Wie sehen E-Commerce Strategien von 2013 heute aus?

Boy is cryingErst kürzlich bin ich in meinem Twitter Feed wieder über einen sehr populären Artikel gestolpert, der vor vier Jahren vom Bonobos Gründer Andy Dunn auf Medium.com geschrieben wurde. Darin geht es um den aussichtslosen Kampf gegen Amazon und die aus seiner Sicht vielversprechensten Strategien in dieser Situation. Dieser Artikel ist bezogen auf Amazon aktuell wie nie, aber die vermeintlich dominanten Alternativstrategien haben sich vier Jahre später oft als Flop erwiesen. Ein sehr lehrreiches Stück über den Druck auf E-Commerce Unternehmen sich ständig weiterzuentwickeln. Nachdem es im letzten Artikel den stationären Händlern an den Kragen ging, müssen nun die Onlineunternehmen herhalten. Andy fängt mit einer sehr drastischen Beschreibung des Amazon Geschäftsmodells an:

If you’re selling other people’s brands, you are competing not via a local group of competitors but with everyone. In this type of market, you might imagine having one large national winner. You might imagine that winner is ruthless about scale and cost, and is run by a visionary leader who with an extreme long-term focus. Such a company might not make real money for a long time — but when it does — it will be incredibly powerful.

Such a company might also be smart about acquiring competitors who, when they reach scale, become a threat. Such a company might leverage an exceptional loyalty program to further share of wallet with customers, taking advantage of operating leverage in distribution. Such a company can be expected to move from vertical to vertical, leveraging that growing share of wallet, to become the nation’s biggest store. Such a company exists. It is called Amazon. […]

If your business is standalone e-commerce selling third-party brands, good luck. You can’t generate enough operating profit to scale beyond getting noticed, counter-attacked, and at best acquired. You are forced into stay right where you are.

Er zeigt vier Lösungswege auf, die aus seiner Sicht in diesem Wettbewerbs. Bester Preis, Beste Auswahl, Beste Experience und Beste Ware. Dann schauen wir uns mal an, was er damals damit meinte:

Proprietary pricing is what created the flash sale industry. By temporally offering exclusive access to a better price, an e-commerce player can grow extremely quickly. Price is a powerful motivator, and temporary price breaks are the single best way to drive conversion online. Just look at Cyber Monday. […] It will be fascinating to see what happens with remaining standalone flash sale players like Gilt, Fab, Zulily, One King’s Lane, and Ideeli. My guess is many of them attach to full-price e-commerce businesses, either of their own creation or through M&A.

2013 war das Thema Shopping Clubs in der Tat noch ganz hip. Heute kräht da kein Hahn mehr nach, weil die meisten hoch finanzierten Unternehmen keinen Weg aus der Pricingfalle gefunden haben. Gilt ist nur noch ein Schatten seiner selbst. Fab war ein Megadesaster. One King´s Lane wurde zum Notverkauf. Und so weiter und so weiter. Shoppingclubs hat es sehr hart erwischt und sind heute nur noch in Ausnahmefällen sinnvolle stand alone Geschäftsmodelle. Insofern freue ich mich schon sehr auf das K5 Panel mit Best Secret im Juni in Berlin.

Proprietary selection is a strategy about being narrow and deep for a particular audience. It’s a cousin of proprietary merchandise because it is all about assortment, though the merchandise in this case is largely third-party brands. While the merchandise is not exclusive, it can feel exclusive for three reasons: the depth of the assortment, the difficulty in finding the products elsewhere either online or offline, and the power of their communities. [..] Two of my favorite companies in this category are ModCloth and Nastygal. Susan Koger and Sophia Amoruso could not be more different, but they have one thing in common: they are both extraordinary merchant-founders who know their customers as well as anyone.

An diese Strategie glaube ich am wenigsten, weil sie schwer durchzuhalten ist. Modcloth und Bonobos wurden kürzlich von Walmart gekauft. Ich gehe davon aus, dass es diesen Businesses so gehen wird wie den Fashion Akquisitionen bei Amazon. Sie werden kurzfristig auf Rendite getrimmt und scheiden danach aus dem Markt aus. Aber hey, zumindest könnte man die Akquisition auch als Erfolg werten. Nasty Gal konnte leider nicht lange genug durchhalten, um dann doch noch von Walmart gerettet zu werden und musste Ende letzten Jahres Insolvenz anmelden. Die Strategie ist auch eher so 2003 oder 2005 lastig. Zu langsam, zu langweilig, zu teuer.

Proprietary Experience: E-commerce also creates new models that didn’t make sense before. Take a subscription shoe-commerce sites like JustFab and ShoeDazzle, the fantastic beauty discovery platform Birchbox, and the luxurious dress experience Rent the Runway, or celebrity-influenced commerce like BeachMint.

An diese Nische glaube ich schon viel eher, nur dass der Markt langsam gelernt hat, dass die sehr Desktop lastigen Konzepte von vor fünf Jahren in einer mobilen Welt nicht mehr greifen. In diesem Bereich passiert auch heute noch eine Menge, aber da würde ich eher auf Konzepte wie z.B. wish schauen, oder meinen Blick in die wechat Welt nach Asien richten. Da sieht man Experience Konzepte aus dem mobilen Zeitalter. Zudem dürften Dank Amazon Echo und Co. ganz neue Konzepte in den nächsten Monaten auf uns warten.

Proprietary merchandise is when a company builds its own brand with e-commerce as its core channel. By offering goods which are not available anywhere else, customers have to buy them directly from the brand. In this way, you own your own margin and you don’t have to compete with other sites selling your brand. This is the core of the strategy of players like Bonobos in menswear and Warby Parker in eyewear. At the end of the day, you’re not building an e-commerce company, you’re building a brand that has e-commerce as its core distribution channel.

Das ist aus meiner Sicht die nachhaltigste Strategie, aber auch in diesem Bereich setzten gerade massive Veränderungen ein, weil viele „Brands“ es nicht schaffen alle relevanten digitalen Kanäle zu bespielen bzw. neue Brands über Marktplätze („Welchen Wert haben Marken von gestern?„) geschaffen werden und diese wieder nach ganz anderen Regeln spielen. Trotzdem ist das sicherlich der spannenste Bereich und ich beobachte mit Spannung die technische Aufrüstung diverser Marken.

Was heißt das jetzt? Die Unternehmen die sich nicht ständig neu erfinden, scheiden auch im E-Commerce schnell aus dem Markt aus. Der Originalartikel hat noch eine Menge mehr spannender Ansichten die man heute sehr gut reflektieren kann.  Morgen werden in Berlin auf der Code.Talks Commerce die technische Seite der diversen E-Commerce Modelle erklärt. 600 Teilnehmer (inklusive mir) werden erwartet. Ich freue mich drauf. Wer noch etwas Futter für seine Amazon Verschwörungstheorien sucht, der ist mit dem aktuellen Scott Galloway Video gut beraten.

Alexander Graf, 35, E-Commerce Unternehmer & Autor, Gelernt und erste M&A-Tätigkeit bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Shop Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

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4 Antworten

  1. Danke für das Update. Doch auf das Thema Shoppingclubs hast du eine etwas sehr einseitige Sicht. Vente-Privée und ShowroomPrive haben sich als starke Player durchgesetzt und florieren ebenso wie die Zalando Lounge. Westwing, Zulily, Vipshop und viele andere sollte man auch nicht vergessen. Es ist nach wie vor eines der schwierigsten Geschäftsmodelle, aber eines der lohnendsten, wenn man es versteht und ernsthaft betreibt.

  2. Das habe ich zuerst auch gedacht und klar gibt es da ein paar erfolgreiche Modelle. ich selbst bin auch weiterhin ein großer Limango Fan, aber wie du schon sagst, das Modell ist enorm schwer zu skalieren und zu internationalisieren. Die stand alone Modelle, abgesehen von Vente Privee, können kaum profitabel wachsen, trotz über 100m Umsatz.

    Meine Sicht ist eher so: Von 1000 gestarteten Shoppingclubs zwischen 2005 und 2010 sind 950 gescheitert, einige davon mit riesigen Budgets. Von den verbleibenden 50 nagen 30 am Hungertuch. Ergo: So ein Modell würde ich mit dem Wissen von heute nicht mehr neu starten als stand alone Modell.

  3. frankthun sagt:

    Ein alternatives Szenario: Amazon wird ein Teil der Infrastruktur – so wie Logistiker, Energieunternehmen, Kreditkartenunternehmen oder DIXI WC’s.

    Was Amazon „on tap“, wie Gas und Wasser, liefert ist alles um den Kauf einer Ware (Auswahl, Kauf, Lieferung, Bezahlung), egal ob über Screen, Voice oder durch ein Abo initiiert. Amazon wird durch die extremen Investitionen in die alle Element der Durchgängigkeit des Lieferservices zu „Stuff on Demand“. Genau wie EON „Energy on demand“ über die Steckdose verkauft oder T-Mobile „Internet on Demand“.

    Amazon wird immer mehr zu einem „natürlichen Monopol“, d.h. es hat Netzwerkeffekte aufgebaut, die durch Konkurrenz nicht mehr zu reproduzieren sind. Irgendwann steigen die Kartellbehörden ein und zerschlagen Amazon, wie in 1970/80 bei ATT. Was Fakt des das natürlichen Monopols auch nicht mehr verändern kann, aber den Markt einer Regulierung unterwirft. Wie schon bei Energieunternehmen (Spaltung von Netz und Erzeugung) und Telekommunikation erfolgt – beide haben eigene Regulierungsbehörden nur für diese Branche in allen Ländern.

    Ergo: Der klassische Zwischenhandel wird immer mehr verschwinden. Die Hersteller von Waren bleiben bestehen: Das „Proprietary Merchandise Model“ wird -in der Masse- gewinnen. Die „Shop“ Seite jedes Business (Retail oder Online) wird langfristig immer irrelevanter. Sie bleibt für Brand Aspekte relevant, aber halt immer weniger für Sales.

    Eine Argumentation für dieses Szenario:
    https://www.nytimes.com/2017/04/22/opinion/sunday/is-it-time-to-break-up-google.html?_r=2

    Contra:
    http://www.rstreet.org/op-ed/here-comes-the-attempt-to-reframe-silicon-valley-as-modern-robber-barons/

    Handlungsempfehlung: Fokus auf den Kunden. Egal wo der kauft. Monopolprämien an Amazon, Facebook und Google sind für Unternehmen als Fakten anzuerkennen.

  4. Oliver sagt:

    Ich denke man muss hier einfach auch noch mal unterscheiden woher man kommt. Ist man Hersteller und sucht nach einer Strategie das Produkt zu verkaufen? Ist man Händler der durch Margen Druck und Abwanderung der Kunden zu Amazon und Co unter Druck steht? Abhängig davon ist ja dann auch die Wahl des Modells zu sehen mit dem man weiter bestehen kann.

    Daher sehe ich bezogen auf die oben genannten Strategien zwar auch eigenmarke als die beste Lösung. Wenn auch nicht die beste verfügbare…
    Allerdings benötigen dafür auf einmal Händler eine Kompetenz diese Marken und Produkte zu starten und die ist ja eigentlich nicht vorhanden. Den Bereich hat man ja jahrelang den Marken überlassen die man vertrieben hat.
    Darüber hinaus sehe ich die Eigenmarken auch eher als Überleben und nicht als zukunftsfähige Strategie. Denn trotz der besseren Marge und Kontrolle werden die Händler ja nun nicht das nächste iPhone produzieren sondern eher China Ware neu Labeln oder ähnliches.

    Ich lasse mich überraschen wie die Transformation und Entwicklung aussehen wird in den nächsten Jahren und welche Modelle nachhaltigen Erfolg versprechen oder wo man sich nur von Strohhalm zu Strohhalm hangelt in der Hoffnung zu überleben.