaltung. Deshalb seien sie auf MOKEBO angewiesen. Und deswegen seien die Verhältnisse sehr partnerschaftlich.)

13:50

Alex: Anfang der 2010er Jahre hat der eine oder andere Möbel-Shop so etwas ähnliches probiert, wie ihr das macht. So war damals in der Presse viel von Avandeo zu lesen. Dort habe ich damals ein Ecksofa bestellt, bei der Lieferprozess… äh: unschön verlief. Aber das Sofa hat lange gehalten. Mittlerweile wird die Domain Avandeo, glaube ich, von Beliani betrieben. Das hat also nicht funktioniert. Sie sind unter anderem daran gescheitert, dass es bei Möbel eine sehr geringe Kauffrequenz gibt – geringer als bei Mode, aber bei ähnliche Kundenakquisitionskosten. Was macht MOKEBO anders? Oder: Was ist jetzt anders geworden?

Philip: Was uns ausmacht: operational excellence. Von Tag Eins an haben wir nur integriert, wenn wir als Seller auf einer Drittplattform verkaufen können und haben dabei immer einen großen Fokus auf den eigenen Webshop. Übersetzt: Warum sind wir bei Otto, aber nicht bei Wayfair? Wayfair will uns nämlich auch als Marke haben. Nur: Das ist ein hybrides Modell ohne 100%-ige Kontrolle. Denn bei Wayfair könnten wir nicht garantieren, dass das Sofa immer dort den gleichen Preis wie bei uns oder auf Otto haben würde.

Alex: Bei Otto und Amazon seid ihr also nur als Seller unterwegs.

Philip: Richtig, weshalb wir Stand heute auch noch nicht bei Home24 sind. Wenn da jemand mithört: Wann werdet ihr endlich zur Plattform? Denn unser Geschäftsmodell ist schlichtweg darauf ausgelegt, aus einer zentralen, sehr guten ERP heraus vollautomatisch verschiedene Vertriebskanäle mit der gleichen Kundenerfahrung zu bedienen.

Kundenerfahrung: Das ist auch ein Punkt, auf den ich mit meinem Mitgründer sehr viel Wert gelegt habe. Haben wir uns doch natürlich die Frage gestellt, wo genau unsere Wertschöpfung liegt. Worin müssen wir, die 15 Leute bei Mokebo, extrem gut sein? Da kommt man auf Bild- und Textqualität, auf Content und auf Performance-Marketing. Das können nämlich nicht auf die Hersteller und Importeure abwälzen: Die können nicht die Digitaltalente aus Berlin und Köln dafür einstellen.

(So ein Rauch-Möbel versuche ausweislich eigener Pressemitteilungen seit einer Zeit, intern E-Commerce-Kompetenzen aufzubauen – und es gestalte sich wohl sehr schwierig, veranschaulicht Philip. Denn Rauch sei nun bei Wayfair und Home24 gelandet: ohne Preiskontrolle! „Einfach im Direktvertrieb selber machen“ entpuppe sich für viele Hersteller als ein viel zu einfaches Versprechen.)

20:50

Alex: Konkretes Beispiel: Ich habe jetzt „Die Leichtfüßige“ bei Otto.de aufgerufen – in der wunderschönen Variante „Verlouroptik in Tannengrün“; lieferbar in sechs Wochen. Sie kostet 999,90 €. Wenn ich es richtig verstanden haben, gibt es da ebenfalls auf Amazon sowie auf Mokebo.de zum selben Preis.

Philip: Korrekt.

Alex: Das heißt: Otto reicht die Bestellung an euch weiter. Was passiert dann? Ich gehe nämlich davon aus, dass ihr das nicht auf Lager rumliegen habt – also: nicht in Tannengrün…!

Philip: Bestellungsbearbeitung ist eine der größten Aufgaben bei uns, um die sich das Business-Operations-Team kümmert. Die Bestellung kommt über Otto in Echtzeit zu uns in die ERP (wir arbeiten mit Plentymarkets) und geht ebenfalls in Echtzeit per Lieferschein mit Auftragsbestätigung an unseren Produzenten – in dem Fall in Polen.

Zudem arbeiten wir täglich mit den Herstellern, um auch die Lieferzeit realistisch darzustellen: Sie soll so gering, aber so transparent und ehrlich sein, wie nur möglich. Zur Zeit ist unser angehende Bestseller – eine aufladbare Stehlampe, „Der Leuchtturm“ – mit 15 Wochen Lieferzeit ausgewiesen, weil der noch in einem Container auf hoher See unterwegs ist. Wir wollen das Produkt also anbieten, aber nichts von „sechs Wochen“ erzählen.

(Daraufhin geht Philip ins Detail, wie Amazon und Otto leicht unterschiedlich die Lieferzeit angeben. Mit seinem ehemaligen Arbeitgeber liege Philip auch hin und wieder im Clinch, weil sie eine maximale Vorbereitungszeit von 30 Tagen angeben lassen. Mitten in einer Pandemie mit erheblichen Lieferschwierigkeiten sei das aber oft unrealistisch. Dann liste man lieber nur auf mokebo.de und Otto.

Um die Kalkulation zu verstehen, will Alex gern „Die Leichtfüßige“ auf Otto durchrechnen lassen. Otto nehme 14% als Provision (vom Brutto!), so Philip; Amazon liege bei 15%. Für Handling und Lieferung müsse man dann über 100 Euro abziehen. Und beim polnischen Hersteller landeten schon etwas mehr, als die rund 300 Euro, die Alex aus den Angaben errechnet. Philip geht auf einige Details der Zusammenarbeit mit dem in Polen ansässigen Hersteller ein.)

26:05

Alex: Sagen wir mal, dein polnischer Produzent bekommt 500 Euro vom fast 1000 Euro ab, wenn er über euch auf Otto.de verkauft. Wie viel weniger bekommt er, wenn ein vergleichbares Sofa an so eine große Möbelverbundgruppe verkauft? Reden wir über 50 Euro weniger, 100…?

Philip: Ich kann mir schon vorstellen, dass er da 10%-20% weniger rausbekommt – vor allem, wenn wir über große Gruppen reden. Man spricht in der Branche ja oft über „das IKEA-Prinzip“: „Wir garantieren millionenfache Abnahme, aber zu wahnsinnig schlechten Konditionen.“ Nicht nur Preis, sondern andere Konditionen können auch schlechter ausfallen: Rücknahme von nichtverkaufter Ware etwa. Bei uns ist das Modell ja anders. Zwar bevorraten wir uns mit den Bestsellern, aber sonst fahren wir order-to-production – sprich: Die Bestellung löst überhaupt erst die Produktion aus.

Alex: Um bei Otto und Amazon hoch zu ranken, sind Produktbilder und -texte wichtig, auch andere Merkmale. Aber letztendlich ist der Preis ausschlaggebend. Über welche Konkurrenzpreise reden wir in euren Segment – etwa für ein Sofa wie „Die Leichtfüßige“?

Philip: Wir haben einen unglaublich spannenden Verkaufspreis! Bei „Die Leichtfüßige“ wollten wir unbedingt dreistellig bleiben: 999,90 € also. Eigentlich hätte das eher 1099,00 sein müssen. Denn für diese Qualität könnte man eigentlich 10% bis 15% mehr verlangen. Und wenn man das im stationären Geschäft verkaufst, macht man das auch. In der E-Commerce-Logik treten wir aber gegen sehr moderne Designs und konsumige Modelle. Da müssen wir an der einen oder anderen Stelle quersubventionieren, um das eine oder andere Produkt hochzubringen. Stichwort Partnerschaftlichkeit: Wir kommunizieren den Lieferanten klar, zu welchem Verkaufspreis wir das Produkt anbieten wollen – und begründen, was wir als Marge fürs Marketing brauchen. Später kann man immer über eine Preiserhöhung nachdenken, wenn sich das Produkt etabliert hat.

(Alex versucht, „Die Leichtfüßige“ mit anderen Sofas auf Otto zu vergleichen – und merkt, wie schwer es ist, unter Möbelstücken sinnige Vergleiche anzustellen. Um den Preispunkt 999,00 € herum finde man aber einige Sofas. Wie erreiche man ein hohes Ranking? Philip plaudert aus dem Online-Marketing Nähkästchen: Bei einer gründlichen Keyword-Recherche gehe es los – da hülfen auch persönliche Gespräche mit Otto-Kontakten, um rauszuhören, ob die Leute eher nach „Ecksofa“ oder „Eckcouch“ suchen. Aber man wolle nicht nur mit einem Begriff gefunden werden, weshalb Produkttexte und -daten wichtig seien… Beim Amazon-Algorithmus sei eine breite Aufstellung in der gesamten Kategorie wichtiger, um auch neue Produkte zu prominenten Platzierungen bei Suchanfragen zu verhelfen.)

33:20

Alex: Drei Verkaufskanäle, sieben Hersteller – Milliardenumsätze?

Philip: Nicht ganz! Wir sind ja auch erst 2018 gestartet. Der Außenumsatz lag letztes Jahr bei gut 3 Millionen Euro und wir werden dieses um Jahr deutlich über 100% wachsen. Zwar sind wir noch nicht da, wo so ein Beliani…

Alex: … aber bei den Wachstumsraten sind es nur noch fünf Jahre!

Philip: Und deshalb ist es für uns aus unternehmerischer Sicht sehr wichtig, ein Auge darauf zu haben, wie stark wir aus dem eigenen Cashflow wachsen können. Wenn wir dann sehen, dass die jährlich Wachstumsrate eher auf 50% runtergeht, müssen wir uns dann die Frage stellen, ob wir einen strategischen Partner haben wollen. Momentan macht es aber so viel Spaß und es gibt so viele Möglichkeiten – Lieferanten, mit denen wir sprechen, um neue Modelle zu starten. Und sollte Home24 irgendwann die richtige Entscheidung treffen… An beiden Enden, also – Lieferanten und Vertriebspartner – ist noch so viel zu tun für uns, dass ich mir guter Dinge bin, dass wir fürs Erste diese Wachstumsraten halten.

Alex: 100% ist ja extrem beeindruckend. Aber dieses Wachstum handzuhaben, ist – wie wir bei Spryker wissen – nicht gerade trivial. Gibt es irgendwelche Sachen, die euch in eurem Wachstum begrenzen? Warum wären zum Beispiel 1000% nicht drin…?

Philip: Super Frage – und sehr aktuell für uns. Denn bei uns mangelt es derzeit an human capital. Erst gestern hatten wir mit einem neuen, großen Lieferanten ein Gespräch: Der wollte unbedingt sofort starten, aber wir haben auf Februar verschieben müssen. Mit unserem derzeitigen Team hätten wir eben sonst Probleme, unsere Produktdatenqualität hochzuhalten, Stoffmuster für die Sofas abzunehmen, ganz generell alles so zu managen, wie wir es gern tun. Wir sind gebootstrapped, müssen jeden Euro umdrehen und jeder von uns ist in seinem Bereich gefühlt ein kleiner CEO.

Wenn wir also ein Team von zehn Content-Managern und fünf Key-Account-Manager, dann könnten wir in kürzester Zeit dramatisch mehr Sortiment aufnehmen. Denn unser Warenwirtschaftssystem gibt es her, automatisch und in Echtzeit Produkte in hoher Qualität bei uns, auf Otto und auf Amazon mit einem Fingerschnipp zu listen. Seit vier Jahren arbeiten wir genau an dieser skalierbaren Lösung. Wir sind also nur dadurch gehemmt, wie schnell wir neue Produkte ans Leben bringen können. Für jeden der kommenden Monate stehen auch Produktlaunches an. Und wenn ich hier ein bisschen Eigenwerbung machen darf: Wir stellen ein!

(Insofern müsse man sich vielleicht überlegen, Fremdkapital aufzunehmen, um schneller einzustellen, sinniert Philip. Alex schlägt Finanzierung vor: Schließlich habe man Möbelstücke auf Lager, die als Sicherheit dienen könnten. Philip findet das spannend – und überlegt, ob doch nicht der eine oder andere Hersteller vielleicht mal in Vorleistung gehen würde, wenn er sieht, wie gut der Vertrieb funktioniert. Alex rät eher dazu, einfach ganz normal Schulden aufzunehmen. Allein deswegen, weil 90% des Möbelhandels offline stattfinden, sehe ein Online-Möbelhändler sehr kreditwürdig aus. Das Risiko für einen Geldgeber sei ja überschaubar.)

40:45

Alex: Du sagst, dass mokebo.de euer am stärksten wachsender Kanal ist. Liegt ihr damit bereits bei über 50% eures Umsatzes?

Philip: Noch nicht: Aktuell bewegen wir uns zwischen 13% und 15%. Für mich ist hier die wichtigste Metrik, dass wir mit dem Online-Shop unser Wachstum bei Otto und Amazon übertreffen. Solange wir das schaffen, machen wir alles richtig. Denn man muss ja sehen, wie viele Home-Campaigns Otto gemacht hat – und von Amazon-Leuten weiß ich, wie viel sie dort in Möbel investieren. Dort wachsen wir also drastisch mit und es wäre unrealistisch, das sofort auf mokebo.de überholen zu wollen. Aber natürlich wollen wir in rund fünf Jahren mindestens ein Drittel über den eigenen Online-Shop machen, weil wir da die meisten Ressourcen reinpumpen und hier langfristig einen Plattform-Gedanken verfolgen. Theoretisch könnte ein Hersteller immer selber etwas über Otto machen: Da wollen wir mit mokebo.de noch ein starkes Argument parat haben.

Alex: Otto als Marktplatz gibt es erst seit einigen Jahren und Amazon war vor zehn Jahren in der Kategorie Möbel alles andere als führend. Das war für Avandeo schlecht. Jetzt sind beide am Wachsen in Möbel und wachst mit. Das ist schön. Aber wie sieht ihr denn das Thema CRM? Denn man muss die Frage stellen, wie viel Ressourcen man aufwenden soll bei einem Kunden, der auf Otto gerade seine „Die Leichtfüßige“ geholt hat. Wenn sie auch noch „Die Langlebige“ ist…

Der einzige im Online-Möbel, dem es bislang gelungen ist, erfolgreich CRM zu betreiben, ist nämlich Westwing: exklusive, nur temporär verfügbare Ware – eher ein Abomodell mit sehr viel Content. Sonst entsinne ich mich keines Newsletters eines Möbelhändlers, der mich vom Hocker gehauen hätte…

Philip: Da solltest du unseren brandneuen mokebo-Newsletter abonnieren!

Alex: Würde ich den bekommen, wenn ich meine „Die Leichtfüßige“ bei Otto gekauft habe?

Philip: Nicht offiziell… Das ist auch ein superrelevantes Thema. Ganz klar ist, dass das Geschäftsmodell darauf aufgebaut ist, ab dem ersten Kauf profitabel zu sein – vor allem bei Otto und bei Amazon. Natürlich zahlen wir da höhere Provisionen, als die 3%, die wir an PayPal abführen, wenn die Kunden bei uns im Online-Shop kaufen. Dafür investieren wir die gleiche Menge Geld in bezahlte Werbung auf Social-Media.

Trotzdem ergeben sich so Initiativen. Nächste Woche beispielsweise hat unser Lampenlieferant ein Fotoshooting für neue Modelle – und wir schicken ein Sofa und Wandregale von unseren anderen Produzenten. So können wir unsere Kunden über den Newsletter Stück für Stück an unsere breite Aufstellung heran. Dann erfährt der Kunde, dass wir auch eine Adresse sind, wenn er zum Beispiel nächstes Jahr seinen Outdoor-Bereich ausstatten möchte.

Dabei ist uns klar: Wir haben keine Verbrauchs- oder Konsumgüter. Wir sind ja auch darauf stolz, dass unsere Produkte langlebig sind. Aber ich glaube, wir sind an einem guten Zeitpunkt – Stichwörter Shopify, Spryker – neue Wege außerhalb der großen Plattformen zu gehen.

(Philip macht das gerade am Beispiel „Die Leichtfüßige“ fest: Gerade das Produkt verkaufe man viel mehr über mokebo.de als auf Amazon und Otto – zu rund 60%! So zeigen die CRM-Maßnahmen erste Erfolge. Dennoch liege nach wie vor der erste Fokus auf Sortimentsexpansion und operationeller Exzellenz; Customer-Lifetime-Value sei noch ein zweitrangiges Thema.)

47:20

Alex: Was ich bei jungen Möbelmarken immer wieder beobachte: Nach einer gewissen Zeit können sich nicht zurückhalten und eröffnen doch einen Showroom. Zumal die Kunden manchmal Fragen, ob die doch nicht „Die Leichtfüßige“ irgendwo in Echt sehen können… Wie geht ihr damit um?

Philip: Mit Mitgründer hat seine Masterarbeit damals just über Omnichannel und Showrooms geschrieben…

Alex: Und: Was kam dabei raus?

Philip: Mit einem Hersteller, mit dem wir derzeit verhandeln, wollte es ein digitales Showroom-Konzept erarbeiten. Und ich muss zugeben: Persönlich finden wir beide die Vorstellung interessant. Ich gehe gern in ein Kapten-&-Son- oder Ace-&-Tate-Laden. Da ist das, was du siehst, sehr ähnlich zur Online-Erfahrung. Aktuell investieren wir als Zwischenschritt viel in Bewegtbildmaterial und versuchen so, die Barrieren zum Kauf abzubauen. Zudem können Kunden kostenlos etwa Materialproben von „Der Leichtfüßige“ bestellen.

Das bezeichne ich aber als Zwischenschritt, weil ich fest daran glaube, das MOKEBO in den nächsten zwei bis drei Jahren in Omnichannel expandieren wird. Es ergibt einfach Sinn. Die Kunden fragen danach – und wir wissen, wie wir das dann sexy machen! Ist der Kunde bei Möbel doch bereit, das Produkt nicht sofort mitnzunehmen und will es sich erst einmal ansehen. Das muss man aber als Kundenerlebnismaßnahme, nicht als Vertriebskanal budgetieren.

(Alex fasst den Inhalt des Podcasts bislang zusammen, bevor es an die letzte Frage geht: Internationalisierung.)

50:45

Alex: Ist es einfach, euer Konzept in andere Länder zu bringen? Habt ihr damit erste Erfahrungen?

Philip: Wir haben einen Test auf dem einfachsten Weg – Amazon.fr – gemacht. Dazu haben wir mit der DHL Konditionen für Frankreich verhandelt. Das hat aber für unsere Produkte überhaupt nicht funktioniert. DHL arbeitet dort mit La Poste zusammen und La Poste hat keine Expertise in der Lieferung von zerlegtem Möbel. Sie konnte auch nicht die angegebenen Lieferzeiten einhalten. So haben wir über Amazon.fr relativ viele Beschwerden bekommen.

Die Internationalisierung ist also ein superkompliziertes Thema ist. Nichtsdestotrotz ist der Benelux-Markt interessant: höchste Pro-Kopf-E-Commerce-Ausgaben – und die DHL liefert bis in die niederländischen Postleitzahlgebiete. Damit können sie uns das Kundenerlebnis bei der Lieferung garantieren. Und da ist auch noch Bol.com, dessen CEO in einem der ersten Kassenzone-Podcasts war, die ich gehört habe. Da habe ich gedacht: „Der macht das richtig!“ Mit dem sind wir auch eng im Gespräch. Riesiges Thema also, aber wir sind vorsichtig – wissend vor allem, wie viel Wachstum noch im deutschen Markt zu erzielen ist.

(Zum Schluss möchte Alex Philips Einschätzung dazu hören, wie die Aussichten von Otto sind, seine Positionierung als größter Online-Möbelversender Deutschlands gegen Amazon verteidigen zu können. Philip sieht Otto dank einem fein justierbaren System sowie einer guten Produktdetailseitenstruktur in bester Ausgangslage. Zudem sei der klare Fokus von Otto auf das Segment nicht unbedeutend – und für MOKEBO äußerst vorteilhaft.)