Marc Fielmann

Niemand prägt den Brillenhandel in Europa wie die Fielmann AG, deren Führung Marc Fielmann seit drei Jahren als Vorstandsvorsitzender übernommen hat. Wir reden darüber, warum es kein Zalando für Brillen gibt, wann man das erste Mal wirklich Korrektionsbrillen online kaufen kann und welche Rolle die Filialen vor, während und nach der Pandemie spielen. Wir klären auch, warum er den Onlineanteil für sein Segment auch mittelfristig „nur“ bei 10% sieht.

Vor knapp acht Jahren habe ich versucht zum ersten Mal den Markt des Sonnen-/Korrektionsbrillen- und Kontaktlinsenhandels besser zu verstehen und gleichzeitig die Entwicklung um Mister Spex verfolgt. Der Amazon Effekt ist ausgeblieben und wahrscheinlich bleibt er auch aus, weil das Geschäft im Bereich der Korrektionsbrillen weiterhin den Zugang zum Optiker erfordert. Ob das immer so bleiben wird, ist offen und auch darüber rede ich mit Marc im Podcast.

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Brillenhandel online mit Marc Fielmann, Vorstandsvorsitzender der Fielmann AG

Korrektionsbrillen, Sonnenbrillen und Kontaktlinsen: Die Unterscheidung in Gattungen ist wichtig, wenn man mit Firmenerbe Marc Fielmann spricht. Der Sohn und Nachfolger von Günther Fielmann legt nämlich – ganz dem Beruf des Optikers entsprechend – Wert auf Präzision! Ende 2020 ging Alex bereits einmal mit MisterSpex-Chef Mirko Casper der Frage nach, warum es noch kein Zalando im Brillenhandel gibt. In diesem Podcast erklärt nun Marc Fielmann, warum es seiner Meinung nach auch weiterhin keines geben wird. Denn den reinen Online-Anteil sieht der Lenker der 22.000 Mitarbeiter starken Aktiengesellschaft, die wie kein zweites Unternehmen den deutschen Brillenmarkt sowie den in 15 weiteren europäischen Ländern prägt, auch langfristig bei kaum mehr als 10%. Warum – und warum er trotzdem Millionen in digitale Optikerdienstleistungen investiert – erklärt er im Gespräch mit Alex

„Für die Kunden, die nicht in die Stadt wollen, brauchen wir eine Lösung.“

4:10

Alex: Marc, du kriegst eine Frage, die ich auch dem Christoph Werner von DM gestellt habe: Was ist euer USP? Auf eurer Webseite steht: „Fielmann steht für Brillenmode zum fairen Preis.“ Ist es das, was Fielmann ausmacht?

Marc: Wenn du nach der Hauptleistung nach außen fragst, dann sind es ja diese klassischen Dimensionen, die alle anderen auch anstreben. Wenn du nach unserem Erfolgsgeheimnis fragst, ist das allerdings unsere kundenzentrierte Philosophie, die sich durch alle Teile des Unternehmens zieht. Viele Unternehmen sprechen über Kundenzentrierung. Bei uns gibt es sie tatsächlich, denn sie ist die wesentliche Kennzahl. Wir geben jedes Jahr Millionen aus, um die Kundenzufriedenheit zu messen. So bilden wir unsere Mitarbeiter – vom Personal in den Niederlassungen bis hin zu den Vorständen – danach aus und spornen sie an, die Kundenzufriedenheit zu steigern.

Alex: Wie groß ist eigentlich der Markt und welchen Anteil habt ihr davon?

Marc: Fangen wir mit dem deutschen Markt an: Er liegt heute bei ungefähr 6 Milliarden Euro jährlich; mehr als 80% davon wird mit Korrektionsbrillen erwirtschaftet, der Rest mit Kontaktlinsen und Sonnenbrillen. Für uns ist auch noch Hörakustik relevant, aber das ist ein komplett separater Markt. Die wesentliche Entwicklung im Markt ist derzeit die Konsolidierung: Die Filialisierung nimmt weiter zu.

Zudem hat man heute eine deutlich digitalere Customer-Journey als vor sechs-sieben Jahren noch. Der Anteil derer, die einen Teil ihrer Customer-Journey online zurücklegen ist deutlich gestiegen – was aber nach Produkt ganz unterschiedlich ausfällt. Bei Kontaktlinsen zum Beispiel liegt der Versandanteil heute generell bereits bei 50%, bei uns sogar bei 60%. Eklatantes Gegenbeispiel ist der Brillenoptik: Im Gesamtmarkt liegt der Versandanteil für Korrektionsbrillen bei gerade einmal 1%. Das ist ein Riesenunterschied! Kontaktlinsen im Nachkauf ist mit Produktkategorien wie Elektronik oder Büchern vergleichbar, während sich bei Brillen der Versand bislang nicht durchgesetzt hat.

(In den anderen zentraleuropäischen Märkten, so Marc auf eine Frage von Alex hin, sei Fielmann in einer ähnlich führenden Position wie in Deutschland; in neueren Märkten in Süd- und Osteuropa baue das Unternehmen noch seine Position aus. In puncto Verhalten tickten die Märkte relativ unterschiedlich, so Marc weiter: Kaufkraft, Zielgruppen, Sonne – viele Faktoren seien im Spiel. So gehe etwa der Sonnenbrillenanteil von unter 10% in Deutschland auf über 15% in Spanien oder Italien rauf. Auch, antwortet Marc auf eine weitere Frage von Alex bezüglich der Ländermärkte, habe man in Süd- und Osteuropa einen niedrigen Konsolidierungsgrad – von gerade mal 20% in Italien etwa – während in Deutschland grob gerechnet rund 70% des Marktes und in Skandinavien sogar 90% des Marktes bereits filialisiert sei.)

10:10

Alex: Wenn ihr in ein für euch ganz neues Land geht: Was habt ihr für Vor- und Nachteile? Ein Vorteil wäre zentrales sourcing, nehme ich mal an.

Marc: Unser Markt unterscheidet sich sehr nach Sprach- und Kulturraum. Da muss man auf die entsprechenden Kundenbedürfnisse eingehen. Zum Beispiel gibt es kaum einen Markt, der weniger modegetrieben ist als Deutschland. Hört sich nach Klischee an, stimmt aber leider! Hier schaut man eben viel mehr auf Qualität und Preis. Das heißt aber nicht im Umkehrschluss, dass es hier keine modegetriebenen Kunden gibt, aber dass diese Zielgruppe etwas kleiner ausfällt. Das ist erwartungsgemäß in Italien, aber auch in anderen Ländern wie Polen oder Tschechien, anders.

So müssen wir schauen, wie unser Geschäftsmodell mit den Kundenwünschen im Markt zusammenpasst. In einigen Ländern wie Spanien oder Slowenien führt das dazu, dass wir eine der führenden Ketten übernehmen, während wir etwa in Tschechien in den kommenden Wochen unsere erste Niederlassung und einen Online-Shop aufmachen, weil unser Modell dort deutlich besser passt.

Alex: Ihr erwirtschaftet ja selbst das Geld, das ihr für eure Expansion – ob neue Filialen oder Zukäufe – braucht. In den letzten Jahren hat sich aber die Finanzsituation weltweit stark verändert: Mit so viel equity im Markt kann man da reingehen, wo der Filialisierungsgrad noch gering ist, und schnell eine Kette aufbauen. Haben anlagekapitalfinanzierte Wettbewerber es für euch schwerer gemacht, in neue Märkte reinzukommen?

Marc: Es gibt ganz viel Geld im Markt und einen hohen Anlagedruck dank Negativzinsen. Wir haben ja auch selber ein Family-Office und investieren. Und bei einem Markt mit sehr gesunden Margen, wie die Augenoptik ihn nun einmal darstellt, wirkt sich das aus. Bei einer Korrekturbrille ist es nämlich so, dass wir nicht nur damit Handel betreiben. Wir fertigen ja die Brillen unter Einbeziehung des medizinischen Aspekts aus zwei Vorprodukten – den Brillengläsern und einer Fassung. Damit hat man eine deutlich höhere Marge bei einem allerdings auch deutlich höheren Komplexitätsniveau. Wer da eine Eigenmarke aufbauen will, muss die nötige Expertise mitbringen und dann noch dazu die Produktentwicklung sowie Beschaffung angehen.

Alex: Aber ihr seht schon, dass mehr Kapital im Markt ist.

Marc: Klar, aber wir orientieren uns nicht an den Finanzierungsplänen von unseren Mitbewerbern, sondern daran, was die Entwicklung mit den Kunden macht. Und wenn jemand eine sehr gute Kopie von Fielmann hinstellt und uns in einigen Punkten sogar mit dem Service-Angebot übertrifft, dann freue ich mich und greife – auch bei einem hohen multiple – zu. Aber man muss erstmal das, was wir anbieten, replizieren.

(Danach lenkt Alex das Gespräch in Richtung Online-Anteile. Angefangen mit Kontaktlinsen, die ja am Stärksten schon online gehandelt werden, will er wissen, wo die Kunden kaufen. Da sei Fielmann klarer Marktführer, so Marc. Wer einmal seine Sehstärke habe bestimmen lassen, sei im Nachkauf von Kontaktlinsen relativ frei. Deshalb bestehe für Fielmann die Herausforderung darin, den Kunden oder die Kundin beim Erstkauf von Kontaktlinsen so zufrieden zu machen, dass sie auch die Nachkäufe bei Fielmann tätigen. Zumal Kontaktlinsen gut vergleichbar sind und es ehrlich gesagt wenig Unterschied mache, wo man sie kaufe. Die wichtigste Leistungsdimension sei nicht Produkt-, sondern Artikelvielfalt: Jede Kontaktlinsenpackung müsse es in der Stärke -1, -1,25 usw. Bei 90 gelisteten Linsen komme man auf 180.000 SKUs. Hier sei Volumen ein großer Vorteil.

Kontaktlinsen schrien förmlich nach Abonnement, sagt Alex. Ob Fielmann damit Erfahrungen gemacht habe? Marc: Fast die Hälfte der Kunden trügen ihre Kontaktlinsen nicht regelmäßig genug, um zu wissen, wie viele sie wann brauchen. Die Teilzeitträger wollten keine Abomodelle. Die andere Zielgruppe der Dauerträger seien dahingegen dafür ansprechbar. Für die flexiblen Teilzeitträger habe sich eine App zur schnellen Nachbestellung bewährt. Was Marc gewundert habe (und was regelmäßige Kassenzone-Leser aus dem Gespräch mit Mirko Caspar bereits wissen): Obwohl Kontaktlinsen als unkomplizierte Verbrauchsware dafür wie geeignet sind, kaufen vergleichsweise wenige Kunden bei Online-Pure-Playern. Auch bei Fielmann gingen nur 15% der Linsen im Versand an Kunden, die nur über Fielmann.de bestellt hatten. Andere waren vorher in der Filiale und ließen sich die Linsen dann nach Hause schicken. Da helfe es, dass Fielmann einen Omnichannel-Ansatz habe.

Auf eine Rückfrage von Alex hin erklärt Marc, warum es bislang wenig neue digital D2C-vertriebene Kontaktlinsenmarken gibt: Obwohl das Produkt nicht sonderlich kompliziert sei, gebe es nur sehr wenige Großproduzenten; eine eigene Fertigung aufzubauen sei aber wegen der Auflagen für und Qualitätsansprüche an Medizinprodukte sehr kapitalintensiv. Diesen Schritt behält sich Marc allerdings vor, falls es notwendig werden sollte.)

21:10

Alex: 2013 habe ich einen Artikel geschrieben, in dem ich versucht habe, den Brillenmarkt etwas besser zu verstehen. Der Stand war damals: sehr großer Markt mit sehr geringem Digitalisierungsgrad; wer macht also dort das Zalando? Aber bislang hat es niemand geschafft, diese großen Umsätze zu konsolidieren – auch nicht Mister Spex oder andere, die angetreten sind. Ist da etwas Bewegung reingekommen? Fangen die Kunden an, einen höheren Anteil der Dienstleistungen online in Anspruch nehmen zu wollen? „Muss ich zum Nachmessen wirklich in die Filiale? Kann ich das nicht online machen…?“

Marc: Rückfrage meinerseits: Warum formulierst du die Frage, warum es bislang keine Plattform im Markt gibt, mit Zalando?

Alex: Weil Zalando unabhängig von Amazon der erste große category killer war. Im Modemarkt gab es nämlich bereits viele starke Marken: Otto, H&M, Peek & Cloppenburg, C&A. Zalando zeigte, dass man trotzdem mit einem pure-play-Ansatz weite Teile des Marktes konsolidieren konnte. Mittlerweile ist vermutlich über 25% von Fashion online. Im Audio-Sortiment ist Thomann etwas ähnliches gelungen: Europaweit ist der Markt rund 4 Milliarden Euro wert – und Thomann macht davon bereits eine Milliarde. Aus einer Investorenperspektive schielt man dann natürlich auf Segmente, die noch nicht so stark digitalisiert sind: DIY, Food, Augenoptik…

Marc: Eine zweite Rückfrage: Glaubst du, dass Augenoptik eine Kategorie ist?

Alex: Hört sich nach einer Falle an! Also… Ähm… Ich glaube, das kann als Kategorie wahrgenommen werden(?). Aber es stehen schon verschiedene Dienstleistungen dahinter…

Marc: Was spricht denn dafür – und was spricht dagegen?

Alex: Aus Kundenperspektive möchte ich schon mein Problem aus einer Hand gelöst haben. Alles, was mit Auge und Sehqualität zu tun hat.

Marc: Aber eine Sonnenbrille ohne Korrektionswirkung hat erstmal nichts mit Sehkraft zu tun.

Alex: Ich würde es allerdings eher meinem örtlichen Optiker zutrauen, mir eine gute Sonnenbrille zu verkaufen, als den fliegenden Händlern in der Urlaubsregion…

Marc: Aber wenn dir eine bestimmte Marke gefällt, kannst du dir diese auch bei Amazon oder Zalando kaufen!

(Bekennender Oakley-Fan Alex überlegt sich daraufhin, wo er seine Sonnenbrillen holt. Dann fällt es ihm ein: im Flagship-Store der Marke! Für die Korrektionsgläser sei er aber zum Optiker gegangen. Daran macht Marc es fest: Korrektionsbrillen aller Art – auch Sonnenbrillen – seien vom Kaufprozess sehr anders als die Segmente Sonnenbrillen ohne Korrektur und Kontaktlinsen. Bei letzterem kämen die Kunden zwar gerne mal in die Fielmann-Filiale, um sie Sehstärke nachzuprüfen oder wegen anderer Beratungsleistungen, könnten aber problemlos online nachbestellen – und täten das auch. Das sei bei einer Brille ganz anders: Neben der Bestimmung der Sehstärke alle drei bis fünf Jahre gebe es bei jeder neuen Brillen die Brillenglaszentrierung. Wer Sehqualität wolle, habe erzwungenermaßen immer einen stationären Touchpoint dabei.)

27:35

Alex: Lassen sich Arbeitsschritte, die den Kunden in die Filiale zwingen, denn nicht an der einen oder anderen Stelle digitalisieren? „Zwingen“ klingt zwar gemein…

Marc: … Das ist aber genau unsere Denke! Der Versand ist keinen Selbstzweck. Der Wunsch danach ist der Wunsch nach convenience: „Ich muss nicht in die Stadt gehen, wenn es nicht will.“ Betonung auf „will“: Es gibt andere Kunden, die gern in die Stadt gehen. Aber für die Kunden, die nicht in die Stadt wollen, brauchen wir eine Lösung. Der entscheidende Faktor ist dann Messtechnologie: Sie kann zum game changer werden. Die Refraktion zur Bestimmung der Sehstärke und die Zentrierung (also: Einarbeitung der Gläser an der richtigen Stelle) müssen wir auf das Endgerät des Kunden bringen.

Unsere Einstellung ist auch immer gewesen, dass wir zwar gern unseren Kunden ihre Brillen online verkaufen wollen, aber nicht, wenn wir um der Bequemlichkeit willen bei der Qualität Abstriche machen müssen. Deswegen haben wir uns dagegen entscheiden, Brillen im Versand zu verkaufen, solange wir keine passenden Lösung haben. Stattdessen haben wir vor rund fünf Jahren angefangen, sehr viel in die Forschung und Entwicklung zu investieren: Bislang sind bereits 15 Millionen Euro geflossen. Das Ergebnis sind 24 Patente auf Technologie, die wir jetzt nach und nach immer mehr Kunden zur Verfügung stellen werden.

Vor einigen Monaten haben wir eine App rausgebracht, mit der du bei uns schon Brillen komplett online kaufen kannst. Sie ist im Moment noch auf gewisse Sehstärken und gewisse Handys mit der passenden Sensorik (aktuelle iPhones) begrenzt, bei denen wir die erforderlicher Qualität schon anbieten können.

(Derzeit könnten das allerdings nur Bestandskunden nutzen, weil wir bei ihnen die Refraktion schon haben. Das heißt: Die Messtechnologie für Zentrierung sei bereits operativ, die für die Refraktion noch nicht. Sie sei erst vor kurzem zertifiziert worden. Hier habe die komplexe Herausforderung darin bestanden, sowohl die Messung durch ein Gerät als auch die Kontrolle durch einen Augenoptiker auf einem Smartphone zu digitalisieren – und das bei einer annehmbaren user experience. Marc erklärt dazu einige Einzelheiten.)

31:40

Alex: Wie weit ist es denn deiner Einschätzung nach noch hin, bis ein online-affiner Kunde den gesamten Kaufprozess einer Korrektionsbrille digital erledigen kann?

Marc: Unsere Lösung ist bereits endkundenfähig – aber noch nicht für alle Kunden. Denn weder du noch ich nutzen iPhones. Die Frage ist also, ab wann können wir das für welche Kunden anbieten? Deshalb wird die Kunst sein, iterativ vorzugehen und das Produkt mit Kundenfeedback und Erfahrungswerten immer weiter zu verbessern, während wir es auf andere Betriebssysteme ausdehnen – und dabei die gewohnte Qualität immer einhalten.

Der Qualitätsstandard ist dabei das stationäre Erlebnis. Wir werden also die Vertriebswege gegeneinander laufen lassen. Wo wir schon die digitale Lösung anbieten, sind wir mit der Qualität sehr zufrieden. Derzeit sieht es so aus, als ob der reine Online-Anteil damit auf maximal 10% wachsen kann. Das heißt aber im Umkehrschluss, dass der Anteil, bei dem mindestens ein Touchpoint stationär ist, bei mindestens 90% liegt. Ich denke, das wird auch noch mittelfristig der Fall sein.

Alex: Wie reagieren denn eure Optiker auf solche Entwicklungen? Aus anderen Branchen kennt man „Kanalkonflikte“: Wachsende Online-Anteile führen zu Neid und Zukunftsängsten. Gut, bei der derzeitigen Verteilung ist die Thematik wahrscheinlich noch nicht so ausgeprägt.

Marc: Von der Diskussion sind wir nicht mehr so weit entfernt. Haben wir doch 2013 mit der Entwicklung vom Online-Prozess angefangen und mussten uns schon damals über diesen Kanalkonflikt Gedanken machen. Das fing ja an bei der Kontaktlinse, bei der wir ja heute komplett im Omnichannel-Modell sind.

Wir haben zwei Sachen gemacht. Das Eine: Ganz früh kommunizieren. Da sind wir auf großes Verständnis gestoßen, weil unser ganzes Unternehmen ja extrem kundenzentriert ist. Vielleicht etwas früher als die Unternehmensführung haben nämlich unsere Mitarbeiter verstanden, dass das der richtige Weg ist, weil die Kunden das wollen. So sind wir auch von einem Optiker mit einer einzelnen Niederlassung zum zentraleuropäischen Marktführer geworden – nicht dadurch, dass wir Sachen von vornherein ausgeschlossen haben.

Das Zweite – und hier haben wir das, finde ich, ganz elegant gelöst: Vom Anfang haben wir jeden online erwirtschafteten Euro Umsatz immer einer Niederlassung zugerechnet. Das bedeutet auch heute: Wenn du als Kunde bei uns eine Brille oder Kontaktlinsen online kaufst, wird das der Niederlassung zugerechnet, die den Service erbringt. Bist du also bei uns Kunde und nutzt unsere App, um eine Brille zu kaufen, wird der Umsatz der Niederlassung zugerechnet, die die ganze Arbeit hatte – und zu der du wohl dann auch gehen würdest, wenn du eine Anpassung brauchst.

(Alex zeigt sich mit der Antwort zufrieden und fragt im Anschluss nach dem Markt für Korrektionsbrillen insgesamt: Ob und wie der wachse? Marc klammert die Corona-Krise aus und spricht vom allgemeinen Wachstum über die Jahre. Dahinter macht er zwei wesentliche Treiber aus: die zunehmende Anzahl der Brillenträger und die längere Lebenserwartung im Alter 40+.

Danach möchte Alex die Klammern aufmachen: Wie war es denn in der Corona-Krise? Optiker durften als Versorger aufbleiben, aber kamen die Kunden dann auch? Marc beschreibt es so: Vor der Corona-Krise war die Wartezeit das größte Problem – und wegen der Auflagen (Personenanzahl pro Quadratmeter usw.) sei das jetzt noch so. Themen seien also nach wie vor: Produktivität und Steuerung der Kundenströme. Hier käme verstärkt die Online-Terminvereinbarung zum Einsatz. Fielmann habe – vor allem im vergangen Frühjahr, als Wissen um das Virus und die Verfügbarkeit von Masken begrenzt war – vom Anfang an der Gesundheit von Kunden und Mitarbeitern absolute Priorität eingeräumt. Der durch den Notbetrieb verursachte Umsatzrückgang wurde vor allem in der Korrektionsbrille später nachgeholt, wohingegen Sonnenbrillen eher Impulskäufe sind und der Umsatz hier stark zurückging.

In der Hamburger Zentrale – wo Alex wieder zu einer der ersten Präsenz-Podcast-Aufnahmen 2021 erschienen ist – ist es noch ruhig. 80% des Personals arbeitet mobil. Das werde auch vermutlich so bleiben. Auch Spryker setzt mittlerweile auf eine standortagnostische Personalpolitik. So fachsimpeln Alex und Marc über Home-Office-Quoten, die Rolle des Büros und Mitarbeiterwünsche bezüglich mobilen Arbeitens.)

42:35

Alex: Jetzt ein paar Fragen aus der Kassenzone-Telegram-Gruppe: „Wie wichtig ist das Thema Hörgeräte für euer Geschäftsmodell?“

Marc: Stark wachsend! Hier sind wir unserer Kundenzentrierung entsprechend vor rund einem Jahrzehnt Kundenwünschen gefolgt – und das hohe Vertrauen, das uns die Kunden mit ihren Augen entgegenbringen, überträgt sich schnell auf die Ohren. Das Thema Hörgeräte ist spannend, weil der Markt einige Ähnlichkeiten mit der Augenoptik vor 20 oder 30 Jahren: So gibt es viel Potenzial, Kundennutzen zu stiften.

In diesem Segment expandieren wir organisch. Derzeit haben wir an weit über 200 Standorten Hörakustikstudios mit dabei. Sie sind immer in unseren Filialen integriert: Wir machen das nicht separat. Dank Kontaktlinsen haben wir Erfahrung mit Nachkauf und Versand; dank Sonnenbrillen kennen wir uns mit Mode aus; und dank Brillenoptik kennen wir uns mit Medizinprodukten aus.

Alex: Wie wurde Hörakustik historisch gehandhabt? Ging man immer zum Fachgeschäft?

Marc: Zum Hörakustiker, ja. Allerdings gab es schon immer die Verbindung zwischen Augenoptik und Hörakustik. Aber es ist eben ein anderer Markt – und ein eigenes Berufsbild. Eine Brille verkauft der Augenoptiker in enger Zusammenarbeit mit dem Augenarzt; ein Hörgerät verkauft ein Hörakustiker in enger Zusammenarbeit mit dem HNO-Arzt. Und die Komplexität der customer journey  in der Hörakustik ist dadurch höher, dass die Krankenkassen für Hörgeräte zahlen: Das tun sie bei Brillen und Kontaktlinsen nicht immer.

(Danach geht es mit der nach science-fiction anmutenden Frage, wie es mit artificial- beziehungsweise virtual-reality-Brillen aussehe. Marc unterscheidet sofort: VR sei eher kein Thema für Fielmann, weil sehr weit weg vom Thema Augenoptik. AR sei aber wegen der Möglichkeiten für die 3D-Anprobe von Brillen und Sonnenbrillen eine spannende Technologie, die bereits jetzt ein fester Bestandteil von Fielmann sowohl Online als auch in der Niederlassung sei. Auch ins Thema smart glasses habe Fielmann investiert: Wenn sie sich eines Tages durchsetzen, wären sie für Fielmann strategisch hochrelevant. Er hält es nämlich für wahrscheinlich, dass smarte Brillen das Erlösmodell im Segment komplett umstellen: Man würde den Kunden nicht mehr beim Verkauf der Brille monetarisieren, sondern erst nach und nach über den Verkauf von Dienstleistungen über die Brille sowie von Daten, die diese generiert. Während Google & Co. noch nach der Killer-App in B2C-AR suchten, habe Fielmann in ein B2B-Start-up aus Bremen investiert, die Brillen für Umfelder wie Logistik und Anlagewartung entwickelt. Als Partner habe Fielmann bereits Tausende einsatzfähige Smartbrillen verglast. Hier bringe sich Fielmann als Produktionsspezialist in einem spannenden neuen Segment in Stellung.)

50:20

Alex: Helmut fragt: „Unter Fielmann findet man bei Instagram so gut wie keine halbnackten Dubai-Influencer!“ Nutzt ihr eigentlich Influencer überhaupt?

Marc: Ja klar! Allerdings unterschiedlich intensiv. Als brand-marketing-Tool sind Influencer deutlich leistungsfähiger, als sie es im Bereich performance marketing sind. Insofern nutzen wir Influencer vor allem in unseren Wachstumsmärkten wie Italien und Polen sehr aktiv. Und in Deutschland haben wir auch mal mit Infuencern zusammengearbeitet. In Italien haben wir zum Beispiel den Influencer für Brillen, einen Fernsehkoch namens Alessandro Borghese, als Testimonial. Er trägt eine riesengroße schwarze Brille von Fielmann. Sonst: Als etablierte Marke sind wir natürlich sehr auf brand safety bedacht, weshalb man tatsächlich keine halbnackten Dubai-Influencer bei uns findet!

Alex: Eine weitere Frage gab es von Thorsten auf ein Bild hin, das ihr gepostet habt, weil ihr mit einer Filiale in größere Räumlichkeiten umgezogen sind: „Kann man in dem Bereich, in dem ihr unterwegs seid, Erlebnis-Stores machen?“ Ich denke hier an die große Kaufhäuser, die Wasserparks einbauen lassen

Marc: Es muss im Kontext einen Sinn ergeben und wir sind sehr fokussiert auf das, was wir gut kennen. Aber letztes Jahr sind wir am Hamburger Rathausmarkt umgezogen und betreiben dort jetzt das größte augenoptische Fachgeschäft Deutschlands. Der Umsatz soll perspektivisch um die 10 Millionen Euro liegen und in diese Niederlassung haben wir alles eingebaut, was es an Innovation gibt und was an Kundenerlebnis geht. Aber alles noch nah bei uns am Geschäft! Zum Beispiel diese Bose-Sonnenbrillen, die über Schädel die Klänge erzeugen (allerdings leider in zwischen wieder eingestellt…)

(Es folgt ein kurzer Exkurs zu den Kombi-Brillen-Kopfhörern von Bose sowie weitere Einzelheiten zur Ausstattung der neuen Niederlassung – auch zu technischen Innovationen, die Kunden zwar nicht sehen, ihnen aber das Erlebnis verbessern. So gibt es ein neues Zeit-Management-Tool mit minutengenauer Angabe, wann der Kunde zum Optiker kommen soll, damit er die Wartezeit anderweitig nutzen kann.)

55:00

Alex: Stefan: „Mich würde interessieren, wie du als junger Chef in einem vermeintlichen old-school-Unternehmen mit einer digitalen Agenda vorankommst. Und wo steht ihr hier im Verhältnis zu euren Mitbewerbern?“

Marc: Die zweite Frage zuerst: Wir nehmen nicht den Markt oder andere Marktteilnehmer zum Maßstab, sondern unsere Kunden. Die wesentlichste Kennzahl für uns ist, wie viele aktive Kunden wir gerade haben. Danach kommt als Bedingung für die Kundenbindung, die wir anstreben, die Kundenzufriedenheit. Erst danach kommen Absatz, Umsatz und Gewinn, weil sie eben erst dadurch ermöglicht werden. Hier sind wir als Unternehmen sehr zufrieden – aber können uns immer noch steigern. Wir haben eine Wiederkaufrate von über 90%. Auch bei Metriken wie „Würden Sie uns weiterempfehlen?“ haben wir wahnsinnig hohe Werte. Da sehe ich uns sehr gut aufgestellt – auch im digitalen Bereich. Worauf wir aber immer ein Auge halten müssen: Verlieren wir irgendwo Kundengruppen, weil wir gewisse Wünsche nicht bedienen?

Alex: Da hast du die erste Frage elegant umschifft…

Marc: Wollte ich gar nicht! Denn unsere kundenorientierte Philosophie macht es mir sehr einfach. Bei uns gibt es – wie überall – viele Menschen mit unterschiedlichen Arbeitsfeldern. Einige sind sehr im Prozess drin, andere sind sehr kreativ unterwegs. Aber die Kundenorientierung eint uns alle. Da ist es für mich immer einfach, wenn ich aufzeigen kann, dass das, was wir tun, Kundennutzen stiftet. Bei Transformation in einem Unternehmen mit viel legacy ist immer das Problem, dass man erst einmal vieles nicht realisieren kann, weil man in irgendwelchen Prozessen oder Systemen steckt. Der einzige Weg daraus: Eine komplette Neukonzipierung des Geschäftsmodells mit viel Wandel und Veränderungen. Da ist Kundenorientierung Konstante und kommunikative Brücke zugleich.

(„Klingt fast zu schön, um wahr zu sein,“ schmunzelt Alex. Ob es denn wirklich gar keine Widerstände gab? Marc erinnert daran, dass er schon länger im Vorstand saß, bevor er an die Spitze kam – und dass sich Fielmann seit acht Jahren bereits in der Transformation befinde. Weiter in der Zeit zurück gab es schon massive Widerstände gegenüber Veränderungen, was allerdings nicht nur negativ zu sehen sei: Man müsse dann argumentativ überzeugend aus Kundenperspektive darstellen, warum dieses oder jenes doch wirklich grundlegend geändert werden müsse. „Die größte Gefahr für etablierte Unternehmen,“ ist sich Marc sicher, „ist, dass sie aufgrund ihres Geschäftserfolges nicht rechtzeitig genug die Veränderungsnotwendigkeit erkennen.“ Wer dann die nötigen Fähigkeiten erst kurz vor knapp aufzubauen versuche, habe gar keine Chance mehr. Obwohl Fielmann länger mit einer Gewinnmarge von 16% bis 18% unterwegs sei, habe man durch hohen Kundenfokus noch frühzeitig die Transformationsnotwendigkeit erkannt und vermittelt.)

1:01:30

Alex: Was sind die Dinge, auf die du dich in den nächsten zwei bis drei Jahren am meisten freust? Fortschritte in der Messtechnik, Ausdehnung der App auf Android, oder eure ventures und Partnerschaften? Oder vielleicht etwas ganz anderes?

Marc: Als Vorstandsvorsitzender besteht meine Aufgabe im Wesentlichen in der Organisationskultur und -entwicklung. Darum muss ich mich so gut kümmern, dass die Leute bei uns ihren Job gut machen können. Worauf ich mich in diesem Sinne am meisten freue: Die Sachen, die ich noch gar nicht sehe und die dazu führen werden, dass wir ganz viele neue aktive Kunden haben werden! Wenn ich das alles prognostizieren könnte, würde ich hierarchisch top-down das Unternehmen leiten: Und dann könnten wir in der heutigen Zeit nicht mehr kundenzentriert sein.

(Zum Ende hin geht es um die Gleichzeitigkeit von einer gefühlten Beschleunigung im geschäftlichen Alltag neben den vergleichsweise längeren Innovationszyklen. Was Fielmann heute entwickelt, wird erst in zwei oder drei Jahren sichtbar sein. Zum Schluss: Marc möchte von den Hörern wissen, wo und wie Fielmann ihrer Meinung nach bei den drei wesentlichen Kennzahlen – Anzahl der aktiven Kunden, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit – besser werden könnte. Und ganz, ganz zum Schluss: Das Thema Amazon wird angeschnitten, was einen podcastfüllenden thematischen Raum eröffnet…)

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2 Antworten

  1. Christoph Hein sagt:

    Gibt’s einen Grund, weshalb der Podcast nicht auf Spotify verfügbar ist? Hätte ihn fasst übersehen. 🙂

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