Wie wird Douglas zur Plattform?

Elegant man using cologne or perfumeIn diesem Beitrag möchte ich gerne am Beispiel von Douglas diskutieren ob & wie ein bisher anlog geprägtes Handelsunternehmen eine Plattform werden kann. Douglas ist in vielerlei Hinsicht ein spannender Case für diese Diskussion, weil es sich nach dem Verkauf an CVC 2015 ganz klar im Sinne der neuen Eigentümer entwickeln muss (Wachstum + Rendite). Zudem ist Douglas auch noch sehr dominant in der eigenen Kategorie und hat mit knapp 400m Euro E-Commerce Umsatz 2017 bereits jetzt schon ein Wörtchen mitzureden. Mit den Ausgangswerten hat man doch alles, um eine Plattform zu werden, oder? Warum analoge Händler zur Plattform werden müssen, habe ich in den Beiträgen „Handel 2025: welcher Handel?“ und „Das 1×1 der Plattformökonomie“ hergeleitet.

Douglas Fakten

Mit ca. 2,7 Mrd. Euro Umsatz pro Jahr bei knapp 13% EBITDA Marge sieht sich Douglas recht gut aufgestellt. Dazu tragen 2.000 Filialen in 19 Länder und 20.000 Mitarbeiter bei. Im Vergleich zu anderen analogen Handelsunternehmen (P&C, Thalia…) ist das auch sehr gut. Allerdings wächst Douglas kaum noch und wenn, dann im Wesentlichen durch Zukäufe und Investments in das analoge Handelsmodell. Sie kaufen also stationäre Handelsflächen zu. Mein Kollege Nils (Digitalkaufmann) hat sich die Zahlen vor ein paar Wochen schon mal angeschaut und erkennt, dass Douglas klar hinter den eigenen E-Commerce Ambitionen liegt und dort zunehmend langsamer wächst. Ergo müsste Douglas den bestehenden Umsatz in Zukunft verstärkt durch Zukäufe schützen. Douglas hat eine sehr spezielle Sicht auf das Thema E-Commerce. Sie sehen den „Kanal“ als Cash Cow. Das ist zum einen sehr schön (Geld verdienen und so…) auf der anderen Seite zeigt das aber auch, dass sehr viele Spezialeffekte zu dieser Entwicklung beitragen. Angefangen bei der Frage wie & ob Filialkosten (Verkaufskosten) in den E-Commerce Umsatz eingerechnet werden bis hin zur Feststellung, dass Douglas bei der gezeigten Entwicklung dummerweise sehr wenig Geld in die Neukundengewinnung gesteckt haben dürfte (vs. Flaconi…) und so nur den Shift der eigenen Kunden von Offline zu Online fördert.

“Our online shops have been an important source of profitable growth in the past few years and our results of operations have been positively influenced by the on-going trend towards e-commerce and omni-channel distribution. In the financial year 2014/2015 our e-commerce sales amounted to €261.0 million, corresponding to 10.0 percent of our total sales. In the financial year 2015/2016, our e-commerce sales increased to €324.2 million, corresponding to 12.0 percent of our total sales. Compared to the financial year 2014/2015, our e-commerce sales grew by 24.3 percent. […] We believe that there is potential for the e-commerce sales’ share of our total sales to continue to rise which we believe would have a positive impact on the profitability of our business.”

Da lohnt sich noch kurz der Blick auf die Douglas Strategie, bzw. dem was Douglas auf der eigenen Webseite dazu sagt:

Die Wachstumsstrategie von Douglas basiert im Wesentlichen auf vier tragenden Säulen: führendes Multichannel-Angebot, attraktives und innovatives Produktportfolio, geographische Expansion und operative Exzellenz. Gemeinsam dienen diese vier Grundpfeiler Douglas als Wachstums- und Profitabilitätstreiber im Fachhandel für hochwertige Beauty- und Kosmetikprodukte – dem attraktivsten und am schnellsten wachsenden Segment im europäischen Beauty-Markt.

Das ist so eine Art Anti-Plattform Statement, aber ok. Lasst uns das mal offen diskutieren.

Was macht eine Plattform aus?

Im Artikel zum Handel 2025 habe ich grob beschrieben, warum ich nicht mehr an horizontale Handelsmodelle glaube, aber um dieses Argument klar zu machen versuche ich mich mal an einer Abgrenzung zwischen den einzelnen Modellen.

Vertikale Handelsmodelle zeichnen sich dadurch aus, dass sie sowohl die Produktion als auch den Handel kontrollieren. Sie sind „vertikal integriert“. Gängige Beispiele für solche Modelle gibt es in vielen Branchen. Da wären z. B. große Modeunternehmen wie Zara, aber auch IKEA gehört in diese Kategorie oder z.B. Decathlon. Diese Modelle verstehen es idR sehr gut (ab einer gewissen Größe) den Kundenzugang über eigene Läden zu kontrollieren und die Margen zu optimieren, weil sie offensichtlich auf Zwischenhändler verzichten können. Per se ein sehr cooles Modell, aber es funktioniert nicht in allen Branchen und in Zeiten der Plattformökonomie ist es fraglich, ob man so etwas in Zara ähnlicher Größe noch mal aufbauen kann. Das fragt sich nun auch Douglas.

Horizontale Handelsmodelle wollen hingegen nur den Kundenzugang kontrollieren und möglichst wenig mit der Produktion zu tun haben. Diese Modelle stehen gerade erheblich unter Druck. Beispiele dafür sind Karstadt, Kaufhof, P&C, Mediamarkt und viele andere. Größere horizontale Handelsmodelle versuchen sich in der Beimischung von vertikalen Erlösströmen, indem sie z. B. Eigenmarken produzieren lassen und diesen auf der eigenen Plattform handeln. Es gibt weltweit allerdings kaum Beispiele dafür, dass diese vertikalen Eigenmarken den Sprung auf den freien Handelsmarkt geschafft haben, also außerhalb des eigenen Vertriebsmantels. Die Probleme dieser Handelsmodelle kommen im Wesentlichen aus zwei Richtungen. A) Es gibt in den meisten Regionen einen beträchtlichen Überschuss an Handelsflächen und damit einen Überschuss an Anbietern und B) die Kunden werden zunehmend über digitale Interfaces gewonnen und gebunden (Smartphone, Voice, Desktop…) und in diesem Bereich haben die „analogen“ Anbieter bisher keine Antworten finden können.

Moderne Plattformen funktionieren im Grunde ähnlich wie horizontale Handelsmodelle. Sie wollen den Kundenzugang kontrollieren und möglichst wenig mit der Produktion zu tun haben. Im Gegensatz zu den klassischen (analogen) Handelsmodellen ist der Zugang zu den Kunden aber derart dominant, dass es in der jeweiligen Kategorie bei ausentwickelten Plattformmodellen kaum noch relevanten Wettbewerb gibt und so die Erlöse nicht mehr aus dem Handelsgeschäft stammen, sondern aus dem sogenannten Servicegeschäft bei dem der Kundenzugang an andere Händler und Hersteller vermietet wird. Oft werden die Serviceeinnahmen im Auktionsverfahren optimiert, in dem mehrere Hersteller/Händler um den gleichen Kunden bieten. Prominente Beispiele sind hier natürlich Amazon (seit ca. 2011), Google (seit 2003), Alibaba und Facebook. Es gibt bisher wenig Studien darüber wie Plattformen wirklich entstehen, aber es gibt deskriptive Faktoren die ihnen gemeinsam sind. Hohe Besucherfrequenz, Kategoriedominanz (Monopolneigung) und Softwareanteil (über 50% der Mitarbeiter arbeiten in der IT/Softwareentwicklung).

Nun gibt es je nach Branche, Digitalisierungsgrad und Alter des Unternehmens diverse Mischformen und auch die eben genannten Unternehmen mischen die einzelnen Handelsformen sehr schön durch. Ich habe das frei nach Schnauze für die folgenden sechs Beispiele aufgemalt. Aus meiner Sicht ist davon IKEA sehr klar nur vertikal unterwegs. Die „dicke“ der Linien stellt dabei die Abhängigkeit von den einzelnen Handelsformen dar. Die Anzahl der Striche stellt die Anzahl der Kanäle/Marken für die Handelsformen dar. Soweit zumindest mein 10min Powerpointergebnis. Das kann man sicherlich noch schöner machen.

Plattformen-Kassenzone

 

Warum sollte Douglas eine Plattform werden?

In diesem Punkt dürfte es verschiedene Sichten geben und ich bin mir gar nicht sicher, ob der Investor von Douglas bei der aktuellen Performance überhaupt ein Problem sieht. Welche Herausforderungen hat Douglas denn überhaupt? Jochen Krisch hat wie immer fleißig vorgearbeitet und einige bereits im Detail dokumentiert.

  • Auch wenn die Umsatz- und Renditezahlen in Summe sehr gut sind (aus Investorenperspektive) lässt sich leider auch für Douglas nicht verhindern, dass die Filialumsätze rückläufig sind. Und dieser Umsatzrückgang kann nicht durch die sehr zögerliche Onlinestrategie aufgefangen werden. Die fehlenden Besucher in den Läden kann man m. E. nicht mal Douglas zur Last legen, aber wenn um den Douglasstore herum die bereits stärker unter Druck stehenden Handelskonzepte Insolvenz anmelden müssen oder einfach Stores schließen, dann fehlt auch für Douglas ausreichend Masse in der Stadt. Ergo: Die Filialen verlieren in den nächsten Jahren erheblich am Umsatz, weil die Innenstadt in der aktuellen Form stirbt.
  • Während auf der einen Seite Kunden verloren gehen, muss Douglas auf der anderen Seite die Margen mit weiteren Eigenmarken schützen, was den bestehenden Herstellern sicherlich übel aufstößt. Es ist aber extrem schwierig erfolgreiche Eigenmarken zu entwickeln, insbesondere unter Druck gelingt das nur wenigen Händlern. Auch die Gehversuche mit Influencerkampagnen oder dem Aufbau einer eigenen Community tut sich Douglas schwer. Zumindest ist es das, was ich von außen sehe. Erfahrungsgemäß passt die Entwicklung von starken eigenen Marken nicht in das Controllingkorsett eines auf Quartalsbasis gesteuerten Handelsunternehmens.
  • Das führt direkt zum dritten „Problem“. Die großen Markenhersteller arbeiten natürlich an eigenen Plattformstrategien, weil sie auch gemerkt haben, dass Douglas (bisher) keinen Zugang zu neuen Kundengruppen bieten kann und auch keine Strategie vorgestellt hat, wie das in Zukunft anders werden soll. Es passiert sogar das Gegenteil; in den Strategiegesprächen zwischen Douglas und Herstellern wird weiterhin plump die Multichannelstrategie beworben und parallel mit bisher nicht dagewesenen Rabattaktionen um Endkunden gebuhlt. Als würden bei den Markenherstellern nur ein paar digital rückständige Markenexperten arbeiten. So oder so wird bei denen aber sehr intensiv investiert in eigene Shops, in Amazon und vieles mehr, um den direkten Kundenzugang zu gewinnen.

Mittel- bis langfristig müsste sich Douglas aus meiner Sicht diesen Problemen annehmen, um weiter zu wachsen. Ich weiß aber nicht, ob die Halteperspektive des Investors das überhaupt hergibt, oder ob der Douglas in 1-2 Jahren wieder an die Börse bringen will oder an einen anderen PE verkaufen möchte. In diesem Fall braucht sich Douglas sicher nicht die Mühe zu machen über eine Plattformstrategie nachzudenken. Da reicht es aus (wie bisher) ein paar Euro in die Multichannelfähigkeit der Kundenkarte zu investieren.

Was kann Douglas tun?

Gehen wir erst einmal davon aus, dass die Perspektive wirklich langfristig ist, Budget für Experimente bereitgestellt wird und die Voraussetzungen für den Aufbau eigener Technologiekompetenz da sind, dann muss man im Fall von Douglas gar nicht so sehr in die strategische Trickkiste greifen. Das Ziel muss es ja sein die #1 Anlaufstelle für Markenhersteller zu bleiben, wenn es darum geht ihre Produkte in den Markt zu geben bzw. einfach abzuverkaufen. Douglas ist heute auch noch stark genug, um auf die Amazonstrategien der Hersteller einzuwirken, wobei sich dieses Zeitfenster in Kürze schließen dürfte. Ich würde Douglas daran messen wie schnell sie es schaffen nachhaltige Serviceumsätze zu entwickeln, also den Markenherstellern Leistungen zu verkaufen, die vom DB1 der Ware losgelöst ist. Beispiele für so etwas sind für mich:

  • Werbeerlöse auf den Douglas Plattformen, bei denen Hersteller Werbung schalten können
  • Aufbau eines eigenen Influencerprogramms inkl. eigener Applikationen, dessen Reichweite an Marken verkauft werden kann
  • Aufbau von Trackingkompetenz über Douglas hinweg, um Marken ggf. auf Tagesbasis Daten liefern zu können auf welcher Plattform (auch Amazon), in Region X zu Zeit Y die Produkte gut/schlecht laufen, um daraus Ableitungen für die WKZ Aussteuerung treffen zu können
  • ….

Die Operationalisierung ist gar nicht so schwierig. Man kann ohne weiteres 10-30 dieser Modellthesen bilden und muss diese möglichst schnell (2-4 Monate) umsetzen und Daten dazu sammeln. Wenn man das oft genug macht, kommen ausreichend neue Erlöskanäle dazu. Die Thesen die man in Richtung Markenhersteller bildet muss man natürlich auch in Richtung Kunde bilden. Das fängt an bei Zerlegung der Zielgruppe in dutzende Kohorten und Formulierung von Optionen für jede einzelne Kohorte bis hin zum ganz „normalen“ operativen Geschäft bei dem dann halt auch mal der Service für die Kundenkarte verbessert werden muss. Da sich bisher kein Hersteller mit seriösen Plattformambitionen hervorgetan hat, bleibt aus meiner Sicht für Douglas noch genug Zeit operativ in so einen Test & Learn Modus umzusteuern. Die strategischen Todos, wie z.B. exklusive Vertriebsvereinbarungen, Gebietsschutz, Plattformkooperationen mit Tencent/Alibaba bleiben davon unbelassen. Die muss man auch angehen, aber das dauert deutlich länger.

Warum ist dafür Technologiekompetenz so wichtig? Ich habe das mit meinem Co-CEO Boris Lokschin im Podcast besprochen. Fast alle Maßnahmen führen dazu, dass es etwas „programmiert“ werden muss. Es geht nur ganz selten um Hardwareprodukte, z. B. einen neuen Duft. Wenn also noch vorne raus die Wertschöpfung über Software herstellt werden muss, dann braucht man sehr viel Technologiekompetenz. Wie da Douglas im Detail aufgestellt ist, weiß ich nicht. Was ich bisher bei Douglas gesehen habe, hat nur auf das klassische Multichannelmodell eingezahlt. Die Technologiekompetenz wird auch für viele strategische Optionen nötig sein, weil man z.B. so viel schneller als die Markenhersteller eine native Anbindung an Alibaba herstellen kann.

Das größte Risiko für Douglas ist Douglas selbst. Fast alle der Optionen die man sich ausdenkt sind risikobehaftet. Niemand kann heute sagen was davon morgen funktioniert. Aber der Finanzvorstand könnte jederzeit sagen, dass man 1 Mio. mehr auf dem Konto hat, wenn man eine 1 Mio. weniger ausgibt. Mal schauen was Tina Müller daraus macht.

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Alexander Graf, 37, E-Commerce Unternehmer & Analyst, Gelernt bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Commerce Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

10 Antworten

  1. Hallo Herr Graf,

    eins vorweg, das sollte man an Fachhochschulen lehren. Genau mit dem Ansatz. Sehr gut geschrieben. Können Sie mir vielleicht sagen an welchen Stellen ich mehr über Platformen lernen kann? Ich habe bisher „Matchmaker“, „Digital to the Core“, „Silicon Germany“, „Platform Revolution“ und „Machine, Platform and Crowd“ gelesen, jedoch will ich da noch tiefer eintauchen. Kennen Sie vielleicht einpaar Gute Resourcen zu dem Thema? Von welchen Studien haben Sie gesprochen. Danke und weiter so!

    Viele Grüße aus dem verschneiten Alberta,
    M. H.

    • Danke dir! Im E-Commerce Buch schreiben wir zumindest über die Entstehung von Plattformen (http://amzn.to/2h5CIro) aber klassische Plattformliteratur ist knapp. Dafür ist das Thema noch zu jung. Die Bücher über Amazon & Co. (z.b. dieses hier http://amzn.to/2AlD6dO) sind sehr hilfreich, um zu verstehen wie es ist eine Plattform zu schaffen. Auch das neue Buch von Mattes Schader zu transformationalen Produkten könnte helfen (http://amzn.to/2AmUyij). Pflichtlektüre ist dazu natürlich auch https://stratechery.com/ (kostet 10$ pro Monat) mit Top Beiträgen zu Netflix, Uber, Amazon & co.

      • Danke. Ich habe das Buch heute erhalten und bin Stratechery beigetreten und Ben mitgeteilt das es von Alex von Kassenzone kommt :D. Ich frag mich woher er immer diese Informationen erhält? Wie schnell kann man denn schreiben und recherchieren?

        Über Researchgate habe ich jetzte auch ein paar Papers (Platform) gefunden aber nicht alle gelese. Ich wusste gar nicht das es richtige Platform Competitions gibt. Theoreme werden gestellt und müssen programmatisch gelöst werden. Das MIT hat eine extra Gruppe die sich nur um Platform Economics kümmert. Ziemlich interessant.

        Ich freu mich jetzt erstmal auf „Transformationale Produkte“.

  2. Marc Ring sagt:

    Hallo Alex,
    vielen Dank für das tolle Gedankenexperiment. Bin auch gespannt welche für Meinungen hier noch eintrudeln.
    Wenn ich CEO wäre, würde ich mir über weitere Portfolios Gedanken machen, die zu meiner Kundenzielgruppe passen und im Online-Kanal monetarisierbar wären. Bspw. könnte man hier Bereiche wie Health und Wellness über Plattformfunktionen externen Partner zur Vermarktung anbieten. In den Filialen sollte man das nicht machen, das schwächt das Kompetenz-Profil.
    Im eigenen Kernsortiment halte ich den Wechsel auf Plattform für durchaus gefährlich, man gibt ja dabei ein Stück der Kontrolle über die eigenen Kernthemen ab.
    Wenn man das bis zu Ende denkt wäre Douglas dann irgendwann eine Plattform. Parfüm und die Filialen sind dann nur noch ein Instrument für die Generierung von Online-Traffic und Kundenbindung.

  3. Andreas Suck sagt:

    Hallo Herr Graf,
    guter Ansatz, interessante Kategorisierung, aber es fehlt die Physik. Erfolgreiche Geschäftsmodelle im Handel sind nur mit ausgefeilter Logistik und einer optimierten Supply Chain realisierbar, denn am Ende soll Ware und nicht Bits & Bytes beim Kunden landen.
    Von außen ist es schwierig die Logistik und Supply Chain Exzellenz von Douglas zu beurteilen. Der cross dock Ansatz in der Filialbelieferung erscheint sinnvoll, die Tests in den Niederlanden, auch online auf cross dock umzustellen, gehen in die richtige Richtung, aber die Geschäftszahlen passen nicht so richtig dazu. Zugegeben Parfüms sind keine Schnelldreher, aber wie ist die mit 5,2 geringe Drehzahl (vereinfacht: Umsatz / Vorräte) zu erklären? Kleinere Mitbewerber wie Stadt-Parfümerie Pieper, kommen auf eine Drehzahl von 8,2. Hat Douglas seine Supply Chain und Bedarfsprognosen wirklich im Griff? Stimmen die lead times? Die nackten Zahlen lassen Zweifel aufkommen.

    • Vielleicht bin ich da naiv, aber zum einen halte ich die Filiale in Zukunft für nicht mehr relevant und daher ist der Cross Dock Ansatz nicht zukunftsfähig. Zum anderen werde ich mir wahrscheinlich die Logistik bei Amazon oder anderen einkaufen können. Ware ist genug da. Die Frage ist eher wie ich Kunden dazu bringe Ware zu für mich sinnvollen Preisen bei mir zu kaufen. Da ist die Supply Chain nachrangig, aber ggf. irre ich mich da.

      • Andreas Suck sagt:

        Hallo Herr Graf,
        ich glaube sie irren sich, wobei sie das Hautproblem schon erkannt haben.“ Die Frage ist eher wie ich Kunden dazu bringe Ware zu für mich sinnvollen Preisen bei mir zu kaufen.“ Sinnvolle Preise kann ich nur bieten, wenn ich Einkauf, Logistik und Supply Chain optimiere. Es ist nicht zu erwarten, dass Amazon einem Wettbewerber Logistikkosten zu Selbstkosten gewährt, somit wäre hierbei ein gewaltiger Kostenvorsprung, ungeachtet der absoluten Abhängigkeit in die sich Douglas begeben würde. Der verkürzte Ansatz ich habe Hersteller, eine Plattform die Douglas heißen könnte, und dazwischen die Amazon-Logistik wird kein erfolgreiches Geschäftsmodell, denn da bietet Amazon als Plattform und Logistikunternehmen mehr.
        Es ist nicht „genug Ware da“, sondern zu viel, und dies bedeutet, dass die Prozesse nicht sauber greifen.
        Es ist zwar nicht mein Terrain, aber ich glaube schon, dass zukünftig Filiale, gerade im Parfümeriebereich, relevant bleiben.

        • Philip Gerlach sagt:

          Hallo Herr Suck,

          im Endeffekt wird die Logistik vom einem Dienstleister bezogen, wie auch immer der heißen mag. Da Dienstleister Ihre Leistungen auch unabhängig von ihren Kunden ständig optimieren, sehe ich in diesem Faktor für Handelsunternehmen kein signifikantes Potential für einen Wettbewerbsvor- oder nachteil.
          Daher kann interpretiere ich die Frage von Herrn Graf ebenfalls so, dass es als Händler (oder Plattform) darauf ankommt den Kunden mit den richtigen Produkten und Services auf die zu ihm passende Art und Weise anzusprechen.

          Gerne würde ich auch auf Ihren letzten Satz eingehen: Aus welchen Gründen glauben Sie weiterhin an die Filiale, vor Allem im Parfümeriebereich?

          Die Vorteile, die Douglas ggü. einem reinen Versandmodell bietet, lassen sich alle auch mit einem Showroomkonzept auf spürbar kleinerer Fläche realisieren:
          – Fachkundige Beratung zu hochpreisigen Pflegeprodukten
          – „Probeschminken“
          – „Proberiechen“

          Bei einer performanten Logistik mit entsprechend kurzen Lieferzeiten (als Standard im Handel vorausgesetzt) , benötige ich für diese genannten Punkte keine große Filiale mit Regalen, die mit unzähligen Flacons gefüllt sind. TopSeller habe ich in der jeweiligen Tagesration vor Ort und alles Weitere wird an den Kunden verschickt oder kann zum Wunschtermin abgeholt werden.

          Also kommt man Ende immer zu der Frage: Warum Douglas?

          • Andreas Suck sagt:

            Hallo,
            erfolgreiche Handelskonzepte haben sich in der Vergangenheit auch durch eine durchdachte supply chain und eine effiziente Logistik ausgezeichnet, denken sie dabei zum Beispiel an Aldi, IKEA, Zara oder jetzt Amazon. Wenn Logistik lediglich als TUL-Logistik begriffen wird, haben sie natürlich recht, diese Leistungen sind von einem Dienstleister zu beziehen. Obige Unternehmen haben von Anfang an erkannt, dass viel mehr dahintersteckt und ausgefeilte Konzepte ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sind.
            Krampfhaft werden regelmäßig Unternehmen als zukünftige, potentielle Wettbewerber zu Amazon ins Gespräch gebracht, dabei aber die Sicht auf bits und bytes verengt. Wer glaubt Amazon damit Konkurrenz zu machen, dass er eine „hübschere“ Plattform kreiert und sich keine tieferen Gedanken über die supply chain und die Logistik macht, wird günstigstenfalls eine kleine Nische mit einer geringen cash burn rate bedienen. Normalerweise verbrennen diese Unternehmen aber so viel Geld, indem sie beispielsweise nutzlose Bestände häufen, bis die Geldgeber den Geldhahn zudrehen. Als Sanierungs- oder Restrukturierungsfall dürfen wir Berater uns dann auf ein neues Projekt freuen.
            Natürlich werden sich die Douglas-Filialen und die Seviceangebote ändern müssen um wettbewerbsfähig zu bleiben. Aber im Vergleich zu anderen Sortimenten besteht der Vorteil, dass „Riechen“ im Vordergrund steht und „bits und bytes“ riechen noch nicht, und wenn nach der Pizza des Vortags.

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