Peter Chaljawski von BBG, dem Amazon/eBay/DTC Unicorn aus Berlin

Gründer und CEO Peter Chaljawski von der BBG erklärt sein Geschäftsmodell, die Wachstumsambitionen, das Amazon Gefangenendilemma und vieles mehr. Er hat mit der BBG ein Unternehmen aufgebaut, dass profitabel läuft, mittlerweile über 300m Euro Umsatz macht und stark wächst – es ist wahrscheinlich der Vorreiter zum Aufbau von Konsumermarken in der Plattformökonomie in Europa. Respekt! Wie das geht und ob wie er auch in Zukunft oben mitspielt, erklärt er im Podcast.

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PODCAST & Interview Transkription – für alle Leser, die Audio & Video nicht so gerne konsumieren.

Markenaufbau und Direktkundengeschäft mit Peter Chaljawski, Gründer und CEO von BBG

Noch vor kurzem hieß das Unternehmen nach seinem Gründer „Chaltec“, nun firmiert es unter Berlin Brands Group – kurz: BBG. Peter Chaljawaski ist ein E-Commerce-Vorreiter, der sich seit nunmehr 15 Jahren immer wieder fragt, wo er mit Eigenmarken Produkte in vergleichbarer Qualität und mit besserem Vertrieb als etablierte Hersteller an den Mann bringen kann. So geht es in diesem Podcast nicht nur erwartungsgemäß um den Aufbau von Marken im Amazon-Ökosystem, sondern auch darum, wie wichtig die eigenen Direktvertriebskanäle für BBG sind. Denn BBG ist nicht nur, wie man meinen könnte, ein Unternehmen, das auf Amazon erfolgreiche Marken auf Effizienz optimiert, sondern ein Spezialist im Direktvertrieb von eigenentwickelten Marken über eigene Online-Kanäle.

„Wir hatten eine steile Lernkurve, wie wir direct-to-consumer-Shops bespielen.“

3:05

Alex: Stell dich doch mal vor: Wer bist du und was machst du?

Peter: Ich bin Peter Chaljawski, bin 34 Jahre alt und habe vor 15 Jahren Chaltec gegründet – jetzt heißen wir Berlin Brands Group. Was machen wir? Wir sind ein E-Commerce B2CUnternehmen und sagen gern dazu „house of digital brands“, weil wir verschiedene Marken unter ein Dach bringen. Wir beschäftigen 900 hochmotivierte Mitarbeiter – und haben derzeit 150 offene Stellen! In unserem Portfolio sind 14 Eigenmarken, die wir auf über 100 Kanälen in 28 Ländern (Europa, Nordamerika, China, Türkei) vertreiben. Damit sind wir einer der Pioniere im direct-to-consumer-Geschäft. 2005, als ich gegründet habe, gab es den Begriff so gar nicht: Es hieß einfach „E-Commerce“ oder „Produkte auf eBay verkaufen“. So sind wir extrem stolz, letztes Jahr einen Umsatz von 330 Millionen Euro eingefahren zu haben: alles dank organischem Wachstum!

Alex: Aber seid ihr denn nicht so eine Art Holding, die Marken dazukauft? Also ziemlich anorganisch…

Peter: Lass mich zurück zur Entstehung des Unternehmens zurückgehen: Unsere Firmengeschichte ist nämlich relativ untypisch und erst in der Erzählung kriegt man ein Gefühl dafür, welche Art von Firma wir sind.

Alex: Gern!

Peter: Also, es fing an, als ich 18 Jahre alt war. Ich habe ukrainische Wurzeln und meine Eltern hatten klassische Aufstiegserwartungen für mich: Ballett, Klavier und Tennis auf dem Tagesplan und eine ordentliche Ausbildung sollte ich natürlich machen! Aber ich musste meine Mutter – Klavierlehrerin von Beruf – doppelt enttäuschen: Weder bin ich Klavierschüler geworden noch habe ich meinen Studienplatz angetreten. Das lief nämlich so: In den Monaten vor dem Studium wollte ich DJ-Equipment kaufen und stellte fest, wie unglaublich teuer das alles war. Ich habe mich gewundert, dass es nicht – wie in so vielen anderen Produktkategorien – keine alternativen Marken gab, die wesentlich günstiger waren. 2005 gab es ja zum Beispiel schon Zara in der Mode. So gründete ich mit paar Leuten ein Unternehmen mit dem Ziel, DJ-Equipment zu demokratisieren.

Wir erlebten damit auch direkt einen unglaublichen Ansturm. Unser erstes Produkt verkauften wir damals auf eBay und hatten lange bloß unser Startkapital von 25.000 Euro. Letzteres hat Vor- und Nachteile gehabt: Es hat zwar alles ohne Fremdkapital viel länger gedauert; dafür haben wir gelernt, dass man sich nicht allzu viele Fehler leisten kann.

Alex: Was war das für ein erstes Produkt?

Peter: Ein relativ einfacher DJ-Mixer – allerdings mit einem USB-Anschluss, was damals nur die absoluten A-Marken anboten. Man hatte ja Mitte der 2000er seine Musik auf USB-Sticks. Eine digitale Schnittstelle für USB war eine mittelgroße Innovation in dem Bereich. Wir merkten aber schnell, wie komplex so eine User-Interface mit vielen Knöpfen ist – und wie hoch die Ansprüche der Nutzer, die sehr viel auf Details wie etwa der Widerstand beim Cross-Fader achten… Zudem stellten wir fest: So spannend diese Nische auch ist, so fest sitzt die Decke bei der Absatzmenge.

Mit dem Wissen, was wir aus dieser Produktentwicklung und -herstellung mitgenommen haben, gingen wir also in andere Kategorien: Naheliegend waren da Audio und Entertainment. So entstand die Marke Auna – die übrigens auch ein Podcastmikro im Sortiment hat, das du auf deiner Website verlinkst!

Alex: Sicherlich über 250 Folgen damit aufgenommen, bis es mir letztens runtergefallen ist…!

Peter: Nach Audio schauten wir auf den Bereich Küchengeräte. Damals bekam man nur von den Top-Marken wie KitchenAid und DeLonghi schöne Produkte – absolute Hingucker, aber Preispunkt 400 bis 500 Euro. Alles andere war eher zweckmäßig und man wollte die Maschinen am liebsten verstecken, wenn sie nicht in Benutzung waren. Da sahen wir ein Riesenpotenzial, schöne Haushaltsgeräte erschwinglicher zu machen. Auch hier galt die Devise: Demokratisieren! Seitdem haben wir mit der Marke Klarstein diese Kategorie geprägt – und allein Klarstein hat letztes Jahr rund 200 Millionen Euro an Umsätzen generiert. In diesem Jahr geht sie auf die 300 Millionen und das macht uns besonders stolz.

(Also mache Klarstein zwei Drittel des Geschäfts aus, während sich die anderen 13 Marken die andere 100 Millionen teilen, rechnet Alex heraus, bevor er Peter fragt, wie er damals seine Kontakte zu Auftragsherstellern aufgebaut hat. Peter erinnert sich an seine erste China-Reise 2005 zurück: 19 Jahre jung – und noch jünger aussehend! – und für das noch neue Alibaba wurde in der U-Bahn noch Werbung gemacht… Nachdem sie von vielen Herstellern abgewiesen worden waren, trafen sie den Richtigen, der sowohl dem damals unüblichen Online-Pure-Play-Vertriebskonzept sowie den Innovationswünschen von Peter und seinen Mitstreitern was abgewinnen konnte. Auch heute noch arbeite BBG sehr eng mit Herstellern in Asien zusammen, was dem Unternehmen zugutekomme: Denn Nachahmerprodukte könnte fast jeder heute problemlos aus China holen, aber die für bessere Produkte notwendige Entwicklungszusammenarbeit beruhe doch auf einem engen Austausch.)

15:30

Alex: Ich hatte ja mal den Ralf Dümmel im Podcast, der zwar auch ein Mehrmarkenkonzept fährt, aber im Gegensatz zu dir sehr vom stationären Handel – vor allem Penny, Edeka & Co. – abhängig ist. Seine Aussage war, dass sie – über die verschiedensten Kategorien hinweg – im Durchschnitt rund ein Produkt pro Tag entwickeln. So nach dem Motto: „Heute Stand-up-Paddle-Board mit Bayern-München-Aufdruck, morgen den tragbaren Grill für den Park, übermorgen irgendetwas mit Stecker…“ Wie viele neue Produkte schafft ihr am Tag in den Handel?

Peter: Ralf Dümmel macht einen super Job! Bei uns ist die Zahl der Produkte auch eine wichtige Kennzahl, auf die wir achten. Einerseits arbeiten wir mit der Zahl der Product-Launches, denn die Pipeline der Neuerscheinungen ist im D2C-Geschäft essenziell. Dieses Jahr werden wir über 800 Produkte in den Markt bringen. Andererseits achten wir aber auf die Produktivität der neuen Produkte – also darauf, dass wir mit jedem neuen Launch mehr Umsatz und mehr Deckungsbeitrag generieren. So erhöhen wir sowohl die absolute Anzahl der Launches als auch den Ertrag.

17:45

Alex: Bisher hatte ich euch im Kopf als „Sammlung von gut geführten Amazon-Brands – vielleicht mit ein bisschen eBay“ abgespeichert. Im OMR-Podcast mit dir habe ich dann gelernt, dass dem gar nicht so ist. Amazon ist zwar ein wichtiger Kanal für euch, aber bei weitem nicht mehr der wichtigste. Direct-to-consumer bedeutet für dich also wirklich direkt zum Verbraucher – und nicht unbedingt über einen Marktplatz – richtig?

Peter: Absolut! Lass mich die Wahrnehmung von uns auch endgültig zurechtrücken. Nehmen wir mich als Beispiel: Zu Hause kaufe ich beinahe alles auf Amazon, weil es super-convenient ist. Ein möglicher Preisunterschied ist mir nicht so wichtig wie die Schnelligkeit, mit der ich da zum Produkt finde. Meine Mutter allerdings kennt Otto von den Katalogen von früher und liebt es, dort auf Rechnung zahlen zu können. Meine Verlobte ist allerdings eher auf Instagram zu inspirieren, während mein Bruder immer skeptisch ist und am liebsten immer über Google in die Produktsuche ein steigt, weil er dort die größte Neutralität erwartet…

Feststellung: Es gibt unglaublich viele Konsumententypen. Und was die Komplexität noch erhöht: Wir machen rund 70% unseres Umsatzes außerhalb von Deutschland. Wenn man sich Europa anschaut, ist die Vielfalt der Händler, Marktplätze und Kundenpräferenzen noch einmal höher: In Deutschland ist Amazon sehr dominant, in Polen heißt der Platzhirsch Allegro und in den Niederlanden kommt man an Bol nicht vorbei…

Unser Credo: Wir müssen den Konsumenten am für ihn relevanten point-of-sale erreichen – und diese POS sind je Land und je Kunden unterschiedlich. Wir wollen auf allen relevanten Kanälen mit unseren Marken vertreten sein.

Das bedeutet: Obwohl wir zu den größten Verkäufern auf Amazon zählen – insbesondere an Warenkorbwerte und nicht nur auf die Zahl der Transaktionen geschaut – machen wir 60% unseres Umsatzes abseits von Amazon. Der größte Teil davon wiederum (gleichauf mit Amazon) machen wir über unsere B2C-Kanäle. Diese Kanäle wachsen auch am Stärksten.

(Das sei wichtig, so Peter weiter, weil Amazon trotz Dominanz in Deutschland und UK einen europaweiten E-Commerce-Marktanteil von erst 10% habe. Wer als B2C-Marke nur auf Amazon unterwegs, verpasse im Umkehrschluss in Europa 90% des Marktes. Alex verweist im Gegenzug auf die enormen, von ihm errechneten Wachstumszahlen von Amazon – und fragt Peter, wie viel er schätze, dass Amazon am Tag wachse…)

24:50

Alex: Viele Marken sagen: „Neben den Marktplätzen schaffe ich es gar nicht, einen eigenen B2C-Shop zu betreiben. Amazon, Otto, Bol & Co. den Kundenzugang abnehmen? Hoffnungslos!“ Bei euch machen die eigenen Markenshops aber 40% der Umsätze aus. Warum kaufen also Kunden direkt bei Klarstein?

Peter: Zunächst mal: Wir sind zu anderen Zeiten entstanden, als der Amazon-Marktplatz nicht so dominant war. Aber schon damals war es nicht so einfach, ein B2C-E-Commerce-Unternehmen aufzuziehen. Du findest auch mehr B2C- Unternehmen mit Gründungsjahr 2015+ als 2015-. Das liegt auch daran, dass Amazon es ermöglicht hat, eine neue Firma schnell und mit unglaublich wenig Infrastruktur hochzuziehen. Das ist eine Riesenchance und führt zu einer hohen Markenvielfalt auf Amazon, weil man sogar aus seiner Küche oder seinem Wohnzimmer heraus da was großziehen kann. Irgendwann stellt man sich aber natürlich die Frage, ob man dann in Internationalisierung, in eine eigene Shop-Infrastruktur investiert.

Unser Direktkundenanteil war nicht immer so hoch. Jetzt sitzen bei uns rund 100 Leute in den Online-Marketing-Teams – eine Mischung aus Kreativen und extremen Data-Nerds, die sich mit performance marketing auskennen und Python können, weil wir stark an Automatisierung glauben. Das war aber nicht von Anfang an so und wir hatte eine steile Lernkurve, wie wir direct-to-consumer-Shops am besten bespielen. Als wir über die Umsatzschwelle 100-Millionen kamen, starteten wir hier richtig durch und holen seitdem auf.

Es gibt ja auch starke infrastrukturelle Hürden und so haben wir viel Geld verbraucht, um hierhin zu kommen. Anfangs setzten wir ja stark auf Marktplätze, weil uns als gebootstrapptes Unternehmen die Ressourcen fehlten. Jetzt haben wir das mit den eigenen B2C-Shops nachgezogen, weil wir sonst komplett neue Kundengruppen nicht erreichen würden.

Und warum diese Leute direkt bei Klarstein kaufen? Erstens, weil wir auf unseren eigenen Auftritten ganz anders kommunizieren können. Da gibt es einen wesentlich stärkeren Markenfokus, als wenn man in den von Amazon vorgegebenen Rastern unterwegs ist: mehr Content, mehr Produktdetails, mehr cross-selling. Zweitens, weil viele Kunden nach wie vor in ihre Produktsuche nicht über Amazon einsteigen. Viele finden uns über andere Kanäle wie zum Beispiel Social Media.

(Alex guckt sich den Klarstein-Shop an – und, ganz der Spryker-Salesman, merkt „erhebliches Optimierungspotenzial“ an, über das nach dem Podcast zu reden sein wird! Am Beispiel der Küchenmaschine Lucia Rossa lässt er sich schildern, wie Peter Klarstein vis-à-vis Hauptwettbewerber im Marktsegment KitchenAid positioniert und wie Klarstein mit Kundenservicethemen wie Ersatzteile und Reparatur umgeht. Peter führt bei der Gelegenheit ein wenig durchs Küchenmaschinensortiment samt Zubehörteile – wobei es der Mett Max Alex besonders antut – und betont, wie wichtig erschwingliche Qualität sei. Deshalb habe Klarstein etwa eine einstellige Retourenquote, Tendenz sinkend. Die Produkte würden auch auf Basis von Kundenrückfragen ständig optimiert und könnten bei Bedarf an den Standorten Berlin und Bratislava repariert werden. Es sei auch hier ein Vorteil, direkten Kundenkontakt zu haben, anstatt Retouren und Reklamationen über Amazon abwickeln zu müssen.)

38:35

Alex: Marken auf Amazon können ja sehr flüchtig sein, wofür mein Lieblingsbeispiel immer Kopfhörer sind. Wir „Kopfhörer“ auf Amazon eingibt und erwartet, dass er da Sony, Sennheiser und Panasonic – oder natürlich Auna! – angezeigt bekommt, der liegt falsch. Das sind dann immer irgendwelche chinesischen Marken, die gar keiner kennt: OneOdio, Aukey… Man hat mitunter das Gefühl, da werden einfach Buchstaben belanglos zusammengeschrieben, um die Neumarke der Woche zu kreieren. Im gleichen Wochentakt verändern sich dann auch die Rankings in den Suchergebnissen.

Gebe ich also auf Amazon „Küchengerät“ ein, kommen da wahrscheinlich ebenfalls Produkte, die von keiner Marke sind, so wie wir den Begriff Marke verstehen. Sie sind eben günstig und auf Ranking optimiert, aber nächste Woche gibt es sie vielleicht gar nicht mehr…

Peter: Man muss sagen, dass einige von den für uns neuen Marken tatsächlich große Firmen sind! Aukey gehen, glaube ich, auf die halbe Milliarde Dollar Umsatz zu. In Shenzhen sollen ja auch bis zu 400.000 Amazon-Händlerkonten sitzen. Und genau deswegen darf man hier nichts dem Zufall überlassen, weshalb bei uns Teams sitzen, die auf einer Tagesebene bestimmte Metriken auf Amazon beobachten: organische Suchergebnisse, Bestseller-Ranking, generierte Klicks und Konversion. Als Unternehmen sind wir auch unheimlich datengetrieben und reagieren dann auch auf diese Dinge. Damit kann man für anhaltende Sichtbarkeit sorgen. Amazon wird häufig mystifiziert, arbeitet aber mit sehr logischen Algorithmen. Deshalb kann man seinen Auftritt sehr gut steuern.

Alex: Du streckst also nicht die Waffen und beklagst dich, wie korrupt das ganze System sei, wie jede Woche die nächste Klarstein-Kopie mit Hunderttausend gefakten Bewertungen an euch vorbeiziehe… Denn ich als Kunde nehme das tatsächlich persönlich so wahr! Es ist schwerer geworden, auf Amazon das richtige Produkt zu finden, weil 95% der Benutzeroberfläche jetzt mit Ads vollgestopft worden ist und die Rankings sehr stark verzerrt werden, weil Amazon – anders als Google – nicht in der Lage ist, einen klaren link tree aufzubauen, der für Vertrauen sorgt. In Boom-Kategorien kann man sich anscheinend schnell mit Fake-Bewertungen reinkaufen. Und wird das Konto gesperrt, benutzt man eins von anderen Hundert Konten, die man parallel führt…

Peter: Natürlich gibt es die Piraten und Banditen auf Amazon! Und nicht selten sitzen sie in gewissen chinesischen Großstädten. Das ist Fakt. Wie stehen wir denn dazu? Wir machen uns grundsätzlich keine Sorgen – und zwar deswegen, weil wir auf der einen Seite ein sehr diversifiziertes Portfolio haben und auf der anderen Seite merken, dass viele der neuen Marken genauso schnell wieder gehen, wie sie gekommen sind. Ob wir also immer Nummer Eins mit unserer Küchenmaschine sind oder konstant und organisch Nummer Drei bis Zehn – noch dazu mit einer niedrigen CTP – ist für uns unwesentlich. Wir sind ja länger als ein Jahrzehnt da.

(Alex macht den kurzen Test: Tatsächlich rangiert Klarstein organisch in den Ergebnissen oben – neben Bosch und einigen unaussprechlichen No-Namen-Marken. Peter nimmt das als Beweis für seine These, dass die Amazon-Umgebung zwar kompetitiv, aber nicht vollkommen gefakt ist.)

47:00

Alex: Ihr habt einen Kunden, der direkt bei euch auf Klarstein.de kauft. Wie geht es danach weiter? Ich schätze mal, ihr habe einige Hunderttausend aktive Direktkunden in eurer Datenbank. Wie haltet ihr die bei Laune? Schickt ihr jede Woche einen Newsletter? Ich habt ja auch so etwas wie einen Thermomix: Gibt es dafür immer neue Rezepte…?

Peter: CRM ist bei uns jedenfalls der am stärksten wachsenden Marketingkanal – mit einer riesigen Kundenbasis und einem sehr hohen Automatisierungsgrad. Darüber hinaus fragen wir uns natürlich, wie wir Kunden abgreifen können, die nicht direkt bei uns im Shop, sondern etwa auf Amazon kaufen. Da ist unsere Strategie auf unserm App-Ökosystem zentriert. Ein Kunde, der eins unserer Produkte kauft und sich registriert, landet drin. Denn wir haben ja ein dreistelliges Produktentwicklungsteam, das auch sehr stark auf Internet-of-Things-Applikationen fokussiert. So sind unsere Heizungsgeräte und Klimaanlagen per App steuerbar: Da hat man dann bereits einen Raum in der Klarstein-App integriert, also kauft man viel eher ein zweites Klarstein-Gerät für das nächste Zimmer. Oder für unsere Multifunktionsküchenmaschine (vulgo: Wie ein Thermomix) kann man neue Rezepte auf das Gerät spielen. Trotzdem muss man festhalten: Wir sind keine Modekette und versenden kein Tierfutter. So ist unsere Kaufrate auf natürliche Weise etwas begrenzt. Die können wir aber schon optimieren.

50:15

Alex: Stichwort Thermomix: Ich hatte mal den Vorwerk-Chef hier im Podcast und wir hatten über digitale Erlösmodelle wie etwa den Verkauf von neuen Rezepten gesprochen. Das kann man auch bei euch vorstellen.

Peter: Unser Ziel ist, dass der Kunde am point of sale höher konvertiert. Nehmen wir unseren Klarstein-Quickstick-Sousvide-Garer (übrigens: Stiftung-Warentest-Sieger) – Ich weiß nicht, ob der Sous-Vide ein Begriff ist…?

Alex: Als ehemaliger Rinderzüchter: auf jeden Fall!

Peter: Dann kennst du dich aus. Da haben wir gedacht, dass es sehr viel Sinn ergibt, eine Smart-Version des Produktes mit verschiedenen Rezepten und Funktionen zu rauszubringen. Und hier werden nicht nur wir neue Rezepte entwickeln und auf die Geräte spielen, sondern im Austausch mit der User-Community stehen, damit die Experimentierer, die mit unseren Geräten arbeiten, auch ihre  Rezepte hochladen können. Im Moment bekommen das die Kunden kostenfrei, weil wir damit einen besonderen Vorteil am POS aufweisen: Wenn der Kunde die Wahl zwischen einem analogen und einem digitalen Produkt hat, dann stehen wir gut da.

(Alex wirft eine Produktidee aus seiner Beobachtung der Home-Office-Herausforderungen ein, bevor nach der Länge der Entwicklungszyklen bei BBG fragt. Das hänge sehr vom Komplexitätsgrad des jeweiligen Produktes ab, antwortet Peter: Von drei Monaten bis anderthalb Jahren sei alles dabei.)

56:00

Alex: In der Telegram-Gruppe stelle jemand die Frage, welche Marktplätze ihr in Europa als interessant einstuft. Du hast jetzt Allegro in Polen und Bol in den Niederlanden erwähnt. Wie sieht es mit eBay aus? Und welche Erfahrungen habt ihr mit Rakuten gemacht?

Peter: Die Relevanz eines Marktplatzes hängt sehr von der Produktkategorie und dem Preispunkt ab. Für Modemarken ist beispielsweise Zalando nach wie vor hochgradig relevant, spielt für uns aber keine Rolle. Wir merken, dass günstigere Produkte besser auf eBay laufe als teurere: Das ist die Preissensibilität anders. Daher kann ich jedem nur empfehlen, sich je Vertical zu überlegen, welche Marktplätze am besten zur Kundengruppe und zum Preispunkt passen.

Alex: Nochmal eBay zu Amazon – spezifisch in Deutschland: Ist Amazon für Klarstein eher doppelt oder zehnmal so wichtig wie eBay?

Peter: Eher zehnmal wichtiger. Aber bei anderen ist das oft nicht der Fall. Ich spreche immer wieder mit Händlern, für die eBay der wichtigste Vertriebskanal ist.

(Alex fragt nach Beispielen von Marktplätzen, die in anderen Segmenten oder Ländern – vielleicht eher unter dem Radar – an Relevanz gewonnen hätten. Im Bereich Baumarkt sei ManoMano sehr wichtig, so Peter, und bei Möbeln sei Otto ein „Riesenkanal“.)

59:40

Alex: Zum Schluss sollten wir vielleicht das Modell Thrasio besprechen – also: den Aufkauf von Marken. Bei euch kann man sich auch bewerben, wenn man gekauft werden möchte und da nennt ihr paar Kennziffern, die man schon einmal mitbringen soll. Kannst du etwas zum Markt erzählen? Gefühlt gibt es nämlich gerade mehr Geld als verfügbare Händler!

Peter: Das ist tatsächlich auch ein wichtiges Thema für uns bei BBG. Was wir sehen, ist – wie vorhin beschrieben – die Schwierigkeit, die viele Gründerinnen und Gründer haben, über ein gewisses Niveau hinaus zu skalieren. Das sind alles Leute, wie ich vor 15 Jahren: cooles Produkt, das super abgeht und organisch gut wächst. Aber wenn es darum geht, in eigene B2C-Shops und die dazugehörige Logistik zu investieren, sind damit große Risiken verbunden. Hier können wir helfen.

Was bringen wir mit? Value creation potential. Wir überlassen ja nichts dem Zufall und haben einen unglaublich strukturierten Prozess, wie wir neue Produkte entwickeln: Wie kann man aus 10 Produkten 30 machen? Das wissen wir. Sagen wir mal: Du machst paar Hundert Millionen Euro auf Amazon mit… Blumentöpfen. Dann kaufen wir die Marke und daraus werden mehr Produkte, die wir dazu nicht mehr nur auf Amazon, sondern auf verschiedenen Marktplätzen in 28 Ländern ausrollen.

Es ist also nicht nur ein Arbitrage-Geschäft oder das Optimieren von PPC. Und natürlich spielen da Skaleneffekte eine gewisse Rolle: Wir importieren 10.000 Container im Jahr aus China – und mit deinen Blumentöpfen füllst du erst 20 Stück. Dann wird es günstiger im Import. Auch im Bereich Versandlogistik und anderen Kostenpunkten greifen ähnliche Ersparnisse. Entscheidend wird es, wenn wir in Gespräche mit den Gründerinnen und Gründern gehen: Dadurch, dass wir nach vorne und nicht nur nach hinten schauen, haben wir eine ganz andere Fantasie, wenn es darum geht, wie man ein Geschäft skalieren kann. Schaut man sich einen Kaufpreis an, so hat der drei Komponenten: Preis für die Marke, Preis für den Bestand – und Preis für die Aussichten nach vorne raus, für die Beteiligung an zukünftigen Erlösen. Da stellt sich die Frage, wer den Kuchen am schnellsten groß machen kann. Und da ist unsere value proposition absolut einzigartig.

(Deswegen, so Peter, mache BBG einen Bogen um Beauty, Fashion und Nutrition, weil das Unternehme wenig davon verstehe, und konzentriere sich auf Bereiche, in denen er sein Versprechen nach vorne raus einlösen kann. Im Wettbewerb auf heiß begehrten Targets gewinne BBG deswegen in den allermeisten Fällen. Dabei überschreite BBG gewisse Multiples nicht, wenn es zu einem Bieterkrieg kommt, antwortet Peter auf Alex‘ Frage danach, ob Gründer nicht einfach den höchsten Fixpreis nehmen und die Komponente „earn-up in der Zukunft“ außer Acht lassen. Peter setze darauf, dass Gründer lieber an einen strategischen Investor verkaufen, als an den Höchstbietenden.

Thema Exit: Ob der sagenhafte Anker-Börsengang nicht dazu geführt habe, dass bei BBG die Telefone heiß klingelten? Die Börse sei kein Thema, so Peter, aber die hohe Effizienz und Profitabilität von BBG sei für viele attraktiv, klar. Für ihn und seine Mitstreiter gelte aber erst einmal so weiterzumachen wie bisher.)

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