Marc O’Polo: Mode online kaufen

Polo ScreenshotDie Digitalisierung von Fashionmarken ist überall voll im Gang. Vorreiter bei den größeren Marken ist in Deutschland u.a. Marc O`Polo. Das Unternehmen ist mir vor zwei Jahren aufgefallen, als der Geschäftsführer Online, Felix Kreyer, in der brandeins ein bemerkenswertes Interview gegeben hat. „Nie wieder soll es heißen: „Haben wir nicht““ Das Interview haben wir vor zwei Wochen zum Anlass genommen, um die Erfahrungen von Marc O´Polo in einem Kassenzone Interview zu verarbeiten und auch diesmal kommen wieder spannende, kluge Aussagen von Felix. Am interessantesten sind natürlich die Dinge die nicht so gut funktioniert haben. Für diese Dinge setzt sich in der Szene gerade der Begriff „Magic Mirror“ durch, der dafür steht, dass es mit etwas Touchscreen Bling Bling in den stationären Filialen eben nicht getan ist. Felix sucht für sein Team noch viele Mitarbeiter. (Hier bewerben) Stephanskirchen entwickelt sich dank Marc O´Polo zur Hochburg des E-Commerce in Bayern. Es soll dort sehr schön sein habe ich gehört. Für all diejenigen, die lieber in Hamburg oder Berlin arbeiten wollen, bieten wir bei Spryker gerade eine Menge spannender Jobs. Felix ist auch als Sprecher bei der K5 Konferenz in Berlin angemeldet, wie man gerade bei excitingcommerce nachlesen kann. Da wird er ggf. noch ein paar weitere spannende Infos zu Marc O´Polo verraten. Viel Spass beim Interview!

 

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Tech im Mode-Mittelstand mit Felix Kreyer, Geschäftsführer Digital & Multichannel bei Marc O‘Polo

Felix war früher bei Zalando für Ländermärkte verantwortlich und hat heute die digitale Führungsrolle bei der mittelständischen Premium-Modemarke Marc O‘Polo. 2017 wird sie 50 Jahre alt und ist in 30 Ländern aktiv. Marc O’Polo verkauft zwar traditionell vorwiegend im B2B-Großhandel, verfolgt aber auch schon seit Ende der 70er eine eigene Handelspolitik und erzielt heute beträchtliche Teile seines Absatzes in eigenen stationären Läden und Online-Shops (Umsatz ca. €450 Mio., 1100 Mitarbeiter).

 

„Tech darf kein Fremdkörper bleiben, dass woanders sitzt“     

3:50

Alex: Vor ziemlich genau zwei Jahren ist kurz nach deinem Antritt ein Interview mit dir in der Brand Eins erschienen mit dem Titel: „Marc O’Polo: Nie wieder ‚Haben wir nicht‘!“ Damit wolltest du das Thema Online unterstreichen: Eure Reise ging ja von Wholesale via eigene Läden zum Online-Shop. Und ihr merktet, dass die Erlöse im Netz stiegen. Das ist so ein klassischer Parcours. Was hattet ihr denn eigentlich vor? Was davon hat funktioniert – und was nicht?

Felix: Was grundsätzlich gut geklappt hat: Das Ganze wird von den Kunden angenommen. Wir haben allein im letzten Jahr rund 100.000 Cross-Channel-Transaktionen registriert: Dabei sind Click-&-Collect oder In-Store-Bestellung wegen mangelnder Warenverfügbarkeit vor Ort die häufigsten Cases. Vor allem letzteres: Wo früher ein Kunde leer ausgegangen wäre, können wir ihm heute das Teil aus einer anderen Filiale oder aus dem E-Commerce-Lager besorgen.

Alex: Wie viele Filialen habt ihr?

Felix: In Deutschland: 50 eigene und 90 Franchise-Filialen ungefähr. Dabei nehmen alle 140 Filialen am Cross-Channel teil. Es war uns nämlich wichtig, dass auch die Franchises mit einbezogen werden, da es für den Kunden keinen Unterschied machen soll. Überall, wo Marc O’Polo als Mono-Brand vertreten ist, kann man den Service nutzen.

Alex: Fragen die Kunden dabei aktiv nach, oder wird das eher angeboten vom Personal? Und gibt es dabei Konflikte Stationär-Digital, wenn es um die Zurechnung der Umsätze geht?

Felix: Zur ersten Frage: Sowohl, als auch. Wir werben es offensiv. Man sieht in-store die iPads, die wir auch im Verkaufsgespräch verwenden. Dabei mussten wir diese Geräte ja erst einmal integrieren. Es gibt ja Anbieter, bei denen das Verkaufspersonal einem schon mit iPad um den Hals entgegenkommt. Das sollte sich bei uns etwas natürlicher anfühlen. Was uns zur zweiten Frage bringt: Die Umsatzzurechnung. Das Ziel muss sein, nicht mehr wie früher in Kanälen, sondern in Kunden zu denken. Da müssen wir immer hinterher sein, dass sich die Denke ändert – weg vom „Kriege ich den Umsatz, oder kriegst du den?“

7:20

Alex: Wie regelmäßige Kassenzone-Leser und Podcast-Zuhörer wissen dürften: Ich bin kein großer Freund von Multi-Channel. Allerdings betrifft meine Skepsis eher Händler, weil ich nicht glaube, dass ihnen dieser Ansatz viel bringt. Und letztens gab es auch die darüber, wie teuer er ist. Beispiel: Die meisten lokal angedockte Kassensysteme schaffen nicht mal die Nachverfolgung von Ware zwischen Filialen. Musstet ihr viel investieren?

Felix: Ja. Und man darf nicht vergessen, dass dann immer mehr Transaktionen dabei sind, die Kosten verursachen. So finde ich, dass die Idee, durch Cross-Channel rückläufige Frequenz komplett wettmachen zu können, einen Irrglauben darstellt. Die Frage ist eher: Was passiert, wenn du es nicht machst? Gibt es doch definitiv Fälle, in denen du sonst dem Kunden nichts verkaufen könntest oder ihm dadurch mehr verkaufen kannst. Dabei muss man schauen, was man macht und was nicht: Es ist nicht unbedingt sinnvoll, ein Paar Socken für 15 Euro durch die Republik zu schicken…

Alex: Und wenn der Kunde aber nach den einen grauen Ringelsocken fragt…?

Felix: Zur Zeit geht das tatsächlich, weil wir ja vom Kunde her denken. Aber langfristig müssen wir schon schauen, wo wir Restriktionen einbauen, wenn sich etwas für uns nicht lohnt.

Alex: Gibt es denn Kundenwünsche, die ihr nicht abbilden könnt, weil es technisch zu komplex ist? Beispielsweise, weil man keinen Zugriff auf zentrale Verfügbarkeiten hat?

Felix: Was uns konkret noch fehlt ist Return Anywhere – also die Möglichkeit, überall in allen Filialen was zurückzugeben, auch wenn man es online gekauft hat, oder in der Filiale erworbene Sachen online zu retournieren.

Alex: Woran liegt das technisch?

Felix: An der Komplexität. Du brauchst eine vernünftige Lösung, wie du es aus der Filiale zurückschickst. Dabei hat man es mit verschiedenen Beständen zu tun, mit verschiedenen Bestandsqualitäten – und du musst hier und da Puffer einbauen, um keine Leerverkäufe zu machen (also Ware zu verkaufen, von der das System behauptet, dass sie da ist, obwohl sie es nicht ist).

Zudem geht es um das, was man Kunden bei einer Transaktion tatsächlich auch anbieten kann. Online-Besteller erwarten, dass, wenn die Bestellbestätigung raus ist, sie das Teil auch bekommen. Stellt sich aber heraus, dass das Teil erst einmal in einer Filiale rausgesucht werden muss, hat man immer wieder Fälle, in dem das Teil doch nicht da ist oder auf einer Schaufensterpuppe hängt oder der Verkäufer war im Gespräch und hat Verkäufe des Teils auf seiner iPad noch gar nicht eingegeben und und und. Solche Fälle muss man berücksichtigen, weil man sonst dem Kunden verspricht, ihm die Ware beschaffen zu können, nur um ihn dann leer ausgehen zu lassen.

11:00

Alex: Im Brand-Eins-Artikel damals stand die Zahl von 10% Umsatz für die Online-Filiale. Ist diese Zahl noch aktuell und wird das Ganze noch als „eine Filiale“ gebucht?

Felix: Es ist immer die Frage, wie man das rechnet. Damals war die Zahl von 10-12% auf den gesamten Konzern gerechnet und nahm alles auf, was wir online machten. Diese Zahl ist mittlerweile gestiegen auf rund 15%. Nimmt man etwa auch Marketplace-Geschäfte dazu, sind wir bei fast 20%.

Dabei ist E-Commerce bei uns längst mehr als eine weitere Filiale. Wir sind damit in 20 Ländern vertreten und die eigene E-Commerce-Strukturen haben neben dem reinen B2C-Vertriebsfunktion auch eine wichtige interne Rolle im Cross-Channel: So beziehen Filialen bestellte Ware für Kunden aus dem eigenen E-Commerce. Aus unseren zentralen Lager in Dortmund beliefern wir also direkt Kunden, ob sie bei uns im Online-Shop oder auf Marktplätzen kaufen, sowie Filialen deutschlandweit. Das ist ganzheitliches Denken.

Alex: Spielen sich bei euch – wie in so vielen anderen Cross-Channel-Cases, die an uns herangetragen werden – Investitionskonflikten ab? Etwa zwischen neuen Stores und neuer Technologie? Sprich: Neue Filiale in spannender City-Lage gegen neue Bestandsmanagement-Software im Lager – oder gar neue Lager?

Felix: Wir versuchen, die Trennung aufzuheben. Zum Beispiel wurde es klar, dass wir technologisch zu schwach aufgestellt waren und bauen deswegen gerade ein eigenes Entwickler-Team auf. Dieses Team wird aber nicht nur die Online-Shops betreuen, sondern Retail-Themen generell – etwa Order-Management, was total wichtig ist, wenn man auf Multi-Channel setzt. So muss man denken: Nicht Filiale oder Shop, sondern einfach Retail.

(Alex stimmt zu, unterstreicht aber dabei, dass in der Praxis solche Konflikte schwer zu vermeiden sind: Wann macht sich neue Software denn bezahlt? Wann übersteigt es den Wert von fünf neuen Verkäufern? Aber der Versuch, sich davon zu lösen, sei wichtig. Daraufhin gibt Felix auf Anfrage einen Überblick: Online wird zentral gesteuert vom Marc O’Polo Hauptsitz aus. Es gibt rund 6000-7000 SKUs im Jahr. Auch über Zalando wird verkauft sowie bei stationären Einzelhändlern in Ländern, in dem die Marke sonst noch nicht vertreten ist.)

15:50

Alex: Gibt es einen Widerspruch zwischen Verkäufen auf Zalando und Amazon und Exklusivität der Ware im eigenen Online-Shop?

Felix: Man muss sich schon überlegen, was der USP des eigenen Online-Shop ist und sich die Frage aus Kundensicht stellen: Warum sollte ich zu euch in den Online-Shop kommen, anstatt das Teil auf einem Multibrand-Marktplatz zu bestellen, von dem ich schneller beliefert werde, Versandkostenfreiheit genieße, oder sonst Vorteile habe? Da spielt das Sortiment dann schon eine wichtige Rolle. So wird es beispielsweise eine Sommer-Kapselkollektion mit Robbie Williams geben, die exklusiv im eigenen Retail geführt wird. Es ist meines Erachtens wichtig, dass die Online-Filiale nicht nur das breiteste Sortiment hat, sondern auch Sachen, die du nirgendwo anders bekommst.

(Alex unterstützt diese These anhand der Sortimentspolitik von . Er fragt dann nach Kundentreue. Felix schildert die große Loyalität überzeugter Marc O’Polo-Kunden: Einige der besten Online-Kunden deckten fast ihren gesamten Kleidungsbedarf über den Online-Shop, weil sie a) die Marke schätzen und b) weit weg von einer Filiale wohnen bzw. viel arbeiten. Solche Markenfans stellten den wichtigsten Use-Case dar. Bis zu 70% der Kunden seien aus dem Bestand und diese legten eine hohe Wiederverkaufsrate an den Tag.)

19:00

Alex: Bevor wir weiter auf Kundenverhalten online eingehen: Man hört immer wieder, wie schwer es geworden ist, in stationären ehemaligen A-Lagen ausreichend Frequenz und Umsatz zu erzielen. Als Gegenargument wird immer Zara ins Feld geführt, weil die Fläche für sie auch Marketingzwecke erfüllt. Wie sieht es bei euch aus? Eröffnet ihr weitere Filialen – und denkt ihr dabei über den Marketingeffekt nach – oder zieht ihr euch eher aus Städten zurück?

Felix: Wichtig ist die Überlegung: Warum brauchen wir diese Filiale? Es kann dafür unterschiedliche Gründe geben. Vielleicht will man ein Flaggschiff, bei dem nicht der Umsatz, sondern das Branding im Vordergrund steht. Denn Fakt ist: Die Frequenz nimmt stationär ab. Man muss sich überlegen, wie man damit umgeht. Sinnvoll ist es dabei für mich, über kleinere Formate nachzudenken. Nicht mehr 300-400qm pro Store – mit entsprechenden Problemen, ihn profitabel zu betreiben – sondern klein aber fein mit Digitalem als die viel beschworene „Regalverlängerung“, damit du den Kunden maximal bedienen kannst, auch wenn der Store selber nicht alles zeigen kann, was du hast. Zudem bietet einem dabei Cross-Channel einen Hebel, mehr Traffic in die Filiale zu bringen. Man kann zwar nicht versuchen, den Kunden in bestimmte Kanäle zu drücken, aber wenn der Kunde will…

Alex: Aber will er das? Ich betrachte Click-&-Collect als Übergangsverhalten auf dem Weg zu Online. Dabei brüstet sich MediaMarkt mit 40% Abholanteil in der Filiale und ich frage mich immer, was das eigentlich für Leute sind, die dahin fahren, obwohl sie nichts zusätzliches kaufen. Mein Eindruck ist es, dass das Kunden sind, die der ganzen Sache noch nicht so trauen und den Fernseher doch noch ausgepackt sehen wollen, bevor sie den kaufen. Wie sind eure Daten? Fangen Click-&-Collect-Kunden irgendwann an, sich das zusenden zu lassen, oder fahren die immer noch zu euch in die Filiale?

Felix: Wir haben mehrere Varianten. Klassisch Click-&-Collect: Also, der Kunde kauft online und lässt das in die Filiale abliefern. Das ist dann ein zusätzlicher Touchpoint, um mehr Umsatz zu machen, wenn er zur Abholung vorbeischaut. Im zweiten Fall reserviert sich der Kunde verfügbare Ware in einem Store. Das ist eher dieser „MediaMarkt“-Fall, in dem man die Hürde, online zu bestellen, abbaut. Das ist unverbindlich und der Kunde muss erst dann das Teil kaufen, wenn es ihm wirklich gefällt.

Dabei steht für mich fest: Im Unterschied zu Multibrand-Händler, wenn wir als Marke den Kunden in die Filiale bekommen, haben wir eine ganz andere Möglichkeit, ihn zu bespielen und Zusatzverkäufe zu generieren.

Alex: Seht ihr mehr Online-Bestellungen im Umkreis von Filialen?

Felix: Filialen haben einen enormen Einfluss auf Online-Traffic und Bestellungen. Das haben wir gerade gesehen, als wir online in dreizehn neuen Ländern gelauncht haben. Dabei hatten wir nur in einem der Länder – Polen – schon eine stationäre Präsenz. Und aus dem Stand – ohne dass wir Online-Marketing geschaltet hätten – wies Polen den stärksten Traffic auf. Allein die Markenbekanntheit, aber auch der Wunsch, etwas zu kaufen, ist filialengesteuert.

23:20

Alex: Früher war ich immer sehr dafür, den Kundenkontakt möglichst ganzheitlich zu ownen: Eigene Social-Media-Auftritte und proprietäre Stores nach vorne schieben und den Kunden vom ersten Verkauf an direkt bespielen. Gerade aber löst sich dieses Bild für mich ein Stück weit auf, unter anderem unter dem Eindruck von WeChat – also das, was gerade in China passiert – und hierzulande durch Amazon. Der Kunde wird letzten Endes eben die Ware haben wollen und ihm ist es zunehmend egal, woher. Er wird immer öfter einfach über irgendein Widget kaufen. Wie siehst du das? Kann man überhaupt noch klassische Kundenakquisitionsrechnungen aufsetzen?

Felix: Für uns schlagen diese sogenannten „immediate transactions“ noch nicht zu Buche. Social Media bleibt ein Kanal, in dem man Awareness erst einmal aufbaut – zu Kunden, die man in der Form noch nicht hat. Eine Transaktion folgt häufig später. Als Marke akquirieren wir einen Kunden auch nicht in erster Linie über einen bestimmten Kanal. So versuchen wir über Social Media Markenliebhaber zu gewinnen.

Das heißt, für unsere Kampagnen sind klassische Metriken wie CPO, Auswertung der Leads und gegebenenfalls Profitabilität ab der zweiten Transaktion weniger aussagekräftig als bei einem Multibrand-Anbieter. Push funktioniert in unserem Fall viel weniger als Pull. In unserer Preiskategorie und mit unserem limitierten Sortiment kann man nicht mit Long-Tail auf Knopfdruck Kunden generieren. Vielmehr geht es um generelle Markenbekanntheit durch Branding-Maßnahmen. Das können wir auch über Wholesale erreichen, etwa mit AboutYou: Die starke Reichweite der Plattform hilft uns, neue Markenliebhaber zu gewinnen.

26:20

Alex: Aber bleiben die über AboutYou oder etwa Zalando gewonnenen Liebhaber nicht eher dort, sodass ihr Anteile an die Händler verliert?

Felix: Für uns ist das nicht so schlimm, weil die Zusammenarbeit mit Multibrands eben Teil des Geschäftsmodells ist. Für echte Markenliebhaber ist unser Monobrand-Shop aber bestimmt auf Dauer die bessere Wahl, weil sie dort das breitere Angebot sowie Marken-Content vorfinden. Aber wenn ein Kunde auf einem Marktplatz kauft und jedes fünfte Mal ist ein Teil von Marc O’Polo dabei, ist das auch ein Erfolg – aber eben auch ein anderer Use-Case.

Alex: Inwiefern muss man den Mode-Marktplätzen in Themen wie Personalisierung, Mobilfunktionalität usw. nacheifern?

Felix: Sie setzen Benchmarks, die mehr und mehr für Kunden zu Hygiene-Faktoren werden. Seit einem Paar Jahren beispielsweise kommt man ohne kostenlose Retoure nicht mehr aus. Das ist ein Benchmark, den Zalando gesetzt hat. Jetzt geht es um User-Experience: Ohne Mobile kann man Kundenerwartungen nicht länger erfüllen. Und wenn man nicht mehr vernünftig personalisiert, ist es auch schwer, Kunden vom Shop zu überzeugen.

Für Marken ist es schwieriger, hier mitzukommen, weil man nicht über die gleichen Skills und das gleiche Knowhow verfügt. An vielen Stellen muss man mit Dienstleistern zusammenarbeiten. Gleichzeitig erwarten die Kunden nicht von einem Monobrand-Shop dieselben Standards, wie von einem Multibrand-Pureplayer.

30:30

(Alex stimmt zu: Bei Naketano wollte er schließlich auch nur die T-Shirts haben. Die Frage sei aber schon, ob es auch noch in Zukunft ohne Personalisierung gelinge, Kunden in einen Shop zu locken. Daraufhin fragt Alex nach der Relevanz von Amazon und eBay im Fashion-Bereich – und nach der Strategie im Umgang mit Marktplätzen wie Amazon. Wie vermeidet man das „Amazon-Gefängnis“? Felix profiliert sich als treuer Kassenzone-Leser mit einem Verweis auf einen aktuellen Artikel von Alex zum Mangel an erfolgreichen Strategien gegen die Dominanz Amazon. Er unterscheidet zwischen Verbrauchsgütern – z.B. Batterien – und emotional aufgeladenen Produkten: Fußball-Trikots etwa, oder eben Mode. Mit letzteren habe man bessere Chancen, den Kunden für sich zu gewinnen.

Alex bleibt skeptisch: Auch Batterie-Hersteller würden nicht von sich behaupten, sie stellten lediglich austauschbare Verbrauchsgüter her. Zudem dringe Amazon schon mit Eigenmarken in den Bereich Mode vor und schalte diese auch bei der Suche nach Herstellermarken dazwischen. Felix kontert, dass eine Marke seines USP bewusst sein muss: Klar, auch das beste T-Shirt sei irgendwie austauschbar, wenn nicht das Markengefühl damit einhergehe. Hierzu hülfen Influencer und Testimonials, die Markenbegehrlichkeiten erwecken. Auch Markenstorys wie die 50 Jahren von Marc O’Polo gehörten durch Influencer in den Blickfeld gerückt.

35:15

Alex: Als Marke merke ich, dass angestammte Fähigkeiten wie Werbung, Wholesale & Co. nicht ausreichen, um weiterzukommen. Ich muss also viel stärker in Technologie und die Zusammenarbeit mit Influencern arbeiten. Aber eine klassische Themen sind doch manchmal gar nicht so trivial. Stichwort: Kundenkarte.

Felix: Natürlich ist es erforderlich, ein sauberes CRM aufzubauen und da sind solche Tools relevant: Erst einmal, um seine Kunden zu kennen und um im zweiten Schritt personalisierte Kampagnen und ähnliches anzubieten. Bei uns heißt das Loyalitätsprogramm „Marc O’Polo for members“: Dort bekommt man besondere Angebote.

Alex: Wie zum Beispiel?

Felix: Interessanterweise sind unsere ganzen Cross-Channel-Services nur für Mitglieder. So arbeiten wir nicht so stark mit Rabatte, sondern mit dem Konzept, dass wir Mitgliedern die gewünschte Ware dahin besorgen, wo sie sie haben wollen. Allerdings merken wir, dass die Kunden nicht wegen Click-&-Collect zur Unterschrift gebracht werden können: Vielmehr wird so etwas grundsätzlich erwartet. So bieten wir nun eine Reihe von Extras wie kostenlose Schneiderei-Service zur Anpassung. Grundsätzlich geht es aber darum, wie vorher gefragt: Was sind meine Marken-USPs und warum soll ich sie im Marken-Kanal erwerben? Dabei sind diese USPs dem permanenten Wandel unterworfen.

Alex: Was mich zu meinem letzten Thema bringt: Digitale Transformation. Ihr müsst auf den Wandel mit internen Veränderungen reagieren – und musstet schon bestimmt so einiges in der Organisation umstoßen. Dabei seid ihr anderthalb Stunden von München entfernt…

Felix: Man schafft es in unter einen Stunde.

Alex: Aber kriegt man das dort hin? Ich meine mit dem Mindset, mit der Agilität und Flexibilität von Hamburg oder Berlin?

Felix: Das ist jedenfalls mein Auftrag dort. Die Nähe zu München hilft dabei: Die Hälfte der Mitarbeiter wohnt auch dort. Die andere Hälfte zieht die Alpenlage vor – die ja auch gewisse Vorteile hat. Aber klar: Es fühlt sich anders an als Berlin.

Bei Marc O’Polo sieht die digitale Transformation so aus, dass wir in Bereichen wie Technologie, Daten-Analyse, und BI dringend Kompetenzen brauchen, die wir bislang nicht hatten. Derzeit umfasst das Tech-Team ein Dutzend Mitarbeiter. Im Bereich BI haben wir in einem Jahr ein Team von fünf aufgebaut, das sich um das Thema Kundendaten kümmert. Denn wir hatten dieses klassische Problem, dass wir auf einem Haufen Daten saßen, aber nicht recht wussten, was wir damit anfangen sollten. Das war eine Menge Aufbauarbeit.

Dabei bin ich der Überzeugung, dass das alles nicht irgendwo anders stattfinden kann. Man muss versuchen, die Leute in die Organisation zu integrieren, um auch dafür zu sorgen, dass sie als Impulsgeber für andere Bereiche fungieren. Tech darf kein Fremdkörper bleiben, das woanders sitzt.

40:00

(Daraufhin fragt Alex Felix zu dem generellen Aufbau des Unternehmens und der Verteilung der Teams über Standorte aus. Felix beschreibt die betriebliche Zentrierung auf das Hauptquartier Stephanskirchen bei gleichzeitig bundesweiter und internationaler stationärer Präsenz dem Konsumenten gegenüber. So einem Team am Standort aufzubauen, sei relativ einfach: Entscheidend seien die ersten guten Leute.

Danach geht es darum, wie leicht es ist, als Multichannel-verkaufende Organisation, auf oberflächlich imponierende, aber technologisch unnütze Investitionen reinzufallen – wie etwa „Magic-Mirrors“ für die Filialen, die zwar einem einen digitalen Anstrich verpassen, aber kundenservice- und umsatztechnisch wenig bringen. Allerdings seien einige vielversprechendeKonvergenztechnologien teilweise schon vorhanden: Bereits heute sei es technisch möglich, dass sich Marc O’Polo-Kunden in der Filiale ihre Produkte einfach aussuchen und mitnehmen. Die Verkäufe würden übers Handy automatisch registriert, sobald die Produkte den jeweiligen Laden verlassen. So müssten Kunden in Zukunft nicht mehr hinter 10 Leuten in einer Schlange stehen. Solche Convenience-Themen seien wirklich kundenrelevant.

Aber auch hieran sehe man, sagt Felix abschließend, dass Marc O’Polo im Bereich Cross-Channel eher am Anfang stehe und eine Menge Hausaufgaben vor sich habe.)

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Alexander Graf, 37, E-Commerce Unternehmer & Analyst, Gelernt bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Commerce Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

2 Antworten

  1. Oliver Hempel sagt:

    toller, ehrlicher und umfangreicher Beitrag. Danke!
    Wir hatten ebenfalls iPads in den Stores und der Payback der Investition war 6 Monate. Gerade im FashionBereich tritt die Situation, dass einzelne Größe und Farben nicht vorrätig sind, sehr häufig auf.
    in UK hatten wir auch sehr gute Erfahrungen mit Selfservice-Terminals gemacht. In Deutschland funktioniert das fast gar nicht. Da hat der Kunde zu große Berührungsängste.
    Die Frage danach, wem der Umsatz zugerechnet wird, kam interessanterweise gar nicht vom StoreStaff. Die waren nur daran interessiert, einen Kunden nicht mit leeren Händen ziehen zu lassen.

    • Eric sagt:

      Ich würde eher sagen, dass die Kundenschicht in Deutschland, die gerne selbst durch ein Frontend (welcher Art auch immer) klickt oder tapst, von vorneherein schon gar nicht mehr in einen stationären Laden geht.

      Wenn man aber in solch einen Laden geht, dann ist die Erwartungshaltung meist einfach, dass man bedient wird und nicht wieder zu irgend einem self-service angehalten wird, sei es auf einem iPad. Wieso bekommen nicht die Mitarbeiter die iPads in die Hand gedrückt und bestellen dann für die nachfragende Kundschaft, die gerne auch daneben stehen und mit auf das Display schauen kann, kollaborativ die gewünschte Konfektion nach? So wird eine gesteigerte Service-Erfahrung generiert und der Kunde hat das Gefühl, man kümmere sich um ihn und kommt eher wieder. Die beste Kundenbindung, die man heute haben kann ist, wenn der Verbraucher sich persönlich willkommen und wohl fühlt, gerade weil der Endverbraucher zunehmend auf self-service verwiesen wird bzw. Dinge nur noch mit Smartphone und PC erledigt, werden die geringer werdenden menschlichen Kontakte zunehmend wichtiger und haben das Potential, dass der Verbraucher sagt „jaja, ist im Netz billiger, ich weiss, ich geh aber lieber im Geschäft X einkaufen, da muss ich mich um nichts kümmern“. Die Schwelle, die Kunden zurück in den Laden zu holen, ist gar nicht so hoch wie sich das viele vorstellen (und Ecommerce-Gurus herbeireden wollen). Kleidung anzuprobieren ist und bleibt ein ganz anderes Erlebnis als nur idealisierte 2D Abbildungen davon zu sehen, am besten an einem Modelkörper den eh fast niemand von uns hat. Die hergebrachten Händler haben die Kunden dadurch vergrault, dass der routinierte „Verkäuferdrache“ nur „hamwa nich“ blöckte und einen genervt über die auf der Nasenspitze sitzende Hornbrille anschaute, falls man überhaupt eines Blickes gewürdigt wurde, wenn man mal eine Frage hatte, wo man die Verkäuferinnen, die sich zum Tratsch getroffen haben, gerne gefragt hätte „Darf ich IHNEN vielleicht etwas bringen?“. Daran ist ja fast ein Warenhauskonzern kaputt gegangen (jetzt geht er gerade schleichend kaputt und wird in eine Mall alias store in store umgebaut, selbes Ergebnis, dieses Warenhaus ist tot).

      Dazu das Gefühl, der Verkäufer tue einem einen ungeheuren Gefallen, wenn man Ware zurückgibt und diese wird zurückgenommen, wenn man überhaupt Bargeld im Tausch bekam und keinen Warengutschein. Im Ecommerce hingegen das RückgabeRECHT, früher sogar ab 40 € gesetzlich kostenfreie Rücksendung. Das war in der Servicewüste Deutschland geradezu unerhört. Alles immer verfügbar, so schien es, größere Auswahl und man hat als Kunde sogar einmal Rechte. Endgültig baff war der Deutsche dann als er das erste Mal was bei Amazon reklamierte und binnen kürzester Zeit eine kulante Lösung vorgeschlagen bekam, ohne 6 Wochen „Bearbeitungszeit“ und tausend zu führenden „Nachweisen“ und auszufüllenden Formularen.

      Und da hat sich Deutschland in den Ecommerce verliebt.

      Wenn der stationäre Handel das erkennt, dass nicht das Medium an sich dafür entscheidend war, „weil man jetzt halt im Internet kauft“, sondern das ganz handfeste Anreize waren, die den Homo Oeconomicus in das Internet gelockt haben, dann kann er auch endlich das Ruder herumreißen und zumindest den Fall stoppen.

      Indes, die fähigen Köpfe, die das verstanden haben, scheinen heute vorwiegend in den Ecommerce zu gehen, um diesen Vorsprung des Ecommerce noch weiter auszubauen, im stationären Handel macht man nach wie vor die alten Fehler.