Innerhalb von 18 Monaten vom „alten“ Händler zum Keynote Speaker

In der dritten Podcastausgabe mit Richard Borek rede ich über seine Erfolge und Mißerfolge bei der Transformation der Borek Unternehmensgruppe, insbesondere MDM, dem weltweit größten Münzhändler. Richard in den letzten 12 Monaten verschiedene Rollen eingenommen und erklärt was er dabei gelernt hat und warum er mittlerweile als Redner für das Thema Digitalisierung eingeladen wird. Richard hat bereits in den ersten beiden Folgen bei Kassenzone sehr eindrücklich erklärt wie er bei MDM mit der digitalen Transformation umgeht und welche Maßnahmen bisher am erfolgreichsten waren. Mehr Informationen über ihn und seine Unternehmensgruppe findet ihr bei Borek.Digital. Fast alle Maßnahmen bei ihm eigenen sich auch sehr stark für das Thema Employer Branding, der aus meiner Sicht wichtigsten Digitalisierungsaufgabe in 2019. Genau zu dem Thema gibt es übrigens auch spannende News in den Podcast Ausgaben 219 und 220.

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Digitaler Wandel mit Richard Borek, Münzhandelshaus- und Inkubatoreninhaber

Früher Interims-CTO und nun Interims-CTO im eigenen Unternehmen, Richard Borek durchläuft im Stegschritt eine erstaunliche digitale Lernkurve, über die immer wieder bei Kassenzone gesprochen wird. Richard leitet in vierter Generation die in Braunschweig ansässige Familienfirma Borek MDM – größter Münz- und Briefmarkenhandel der Welt – und wird seit ein paar Jahren von Alex bei der digitalen Transformation unterstützt. Mit dem Start-up-Weekend in Braunschweig gibt Richard nun die größte digitale Veranstaltung in der von VW geprägten Universitätsstadt, in der sein Inkubator borek.digital mittlerweile ein Eckpfeiler der Szene darstellt, und hält mittlerweile selbst Vorträge über den digitalen Wandel.

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„Wir wollen ja gewinnen!“

3:10

Alex: Wir kennen uns mittlerweile schon sehr lange. Seit…

Richard: Seit 2002, kann das sein? Ich glaube, wir haben auf jeden Fall Fünfzehnjähriges.

Alex: Und seit paar Jahren reden wir stärker über diese ganzen Digitalthemen, weil sie bei euch angekommen sind. In der ersten Ausgabe bei Kassenzone haben wir darüber gesprochen, wie sich das Geschäftsmodell ändert und in der zweiten Folge ging es darum, welche digitalen Maßnahmen du ergreifst. Es ging dabei in beiden Folgen um dein Accelerator-Programm, das du mit der technischen Universität und lokalen Unternehmen hochgezogen hast – und das dir hilft, spannende Gründer kennenzulernen, neue Mitarbeiter zu finden und überhaupt erst in das digital mindest reinzukommen. Du hast sogar ein Pulli mit der seinerzeit von uns ausgeheckten Web-Adresse borek.digital darauf. Vielleicht fangen wir an mit einer Rückschau darauf, was in den letzten sechs Monaten passiert ist?

Richard: Aus Sicht des Accelerator-/Start-up-Bereichs haben wir es in Braunschweig geschafft, die Akzeptanz dafür, dass in der Stadt über das Gründertum mehr geredet werden muss, zu verbreiten. So können wir an der Generierung- und Verprobung von neuen Ideen arbeiten. Das ist sehr positiv.

Alex: Wie misst du das diese breiteren Akzeptanz?

Richard: Es gab schon Angebote seitens öffentlicher Einrichtungen, aber jetzt sind es mehr geworden. Die Wichmann-Halle und die Öffentliche Versicherung bieten Co-Working-Spaces an. Ich sage immer: Wettbewerb belebt das Geschäft! Und im Kern geht es mir ja darum, das Gründertum in Braunschweig zu fördern. Wir haben 30.000-50.000 Studenten in der Region und wenn sich jährlich nur 1% fürs Gründen einbringen würden, wäre das ein guter Start. Mir geht es noch dazu darum, das die wunderschöne Stadt Braunschweig auch in Berlin, Hamburg und München bekannter wird!

Alex: Von oder nach Berlin mit dem ICE pendeln, das machen bereits viele. Aber was hat deine Initiative intern mit deinen Leuten gemacht?

Richard: Ja, das wir mir auch ein Anliegen: Ich wollte nicht, dass unsere Mitarbeiter immer nach Berlin fahren mussten, um eine Start-up-Tour zu machen. Das geht auch in Braunschweig! So hat da Ganze jedenfalls zur Sensibilisierung geführt. Ich bin übrigens ein großer Fan von Christoph Keese und die beiden ersten Bücher „Silicon Valley“ sowie „Silicon Germany“ haben meine Mitarbeiter bekommen. Wir haben auch darüber im kleineren Kreis geredet. Wer Lust hatte, konnte teilnehmen. Mir ging es erst einmal um die Erkenntnis, dass dieser Wandel nicht aufzuhalten ist, dass er uns alle betrifft – und dass wir alle Teil von der Veränderung werden müssen, um erfolgreich zu bleiben. Das haben wir – glaube ich – erreicht.

6:35

Alex: Auch hier: Wie misst du das? Obwohl du den Themen ohnehin gern nachgehst, machst du das alles nicht nur aus Spaß! Kommen die Leute denn jetzt mit mehr Ideen auf dich zu? Beteiligt ihr euch an Start-ups aus dem Accelerator? Beschäftigen sich deine Mitarbeiter mehr mit Digitalem?

Richard: Das Accelerator-Programm ist not-for-profit und umschließt Mentoring – intern sowie extern. Allein dadurch müssen sich die internen Mentoren mehr mit den Start-ups beschäftigen.

Alex: Wie viele interne Mentoren habt ihr?

Richard: Pro Start-up einen sowie ein Pool an Spezialisten, jeweils für SEO & Performance, Recht und Steuern, Personal usw. – also Bereiche, für die wir als Organisation ohnehin schon Ansprechpartner haben.

Alex: Wie intensiv ist die Betreuung? Fokussiert ihr nach wie vor auf eine paar Monate im Sommer oder läuft es mittlerweile ganzjährig? Und wie hoch ist überhaupt die Beteiligung und die Qualität der Bewerber?

Richard: Wir sind bei zwei-drei Schwüngen im Jahr, jeweils à drei Monate. Der nächste – und insgesamt vierte – Schwung fängt Ende Januar an. Seit Beginn ist die Anzahl und Qualität der Bewerber immer weiter gestiegen, weil das Vertrauen eben auch gekommen ist. Man muss auch bei möglichen Bewerben Ängste abbauen.

Zur Beteiligungsfrage: Ich habe mich bislang an keinem der Gründungen beteiligt, die im Accelerator-Programm oder Start-up-Weekend waren, weil ich erstmal abwarten wollte, wie sich das entwickelt. Aber jetzt haben wir ein Co-Founder-/Co-CEO-Konzept gerade in der Umsetzung. Damit wollen wir uns schon im Pre-Seed-Bereich mit der Umsetzung von Ideen befassen.

Alex: Kannst du das Konzept beschreiben?

Richard: Recht einfach: Die notwendigen 25.000€ an Stammkapital für eine GmbH. Da sollten die zwei Mitgründer – am Liebsten einen IT-ler und einen Vertriebler – den kleineren Teil beisteuern und ich den größten. Mein Anteil dabei könnte bis 22.000€ gehen. Mit dem Geld können sie dann die nächsten sechs Monate (oder, wenn sie gut haushalten, länger) an ihrer Idee arbeiten. Wir teilen uns die Anteile allerdings 50/50 und ich stehe – neben der Organisation an sich – auch persönlich als Mentor mit meiner Kompetenz und meinem Netzwerk zur Verfügung. Wenn das Geld knapp wird, geht es dann in die Refinanzierungsrunde. Dann ist die Frage: Bin ich wieder der Ansprechpartner oder zeigt der Markt bereits Interesse, zu investieren?

(Alex fragt, ob das Thema Sammeln bei den Ideen im Vordergrund stehen müsse. Richard sagt, er sei prinzipiell für alle Themen offen, aber natürlich könne er in bestimmten Bereichen mehr beitragen als in anderen.)

10:40

Alex: Du vertrittst jetzt das Muster des „modern digitalen Kaufmanns“. Wirst du jetzt gebeten, deine Expertise weiterzugeben?

Richard: Ja, und das sehe ich als eine Ehre an – und als Aufgabe. Nämlich all diejenigen zu ermutigen, die auch etwas Kompetenz haben, diesen Schritt zu gehen und das nicht wegzudelegieren, sondern sich selber darum zu kümmern.

Alex: Und der Raum Braunschweig/Wolfsburg ist von der Automobilindustrie und der Versicherungswirtschaft geprägt: Wie groß ist der Abstand zwischen deiner digitalen Denke und ihrer Sicht der Dinge? Haben alle mittlerweile die Notwendigkeit eines CTO eingesehen? Wie weit ist die Diskussion mittlerweile?

Richard: Wir sind sicherlich vor den anderen, aber sie bewegen sich auch: Im B2B ist die Autolieferindustrie gut unterwegs. Die Gefahr liegt in der Geschwindigkeit der Entwicklung. Denn Digitalunternehmen entwickeln sich deutlich schneller. Und die Diskussion um „Geschäftsleitung: mit oder ohne CTO“ gibt es noch. Du hattest mal die These aufgestellt: „Ein CEO sollte mal CTO gewesen sein“ – und ich bin CTO gewesen und kann es bestätigen, denn danach versteht man die Herausforderungen des Bereichs besser und kann für den CTO ein Gesprächspartner auf einem anderen Level sein. Nach wie vor ist die Bedeutung einer Vorstandsposition CTO nicht allen klar, was ich mir nur dadurch erklären kann, dass der Wertbeitrag nicht so leicht zu messen ist.

(Alex umrisst die Spryker-Sicht der Dinge: Früher war IT ein Kostentreiber, der daher möglichst effizient sein zu hatte; heute ist IT ein Werttreiber – mindestens so wichtig wie andere Bereiche wie Marketing und Produktion. Richard teilt diese Betrachtungsweise uneingeschränkt und sieht IT neben seiner Produktentwicklung und seinem Vertrieb als dritte Säule der Wertschöpfung an. Das erfordere eine deutliche Verschiebung von Ressourcen.

Selbstkritisch sagt Borek, sein Unternehmen müsse zudem lernen, aus Vertriebssicht noch mehr vom Kunden her zu denken. Daraufhin fragt Alex, welche Vertriebskanäle für MDM im Münz- und Briefmarkengeschäft denn wichtig seien. Für die Neukundengewinnung sei E-Commerce mittlerweile gleichwertig mit Print: Bei Bestandskunden sei Print nach wie vor der Königsweg, wenn es um die Pflege von Kundenbeziehungen und die Aktivierung dieser Kunden.)

18:10

Alex: Die Frage, die wir hier zu beantworten versuchen: Wo ist der größte Hebel für Unternehmen, die in der frühen Phase der Digitalisierung sind (und das sind nun mal die meisten)? CTO suchen? Das komplette Organigramm bearbeiten? Neugeschäfte außerhalb des Kerngeschäfts aufbauen?

Richard: Neugeschäft aufbauen ist mühselig – und die Trefferquote ist so niedrig wie bei allen Neugründungen auch. Was ich für mich sagen kann: Von der Erkenntnis, dass ich einen CTO brauche, bis einer bei mir angefangen hat, hat alles zu lange gedauert.

Alex: Wie lange war denn diese Spanne?

Richard: Rund neun Monate – also acht Monate zu lang. Und das gleiche gilt für BI: Von der Entscheidung bis zum Aufbau hat es vier-fünf Monate gedauert, was zwar nicht so lang ist – aber ich hätte es gern sofort gehabt!

Mein Rat wäre an alle: Sich steilen Thesen stellen, sie zugespitzt diskutieren, und dann die richtigen Menschen finden, mit denen man sie umsetzen kann. Denn man braucht das neue Wissen, die neuen Impulse von außen, um nach vorne zu gehen.

(Was heiße denn „zugespitzt Thesen diskutieren“? Alex erfragt ein konkretes Beispiel: Worauf müsse sich ein Herr Müller, dessen Aufgabe immer war, Münzen zu entwickeln, dabei einstellen? Für Richard geht es um eine angemessene Betrachtung der Größe der Themen. Wer A sagt, müsse auch B sagen: Wer glaubt, sein Geschäftsmodell könne ‚disrupted‘ werden, der müsse Leute mit der passenden Expertise einstellen. Wie Herr Müller damit umgehe, will Alex wissen. Da fange, erwidert Richard, die wirkliche Führungsaufgabe an: Um Verständnis für neue Arbeitsweisen zu werben und zu erklären, warum das wichtig sei. Konkret: Herr Müller müsse näher an den Vertrieb herangeführt werden, damit er mehr über die Kundenbedürfnisse erfahre. Solange er in den Veränderungsprozess eingebunden werde, mache er mit.)

22:25

Alex: Was man immer wieder hört, ist, dass es alles den meisten Leuten im Unternehmen zu schnell geht. Da musst du den Herrn Müller anrufen und sagen: „Kupfermünzen sind nicht mehr angesagt, jetzt geht es Richtung Silbermünzen.“ Dann musst du nochmal anrufen und dich korrigieren: „Nein, jetzt ist Gold angesagt.“ Nur um dann zu merken, dass das, was wirklich gebraucht wird, ist eine App mit virtuellen Münzen… Und diese Schnelligkeit der Veränderungen lässt sich nicht mehr kommunikativ managen. Da ist der Knackpunkt für Geschäftsführer: Der Wandel des Wandels…

Richard: Wenn man sich die Führungsstrukturen von Amazon oder anderen digitalen Unternehmen anguckt, da berichten 20 bis 30 Leute an so einen Jeff Bezos. So viele Reportings direkt an den Chef! Wir reden noch über Hierarchien – aber die müssen wir abschaffen. Da fängt es in der Geschäftsleitung an, denn sie lebt vor, wie eine Firma ist. Wenn die Geschäftsleitung also nicht agil arbeitet und schnell Entscheidungen treffen kann, wenn sie nicht transparent ist, wird auch schwierig, im Unternehmen einen solchen Wandel voranzutreiben. Das war eine wichtige Erkenntnis: Dass wir als Geschäftsleitung Vorbildcharakter haben. Das, was wir von den Mitarbeitern erwarten, müssen wir nämlich auch selber leisten.

Zudem sind wir dabei, ellenlange Sitzungen abzuschaffen und das Reporting auf tägliche oder wöchentliche Einheiten umzustellen – was heutzutage außerhalb der IT zum Teil noch eine Besonderheit darstellt. In der IT ist agiles Arbeiten ja Standard. Im Bereich des Vertriebs, der Produktentwicklung und darüber hinaus haben wir jetzt ein hierarchieübergreifendes Team aufgestellt, das sich einmal die Woche zu aktuellen Themen austauscht. Es nimmt sowohl Bottom-up- als auch Top-down-Feedback auf, um auch dabei Transparenz zu schaffen. Innerhalb einer Viertelstunde updaten sich dann 25 Leute zu den 25 wichtigsten Projekte. Das Format finde ich so was von hilfreich!

Die Sitzung wird übrigens auf iPhone aufgenommen und so können sich die Leute, die nicht dabei sein konnten, sich das sofort danach anhören. So ist jeder auf dem Stand und ich glaube, es ist wichtig, dass das öffentlich gemacht wird. Dann weiß jeder, woran gerade gearbeitet wird – und jeder weiß, wo es hakt. Das ersetzt den „Flurfunk“, der zwei Monate später die Hiobsbotschaft übertragen würde, dass Kupfermünzen nicht mehr so der Hit sind, während dabei die gute Nachricht – nämlich die, dass unsere neuen Goldmünzen gerade super laufen – irgendwo stecken bleibt. Deswegen sollen bald auch die wöchentlichen Sitzungen der Geschäftsleiter auch öffentlich abgehalten werden. Dauert nur eine Viertelstunde – Kann jeder dazukommen!

Alex: Wie nehmen das denn deine Geschäftsleiter auf?

Richard: Dieser kulturelle Wandel beruht doch auf gemeinsam gewonnenen Erkenntnissen. Wir sind alle nicht gerade un-ehrgeizige Leute: Wir wollen ja gewinnen! Ich habe mir auch sehr viel Zeit genommen und externe Gesprächspartner zu uns eingeladen, um sicherzugehen, dass die Kommunikation zwischen uns auf Geschäftsleitungsebene auch stimmt.

26:30

Alex: Ich weiß nicht mehr genau, wie lange wir nun zusammenarbeiten (anderthalb Jahre?) – und Digitalisierung in Stufen einzuteilen ist immer schwierig, weil die Skala ja nach vorne hin wächst: Vor paar Jahren war 1-10 und nun gibt es 15 Stufen zu erklimmen. Aber wie viele Stufen seid ihr denn vorangekommen auf der Reise von einem Unternehmen, dass nicht sehr digital war (IT als Cost-Center, sehr produktgetrieben, geschlossene Struktur) zu einem offenen, digitalen Unternehmen?

Richard: Was ich unseren Mitarbeitern immer sage: Wir befinden uns in einem Prozess. So haben wir nun interdisziplinäre Teams als Beschleuniger in Bereichen definiert, in denen wir gemerkt haben, dass wir zu langsam sind. Ob das aber in einem Jahr noch die Lösung ist? Wir müssen als Organisation flexibel bleiben und kommunizieren, dass wir in konstanter Bewegung sind. Ein Organigramm ist nicht für fünf Jahre: Wenn der Markt es verlangt, müssen wir es anpassen. Zwar finde ich das Wort „agil“ mittlerweile abgedroschen, aber alles muss auf jeden Fall zeitnah passieren, damit wir dem Markt – oder, besser gesagt: unseren Kunden – in ihren Wünschen gerecht werden können.

So würde ich sagen: Wir haben Schritte nach vorne gemacht. Aber, wie du sagst: Die Skala wächst. So fühlen wir uns gerade wie Stufe 5, aber die neue Sollwert ist nicht nur 10, sondern 100!

28:50

Alex: Wenn es aber erstmal darum geht, die nächsten fünf Stufen zu schaffen, was sind dabei 2019 die Herausforderungen? Und worauf freust du dich am meisten?

Richard: Ich habe ein gutes Gefühl in dem, was unsere Kommunikation angeht. Ich glaube, sie wird noch schneller und offener – und nicht, weil wir das top-down so propagieren, sondern auch, weil die Mitarbeiter das auch so einfordern werden. Daraus wird eine ganz andere Dynamik entstehen: Das geht aus der Erkenntnis hervor, dass unsere Konzepte immer nachgeschärft werden müssen, dass unsere Regel immer wieder auf den Prüfstand gehören.

Darüber freue ich mich! Ich merke nämlich, dass wir in der Organisation eine unglaubliche Aufbruchsstimmung haben. Das stimmt mich sehr positiv und gibt mir den Mut, dass wir auf einem guten Weg sind. Dabei ist nicht so wichtig, ob wir gerade bei Stufe 5, 7 oder 1 sind. Das ist mir egal, solange unsere Kunden mit uns zufrieden sind.

Aber technologisch? Ach…!

(Nach seinem bedeutungsschwangeren Ausruf bestätigt Richard auf Alex‘ Nachfrage hin, dass neben Technologie die Mitarbeitergewinnung auch ein Thema sei: Bewerber seien auf borek.digital immer gern gesehen. Eine weitere Herausforderung: Die Personalisierung. Es wird kundenindividueller kommuniziert werden müssen. Dabei gehe es nicht darum, die eine große Lösung einzukaufen, sondern durch pragmatisches Herumproben herauszufinden, was funktioniert.)

31:00

Alex: Letzte Frage: Du bist ein vorbildlicher digitalisierender Unternehmer und bist dir auch für nichts zu Schade (Ich verweise noch einmal auf deinen borek.digital-Pulli…!). Du bringst dich als Firmeninhaber wirklich ein, was nebenbei gemerkt Manager ohne Anteile sicher nicht so einfach über sich bringen… Gibt es ein Heureka-Erlebnis in den letzten Jahren auf dieser Reise, von dem du sagst: „Aha! Das hätte ich viel früher machen sollen!“ Oder hattest du ein Bumerang-Erlebnis: „Oha! Hätte ich das bloß nicht gemacht?“

Richard: Was ich sagen kann: Dieser Digitalisierungsprozess ist schon sehr zeitintensiv. Ich mache das nicht alleine, sondern suche mir Gesprächspartner und Coaches, die die Mitarbeiter im Prozess begleiten – und da braucht man die richtigen Leute. Die zu finden, dauert lange. Es ist wie ein Einstellungsgespräch, nur intensiver, weil derjenige auch die Prozesse managen muss. Und wenn man als Unternehmer ohnehin schon immer 100% gibt, ist es schwierig, noch die Extraleistung für die zusätzliche Aufgabe zu finden. So wäre mein Aha-Erlebnis (wenn man es sich denn leisten kann), sich primär um diese Kommunikationsprozesse zu kümmern. Denn je mehr Zeit man hier investiert, desto größer ist der Hebel.

(Richard zweifelt kurz: Sei das nicht ein völlig offenkundiger Spruch? Alex stuft den Erkenntnis gewinn durchaus höher ein. Richard beteuert, es sei wichtig, dass diese Kommunikation vom Inhaber persönlich kommt, bevor das Gespräch im freundlichem Plauderton ausklingt.)

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