Welcher Händler hat Antworten auf die Plattformökonomie? So richtig überzeugend kann bisher kaum jemand antworten. Gelingt es den kleineren Händlern besser als den großen Ketten? Der Firma Sagmeister aus Österreich scheint es bisher gut zu gelingen und ein Teil ihrer Antworten basiert auf Farfetch. Gerade Farfetch, was bei Kassenzone.de keinen guten Stand hatte und auch immer noch nicht hat. Im Rahmen eines Spryker Partnerevents in der letzten Woche in Bregenz, hatte ich die Möglichkeit den „Luxus“ Modehändler Clemens Sagmeister zu seinen Erfahrungen mit Farfetch & Co. zu befragen. Er verkauft in mehreren Filialen um den Bodensee und erklärt mittlerweile 20% seines Umsatzes über E-Commerce, was er wiederum 100% über Farfetch abwickelt. Warum er das tut, warum er keinen eigenen Onlineshop hat und was er in Zukunft noch tun muss, um nicht von Amazon & Co. erdrückt zu werden, erklärt er im Podcast.
Mit dem Laden des Videos akzeptierst du ab jetzt die Datenschutzbestimmungen von YouTube. Mehr erfahren
Die Kassenzone Interviews sind verfügbar bei:
Soundcloud, iTunes, Spotify, Youtube, Facebook oder per RSS-Feed
PODCAST & Interview Transkription – für alle Leser, die Audio & Video nicht so gerne konsumieren. Die Transkription wird gesponsert vom führenden Loyalty Anbieter PAYBACK – hier mehr erfahren und App herunterladen.
Luxusmode online mit Clemens Sagmeister, Geschäftsführer von Sagmeister
Sagmeister ist eines der letzten Modehäuser im österreichischen Bregenz. Der unabhängige Händler ist im Premium-Segment angesiedelt und besteht seit 1844. Clemens leitet die inhabergeführte Familienfirma in sechster Generation. In diesem Podcast geht es um den Einzelhandel im Luxussegment, personalisierte Kundenansprache und die Zusammenarbeit mit der Plattform für exklusive Kleidungsmarken, Farfetch.
PODCAST & Interview Transkription – für alle Leser, die Audio & Video nicht so gerne konsumieren.
Gesponsert von der neuen, elektrischen Mercedes-Marke EQ. Auf der Kassenzone-Seite bei Mercedes Benz können sich Zuhörer das neue vollelektrische Modell bestaunt werden.
„Ohne Farfetch könnte ich die eine oder andere Luxusmarke nicht mehr einkaufen“
3:00
Alex: Ihr verkauft auch über Farfetch, aber bevor wir dazu kommen – und feststellen, ob sie meine Kritik daran teilen –, werfen wir einen Blick auf den österreichischen Markt und die Einstellung zu E-Commerce hierzulande. Der deutsche ist sehr von der Angst vor Amazon geprägt, der ja den Mitbewerbern entwächst und vormacht, wie man Kunden online begeistert.
Clemens: Das ist hier ähnlich, aber wie in so vielen Bereichen, sind wir ein paar Jahre hinterher. Nun, wir sind hier im Vorarlberg und die deutsche Grenze ist gleich auf der anderen Seite des Sees. So sind wir generell in Bregenz sehr deutschlandorientiert: Wir beschäftigen uns mit dem Markt und sehr viele deutsche Händler sind vor allem in der Männermode unterwegs. Aber auch in Österreich insgesamt teilen wir Händler die Ängste und die Sorgen unserer deutschen Gegenparts. Denn die Entwicklungen im textilen Einzelhandel sind ähnlich: Konzentration auf die zwei „Bösen“ (aus unserer Sicht zumindest) – den reinen Online-Handel einerseits und Shopping auf der grünen Wiese andererseits. Auch hierzulande sind online die größten Gegner Amazon und Zalando.
Alex: Ich habe zum österreichischen Markt gelesen, dass die drei größten – Amazon, Zalando und Otto-Tochter Universal – eine Milliarde Umsatz machen. Zur Größenordnung: Allein Amazon werden in Deutschland mittlerweile 20 Milliarden Umsatz zugeschrieben. So kann man wohl festhalten, dass der Markt hier insgesamt kleiner ist, aber ähnlich unter Druck.
Vor dem Hintergrund: Wie hat sich den das Geschäft von Sagmeister in den letzten 20 Jahren entwickelt? (Also in der Zeitspanne, in der du es vermutlich mitbekommen und dann mitgestaltet hast.)
Clemens: Generell traten wir damals – oder meine Eltern, ich war ja noch nicht in der Firma – eine strategische „Flucht nach oben“ im Sortiment an. Vor zwanzig Jahren gab es noch keinen Peek&Cloppenburg hier, noch wenig Vertikale: Aber dann kamen die alle auch nach Vorarlberg geströmt. So sagten sie sich: Wir gehen hochwertiger und suchen uns die Nische. Wir fingen mit Prada, Burberry und Dolche&Gabbana an. Die Strategie ist aufgegangen. Ich bin nun seit acht Jahren in der Firma und in der Zeit sind wir wieder ein wenig von den absoluten Luxusmarken weggekommen.
Alex: Aber auf eure Webseite werden ja nur Prada, Chloé & Co. aufgelistet…?
Clemens: Ja, vor allem im Damenbereich arbeiten wir doch nach wie vor mit Luxusmarken zusammen. Auch im Herrenbereich – beispielsweise mit Gucci. Aber wir versuchen verstärkt die Marken als Partner zu suchen, die uns auch als Partner sehen – und bei denen wir nicht eben ein nur kleiner Punkt auf der Landkarte sind, mit denen wir DNA teilen. So verlieren wir die Luxusbrands zwar nicht aus den Augen, aber wir möchten auch mit individuelleren, kleineren, vielleicht regionaleren Marken zusammenarbeiten. Auch deswegen, weil wir unseren Kunden mehr Spannung im Sortiment bieten wollen.
(Alex erfragt Details zur Vertriebsstruktur. Es gebe wegen der kleinteiligen Siedlungsstruktur der Region mehrere Filialen, das Stammhaus stehe in Bregenz. Die Kundschaft sei leicht älter als der Durchschnitt, so Clemens, weil sie gut situiert sein muss. Trotzdem – und bei hohem Stammkundenanteil (80% der Kunden seien namentlich registriert!) – kämen neue, jüngere Kunden dazu. Wegen der Grenznähe seien viele Kunden aus Deutschland und der Schweiz.)
9:30
Alex: Klassisch Kassenzone jetzt: Wenn sowohl Luxus- als auch kleinere Exklusivmarken online verkaufen, fällt es dem stationären Handel immer schwerer, zu erklären, warum der Kunde überhaupt noch in den Laden kommen soll. Der Kunde wird ja zum Sofakäufer erzogen – und das ist auch das, was er will. Er kauft zunehmend über mobile Geräte. Finde Leute, die zu euch in den Laden kommen, denn Ware, die sie online nicht finden? Geht es um Auswahl oder gibt es Service-Aspekte? Oder ist es wie beim Buchhändler, der ein Café einbaut und sich damit abfindet, dass Handel zukünftig vielleicht nur zweitranging sein wird? Hauptsache: Die Leute kommen zu uns!
Clemens: Wir versuchen schon, das Erlebnis in den Vordergrund zu stellen. Noch haben wir keine Welle oder ein Gastronomieangebot, aber wir versuchen den persönliche Kontakt zu den Stammkunden hochzuhalten. Viele möchten genau zu ihrem Verkäufer kommen, weil sie sich bei ihm gut aufgehoben fühlen: Im Normalfall kennt der Verkäufer dann deren Kleiderschrank besser, als die Kunden selbst! Das ist das Feedback, das wir von den Kunden bekommen. Sie nehmen eine lange Reise – bis von Zürich zum Beispiel – hin, um bei uns dasselbe Produkt zu kaufen, das sie auch in Zürich kaufen könnten. Aber wir bieten ihm dann etwas, das er in Zürich nicht bekommt: Sehr persönliche Betreuung, familiäre Atmosphäre – bei internationalem Sortiment mit unserer Vorselektion, die seinem und – das mag etwas arrogant klingen – dem guten Geschmack entspricht. Das ist unser USP.
Alex: Da kommt es euch zupass, dass ihr so viele Kunden persönlich kennt und personalisierte Werbung betreiben könnt; Vermutlich schreibt ihr mal eine SMS, wenn es den neuen Moncler-Mantel gibt und einer das würde haben wollen…
Clemens: Wir machen viel über WhatsApp-Gruppen. Das kommt bei den Kunden auch sehr gut an. Es ist allerdings von Verkäufer zu Verkäufer unterschiedlich und nicht jeden kann man dafür begeistern. Aber es funktioniert sehr gut, weil ich 100 Newsletter schreiben kann, von dem sich keiner angesprochen fühlt. Schreibe ich aber: „Lieber Joachim! Schau dir mal diesen tollen Mantel an! J“, dann funkt’s.
Alex: Und das machen die Verkäufer, oder doch ein Social-Media-Team?
Clemens: Nein, wir haben kein Social-Media-Team, weil dadurch der persönliche Kontakt verloren ginge. Der Verkäufer hat im Laden ein Device und kann darüber WhatsApp-Gruppen einrichten: Er spricht dann im Idealfall die Kunden persönlich an und sagt: „Wenn ihr mir euer Einverständnis erteilt, dann schicken wir Angebote und Neuigkeiten, die euch interessieren könntet.“ Die Kunden finden das gut.
(Die meisten Ketten kriegten das nicht mal ansatzweise hin, merkt Alex an. Die Größe der Datenbestände und fehlende Motivation sowie Incentivierung des Personals machten es beinahe unmöglich. Er sei sehr beeindruckt, sagt Alex.)
15:00
Alex: Nochmal zum Sortiment: Warum genau geht ihr auf lokale oder österreichischen Exklusivmarken zu, anstatt mit dem Moncler-Vertriebler ein Glas Wein trinken zu gehen, um da 3% auszuhandeln?
Clemens: Wir machen beides. Wir brauchen einerseits noch große Leuchtturm-Brands, um die Kunden ins Haus zu bringen. Aber es gibt andererseits so etwas wie eine Vorarlberger Marke namens Weber&Weber. Wir waren deren ersten Abnehmer überhaupt. Die Jungs kamen zu mir in den Laden und ich fand sie cool. Mittlerweile sind sie im DACH-Raum auch in den besten Häusern vertreten.
(Clemens geht auf Nachfrage kurz auf Stil, Sortiment und Preis der Marke ein. Was ihn allerdings am meisten überzeugt habe: Die beiden Webers brennten für ihre Marke und scheuten keinen Aufwand. Veranstaltungen, direkter Kundenkontakt, usw.)
Wegen Weber&Weber kommen die Leute noch nicht zu uns ins Geschäft. Sie kommen wegen Montcler, merken aber dann, dass sie das andere noch nicht im Schrank haben. Da gefällt mir auch die Story und man kann was persönliches über das Produkt erzählen. Storytelling ist ja auch ein großes Thema.
Zusammenfassend: Das eine ginge ohne das andere nicht. Wenn wir nur von den kleinen Marken leben müssten, hätten wir ein Problem. Aber nur noch von den ganz Großen Brands zu leben, wäre auch schwierig. Zwar gibt es hier in der Gegend nur uns, aber wir sind nun mal nur zwei Stunden von München und Zürich entfernt und der Kunde ist sehr mobil und auch mal in anderen Städten. Das heißt: Das Angebot eines Montcler kriegt er auch in München oder Zürich oder online. Wir müssen es ja schaffen, dass er zu uns kommt – und wir ihm auch noch die Montcler-Jacke verkaufen, obwohl es das gleiche Produkt ist, das er anderswo bekommt (vielleicht sogar günstiger, wenn sich gerade die Onliner in eine Preisschlacht begeben).
(Danach fragt Alex was zu den Eckdaten – 80-85 Mitarbeiter in 15 Filialen – bevor er auf Farfetch zu sprechen kommt, ein Online-Marktplatz für Luxusmode startete, bei dem stationäre Händler ihre Ware listen können. So fänden Unikate im Geschäft zu einer weltweiten Kundschaft. Nachhaltig sei das Konzept aus Alex‘ Sicht aber nicht, weil Farfetch zum Geld verdienen eigentlich nur die Möglichkeit bliebe, den Händlern die Marge zu kürzen oder komplett zu umgehen.)
20:50
Alex: Soweit meine Einschätzung von Farfetch. Kannst du mir ein bisschen was zu eurer Erfahrung damit erzählen? Und bitte die volle Wahrheit!
Clemens: Farfetch ist nicht unser erste Sündenfall. Wir haben schon einmal über eine Plattform verkauft, die damals noch Luxodo hieß.
Alex: Hatte ich ganz vergessen, dass es das mal gab!
Clemens: Geht schnell, oder? Jedenfalls hatte ich, als ich vor acht Jahren in der Firma anfing, mir über die Digitalisierung Gedanken gemacht: „Wie können wir am Online-Kunden mitnaschen?“ Meine Überzeugung war: Wir sind zwar stationäre Einzelhändler und sind mit unserem USP sehr erfolgreich; wir brauchen aber ein digitales Schaufenster. Für uns ist es ganz wichtig, dass sich der Kunde zu uns durchklicken kann, ganz wichtig.
Wenn ich aber kurz ausholen darf: Auch digital versuchen wir möglichst personalisiert zu verkaufen. So bauen wir ein Tool auf der Homepage ein, wodurch der Verkäufer zum Personal Shopping gebucht werden kann. Wir stellen unsere Verkäufer vor: „Lieber Kunde, mit wem wollen Sie shoppen gehen?“ Das ist für mich die Zusammenführung von Online-Informieren und Stationär-Kaufen. Dabei wissen wir natürlich: Das macht nicht der Kunde aus Peking oder Shanghai, sondern der im Umkreis von 100km.
Wie kriege ich also den Kunden, der eben etwas weiter entfernt ist? Das war das Farfetch-Konzept für mich ein in erster Linie Günstiges ohne Entwicklungskosten, das ich testen konnte und sein lassen konnte, wenn es sich als nicht profitabel herausstellt.
(Alex erfragt nähere Details zu der Warenwirtschaft. Ware werde zentral von Farfetch fotografiert und an den Händler zurückgeschickt. Dann gebe es Echtzeitbestand sowie algorithmische Rankings nach Preis, Verfügbarkeit und Liefergeschwindigkeit für Händler, die dasselbe Kleidungsstück anbieten.)
Farfetch nimmt eine ordentliche Provision, das ist auch kein Geheimnis. Es ist aber so, dass wir jetzt im vierten Jahr dabei sind und 15% unseres Gesamtumsatzes online erzielen. Wir haben dabei keinen eigenen Webshop, sondern arbeiten nur mit Farfetch – und verdienen im Jahr mehr Geld damit, als es uns das kostet.
Was man dabei auch leicht übersieht. Über die Verkäufe bei Farfetch habe ich die Möglichkeit, bei guten Marken tiefer ins Sortiment zu gehen. Bei Luxusmarken hat man oft ein Mindestordervolumen, das ich in meinem beschaulichen Bregenz nicht stemmen könnte. Nun habe ich die Möglichkeit zu sagen: „50% verkaufe ich bei mir im Geschäft, 50% verkaufen ich dann online.“ Ohne Farfetch als zweites Standbein könnte ich die eine oder andere Luxusmarke nicht mehr einkaufen – oder eben nicht in der Tiefe. In der Konsequenz hätte dann der stationäre Kunde weniger Auswahl.
(Alex fragt, ob Farfetch auch bei Retouren Provision nehme. Danach geht es um Retouren generell, die bei Sagmeister um 10% liegen. Nur 1% der Online-Verkäufe kämen aber aus Österreich – und in Märkten wie USA oder China seien die „Retourenverseuchtheit“ nicht so hoch wie im deutschsprachigen Raum. Und aus Saudi Arabien lasse es sich allein durch den Zoll schlecht retournieren. Das seien zwar alles Kunden, die er sonst nicht erreicht hätte, sagt Clemens, aber er sei sich völlig darüber im Klaren, dass sie nicht von Sagmeister, sondern die Marke über Farfetch kauften. Da gehe es um Preis, Angebot und Verfügbarkeit. Der Farfetch-Kunde sei nicht loyal – und das sei auch nicht das Ziel. Nur regionale Kunden auf Farfetch versuche man mit einem Beileger zu einem stationären Besuch zu animieren. Farfetch werde das bald unterbinden wollen, so Alex, damit man sich den Kundenzugang nach wie vor erkaufen müsse.)
29:35
Alex: Habt ihr es auch mit einem eigenen Online-Shop probiert?
Clemens: Nein, das haben wir uns zwar überlegt, aber wir waren nie mutig genug – beziehungsweise es war nie unser Kerngeschäft. Es war auch eine Frage der Investitionen: Wir waren ja keine der Early-Movers und haben uns angeschaut, was unsere Mitbewerber auf die Beine gestellt hatten, wie erfolgreich sie damit waren und wieviel Geld sie dabei verbraten hatten. Das Ergebnis: Für uns war das keine Option.
Gleichzeitig – und das muss ich zu Farfetch noch sagen – : Man muss wissen, mit wem man da sich ins Bett legt. Man ist nicht mehr Herr der eigenen Online-Umsätze. So ist man Farfetch auf Verderb und Gedeih ausgeliefert, dass sie im Sinne von einem agieren. Und dass das Geld, das Farfetch à la longue von uns finanziert werden muss, ist klar. Allerdings: Man erkennt schnell den Punkt, an dem man damit selber kein Geld mehr verdient und ist mit einem Klick wieder raus. Man hat keine langfristigen vertraglichen Verpflichtungen…
Alex: Aber 15-20% Umsatz verlieren? Das sind für euer Geschäft lebenswichtige Beträge. Nun, es ist keineswegs unmöglich, dass Farfetch seine Kommission und Gebühren nach Anbieter, Land, oder Marke variiert, wenn man gut verhandelt. Es könnte euch auch doch noch Kundenkontakt überlassen. Der wirkliche Lock-in sehe ich allerdings darin, dass sich die Marken, mit denen ihr zusammenarbeitet, auch Gedanken zum Thema Digitalisierung machen. Früher war es eine gesegnete Zeit: Es gab Läden wie euch, die ihr denen ein bisschen was abgekauft haben, und dann die ganzen Boutiquen in Zürich und München usw. Nun kommen Luxusmarken doch in eine Preiserosion, die zwar noch nicht so heftig ausfällt wie im Consumer-Electronics, aber doch durchaus spürbar ist. Nun überlegt sich auch die reiche Kundin in Peking, ob sie den $2.500-Mantel doch nicht irgendwo online zu $2.300 findet.
Genau das wollten Luxusmarken bisher immer vermeiden. So hadern sie mit der Digitalisierung und bauen keine eigenen Konzepte aus, was aber dazu führt, dass sie besonders empfänglich für den Farfetch-Traum sind: „Gut, dann baut das Geschäft für uns auf und wir sichern uns in irgendeiner Weise Datenzugang!“ Das heißt: Du, Clemens, darfst dann zwar den Valentino-Schuh verschicken, Valentino kauft sich dann die Kundendaten und stellt Farfetch im zweiten Schritt Exklusivsortimente zur Verfügung.
Das muss Farfetch auch tun, um zu wachsen. Selbst wenn der weltweite Markt, den sie anstreben, ihren eigenen Schätzungen zufolge 300-500 Milliarden Dollar umfasst, sind sie noch zu klein. Die machen gerade eine Milliarde Umsatz. Wenn die Luxusmarken aber keine nachhaltige Online-Strategie entwickeln, dann geht das auf den Preis – genau wie bei WMF und Fissler im Küchensortiment. Dann kannst du sie nicht mehr auf eigenes Risiko kaufen.
Clemens: Stichwort „eigenes Risiko“: Wir sehen bei den unterschiedlichen Marken, die wir im Portfolio haben, dass sie noch auf der Suche sind. So haben einige, die wir früher über Farfetch verkauft haben, jetzt die – ich sage mal – dezidierte Empfehlung rausgegeben, man möge bitte nichts mehr von ihnen reinstellen…
Alex: Achso: „im Rahmen der selektiven Verkaufsgespräche“?
Clemens: Genau: „ganz unverbindlich“. Das sind ja kartellrechtlich nichtrelevante Gespräche.
Andere Marken geben bekannt, dass sie selber direkt mit Farfetch arbeiten. Sie versuchen uns das so zu verkaufen, als ob das eine tolle Sache sei: „Ihr müsste die Ware nicht mehr zu Farfetch schicken! Die liegt da bereits vor.“ Da sage ich immer: „Danke, toll!“ Was ich aber feststelle: Wir haben bei Marken, die das gemacht haben, noch kein signifikantes Einbußen gespürt. Vielleicht liegt der fehlende Umsatzrückgang in dem Fall daran, dass der Kunde eine größere Auswahl an der Marke auf Farfetch hat und deswegen direkt seine Suche nach einem Produkt der Marke dort beginnt.
Aber natürlich stehe ich dem als Händler im Normalfall sehr kritisch gegenüber, wenn ein Hersteller den Händler versucht zu umgehen. Wiederum gibt es nach wie vor Hersteller, die nicht direkt mit Farfetch arbeiten, weil sie selber nicht ins Handelsrisiko gehen wollen. Für die Marke ist es sehr angenehm, in den Markt reinverkaufen zu können und dem Händler die Entscheidung zu überlassen, wie er die Artikel loswird.
Ich weiß allerdings, dass es uns langfristig als Zwischenhändler an den Kragen gehen wird. Aber was ist meine Alternative? Ich fahre erstmal recht gut mit Farfetch: Es hilft mir ja in der stationären Sortimentsgestaltung und ich habe keine Investitionskosten – und ob Farfetch in fünf Jahren noch dasselbe Modell hat, stört mich in dem Moment nicht.
(Zudem, so Clemens, bekomme er darüber ausgezeichnete Informationen, welche Produkte wie gut funktionieren: In der Sortimentsauswahl und Profitabilitätserhöhung helfe das ungemein. Alex stellt daraufhin Fragen: Wie genau funktioniere das? gefällt an den Daten, dass sie ins Detail heruntergebrochen zugänglich sind. „Die gefragtesten 10 Schuhe von Balenciaga“ finde man dort – und die träfen stationär mit großer Wahrscheinlichkeit zu. Danach schwenkt Alex wieder auf die Zukunft um.)
39:35
Alex: Stellen wir uns mal vor, das Geschäft mit Farfetch ist doch zu teuer geworden und manches dürft ihr da gar nicht mehr verkaufen: Wie würdet ihr den vorgehen? Eine andere Plattform? Direktverkauf über Messenger? Doch ein eigener Webshop…?
Clemens: Ich glaube nicht, dass ich auf einen Vollsortiments-Online-Shop schalten würde – allein deswegen, weil es zu teuer wäre und ich mich da nicht auskenne. Aber die Grundidee, im Internet ein Schaufenster mit einer Sortimentsauswahl zu haben, ist richtig und das kann man mit kleineren Mitteln auch machen. Damit erreiche ich auch meinen Kunden hier im 150km-Umkreis (der mir ja deutlich wichtiger ist als alle andere). An ihn komme ich auch mit einer kleineren Auswahl, weil er direkt bei mir kaufen möchte. Den, der weiter weg ist, überlasse ich dem Überangebot im Netz.
Aber ehrlich gesagt: Ich weiß nicht, wie es in vier-bis-fünf Jahren aussehen wird. Ich bin da aber nicht so pessimistisch. Denn: Wie lange war Amazon nicht profitabel? Insofern glaube ich, dass Farfetch das schaffen kann. Und wenn nicht, dann wird das nicht von heute auf morgen sein und glaube insofern keineswegs, dass wir vom angesprochenen 15% sofort auf Null fallen. Wenn wir Marken haben, die wir nicht mehr online verkaufen können – und das haben wir ja in den letzten Jahren schon mal erlebt –, werden wir uns neu orientieren. Dann gehen wir eher von den Luxus- auf die Nischenmarken oder verstärken unsere wichtigsten Marken.
(Zum Schluss fragt Alex, wer bei Sagemeister für Digital verantwortlich ist und wer das Farfetch-Handling macht. Als klassisches Familienunternehmen seien die Hierarchien trotz Personalanstieg der letzten Jahre sehr flach – und wenn der Lehrling Zahnschmerzen hat, komme er auch noch zu Clemens! So baue dieser gerade noch eine Führungsebene ein. Abschließend geht er noch einmal kurz auf die Konflikte zwischen Online und Stationär im Verkauf von gefragten Artikeln ein.)
