Wie funktioniert die Metro? CEO Olaf Koch

Wenn sich gerade gefühlt die halbe Welt Sorgen darüber macht, schlimm zu erkranken oder ggf. sogar noch schlimmer, in eine Klopapierkrise geraten könnte, sind viele Händler und Hersteller ganz besonders gefordert. Einer davon ist die Metro AG, deren CEO Olaf Koch ich noch vor dem Ausbruch der Krise befragen durfte. Die Metro AG gehört zu den größten Händlern der Welt und hat mit ihrem B2B Fokus eine ganz besondere Nische entwickelt und besetzt, die ganz anders funktioniert als die uns bekannten B2C Modelle (REWE, EDEKA…). Der CEO Olaf Koch ist schon lange dabei, hat einen großen Teil der Transformation miterlebt und gestaltet und beantwortet im Podcast die Fragen zu seinem Geschäftsmodell? Wie verdient die Metro Geld? Woher kommen die Kunden? Sind die loyal? Was bringt der „Onlinehandel“? Disclosure: Die Metro AG ist auch ein Kunde meiner Firma Spryker Systems und nutzt unsere Software zum Aufbau eines B2B Bestellsystems für Lebensmittel, wie viele andere Unternehmen aus dem Lebensmittelhandel auch, um effizienter handeln zu können und um Lieferungen zu automatisieren. Über das Projekt sprechen wir auch kurz im Podcast.

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B2B-Online-Handel mit Olaf Koch, CEO von Metro

Wer kennt die Metro AG nicht? Als einer der größten Händler der Welt bedient Metro primär Geschäftskunden in Segmenten wie Lebensmittel, Unterhaltungselektronik und Bürobedarf. In dieser Folge von Kassenzone wird also über B2B gesprochen. Warum Metro-Märkte nicht bloß überdimensionierte Supermärkte sind und warum sie nicht – wie man vielleicht vermuten könnte – einfach nebenbei als Fulfilment-Center für E-Commerce fungieren (und was sie alles sonst noch können), erklärt Olaf in dieser Folge. Roter Faden durch das und andere Themen: Wie Metro Erkenntnisse aus Datenanalyse zur Steigerung des stationären Umsatzes und der Effizienz anwendet.

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„Bei uns ist das Thema Online mehrdimensional.“

2:15

Alex: Holen wir am Anfang vielleicht kurz aus – für die Hörer, die Metro vor allem als große blaue Boxen kennen. Was für Unternehmer kaufen bei euch dort ein?

Olaf: Typischerweise sind unsere Kunden kleine bis mittelgroße Betriebe, die in der Regel in der Gastronomie oder Hotellerie tätig sind. Im Osten Europas und Asien sind kleinere Händler unsere Hauptzielgruppe. Dort gibt es viele Krämermärkte, wie wir sie einst kannten. In Indien läuft zum Beispiel 85% des Handels über kiranas: Das sind Läden, manchmal nur zwölf Quadratmeter messen. Die Inhaber sind aber leidenschaftlicher Unternehmer.

Alex: Ist ein kirana denn so etwas wie ein Späti in Berlin?

Olaf: Das kann man so sagen, ja. In der Regel hat der Kirana-Betreiber einen Standort, manchmal zwei oder drei. Jedenfalls stellen sie das Rückgrat des Handels in ganz Indien dar

Alex: Über welchen Umsatz reden wir bei euch?

Olaf: Wir machen aktuell rund 30 Milliarden Euro Umsatz und bedienen dabei ca. 20 Millionen Unternehmer in 25 Ländern. Wenn man unsere Zustelldienste dazu nimmt, sind wir sogar in 35 Ländern aktiv.

Alex: Was waren jetzt die großen Meilensteine bei der Metro in den letzten Jahren?

Olaf: Da fangen wir am besten bei der Konzernstruktur an. Jahrelang hat Metro von der Größe und von der Expansion gelebt: Wir hatten Unterhaltungselektronik, Warenhäuser, Supermärkte (in Osteuropa) sowie den Großhandel. Letzterer ist unsere Herkunft: Dort fingen wir 1964 an. Uns wurde aber im Rahmen der unglaublichen Zäsur im Handel klar, dass das oberste Primat der Stunde Fokussierung ist. Denn du musst heutzutage alle Aufmerksamkeit auf die Veränderung des jeweiligen Geschäftsmodells richten können. Und da ist Diversifikation eigentlich Gift.

Zumal unsere Bilanz stark strapaziert war: 2012 hatten wir knapp 8 Milliarden Schulden. So galt es, das Unternehmen wieder auf den Kern zurückzuführen, was ziemlich viele Transaktionen erfordert hat: Den Verkauf von Kaufhof etwa, sowie den Verkauf von Real International und die Abspaltung von der Unterhaltungselektronik. Gerade läuft der letzte Schritt – nämlich der Verkauf von Real mit den Supermärkten in Deutschland.

Das waren Riesenanstrengungen, die notwendig waren – und zeitgleich mussten wir das Geschäftsmodell neu definieren. Großhandel der alten Prägung war in der Tat diese blaue Box mit „Metro“ in gelben Lettern darauf und eine ganze breite Palette an Artikeln drin. Als wir 2012 versuchten, unsere Daseinsberechtigung für Kleinunternehmer herauszuarbeiten, kamen wir schnell auf die einzig mögliche Losung: „Dein Erfolg ist unser Geschäft.“ Wenn wir nicht dazu beitragen, dass ein Restaurateur mehr Kunden kriegt, bessere Erträge erzielt und niedrigere Kosten hat, haben wir keine Berechtigung.

(Alex fragt, ob sich Metro auf bestehende Kunden konzentriert oder neue ansprechen muss. Olaf antwortet, dass in vielen Landesmärkten bis zu 85% der Gastwirte eine Metro-Kundenkarte hätten – und auch bei Metro einkauften. Nur der Ausschöpfungsgrad ihrer Ausgaben sei ausbaufähig. Frequenz sei wohl nicht das Problem, mutmaßt Alex, was Olaf bestätigt: Kunden kämen typischerweise wöchentlich in die Märkte. Was sie dort vorfinden wollen: Produkte, die leichter zu verarbeiten seien (Gastwirtschaft) oder besser ins Sortiment passten (Kleinhändler). Metro verliere sie, wenn es die Nähe zu ihrem Geschäftsmodell fehle. Da hälfen in Zukunft Daten, so Olaf weiter: Denn Kleinunternehmen seien seltenst in der Lage, ihre Daten effizienzsteigernd auszuwerten.)

9:00

Alex: Wenn ich zum nächstgelegenen Italiener fahren, der eine Metro-Kundenkarte hat, und ihn fragen würde, was ihr aus seiner Sicht verbessern könntet, was würde er antworten? Würde er die Sachen gern günstiger haben? Würde er sich einen höheren Automatisierungsgrad wünschen?

Olaf: Im Handel ist das Thema Preis immer ein Aspekt. Dabei bin ich davon überzeugt, dass Preis in unserem Geschäftsmodell sekundär sein kann – Betonung auf „kann“. Klar, du darfst nicht zu überhöhten Preisen verkaufen. Aber wenn ich gerade für unseren Italiener die authentische Ware habe – Originalprodukte aus Italien, gepaart mit frischer Qualität – dann wird das seine Umsätze bei mir verankern.

Worauf er aber immer mehr achten wird: Convenience. Kann ich ihm mit Rat und Tat zur Seite stehen und ihm Arbeitslast abnehmen? Bis vor 10 Jahren haben wir überhaupt kein Zustellgeschäft gemacht. Der Kunde mochte bitte schön zu uns in den Laden kommen! Da herrschte noch die Idee, dass wir dann weniger komplementären Abverkauf haben würden.

Alex: Das stimmt ja auch.

Olaf: Und war auch über viele Jahrzehnte die richtige Formel – die ja auch in vielen Handelsbranchen funktionierte. Aber es ist nicht unbedingt die kundenzentrierteste Herangehensweise. Wenn der Kunde nämlich sagt, er habe die Zeit dafür nicht mehr und zumindest das Trockensortiment so einfach und effektiv wie möglich in seinen Laden bekommen möchte, dann können wir uns dem nicht verschließen. Zehn Jahre später machen wir knapp 6 Milliarden Euro Umsatz im Zustellgeschäft – und wachsen zweistellig.

(Das geschehe mit einer eigenen Flotte, erklärt Olaf auf Nachfrage, weil der Fahrer, der beim Kunden vorfahre, die Visitenkarte des Unternehmens sei. Anfangs pickte man noch in den Märkten; heute gebe es ausgewiesene Fläche für das Liefergeschäft, weil es nicht effizient war, das volle Sortiment anzubieten und dann einzelne Produkte aus den eigenen Regalen zu Lieferungen zusammenzustellen. Tendenziell werde an den bestehenden Standorten Ladenfläche kleiner und Lieferfläche größer; mittlerweile werden auch reine Depots fürs Liefergeschäft eröffnet.)

12:50

Alex: Um wie viel effizienter ist es denn, Kunden aus einem eigens dafür eingerichteten Fläche zu beliefern, als Ware fürs Liefergeschäft im Store zu picken?

Olaf: Es ist ein Paradox. Um eigene Fläche auszulasten, braucht man erstmal eine kritische Masse an Kunden. Bis dahin picken wir im Laden – und machen daraus eine Tugend. Wir organisieren zunächst die Zusammenstellung der Bestellungen immer besser:  Schnelldreher zugänglicher machen; Picking zeitlich so zu steuern, dass es nicht mitten im operativen Geschäft passiert. Mittlerweile haben wir eine klare Formel dafür, ab welchem Punkt wir dann eine eigens ausgewiesene Fläche im Laden brauchen. Dieses „in-store depot“ ist eine Zwischenstufe, bis wir in einem Markt ein Volum erreichen, das für ein dezidiertes Lager reicht. Andernfalls baut man nur eine enorme Fixkostenbasis auf – ohne die entsprechende Auslastung.

Alex: Wie viele Produkte liegen denn in der normalen Abholfläche eines Metro-Marktes aus? Und wie steht das im Verhältnis zum Sortiment auf einer Zustellfläche?

Olaf: Ca. 40.000. Im Zustellgeschäft dagegen, haben wir gelernt, ist es gar nicht notwendig, so viele Artikel zu haben. Der relevante Wettbewerb bietet nämlich je nach Markt ein Sortiment von zwischen 4.000 und 8.000 Artikeln an.

(Preislich läge die Zustellware höher als im Markt. So kämen Kunden, die sehr nah an einem Metro-Standort arbeiten, noch in die Stores. Auch in anderen Ländern, so Olaf auf Nachfrage, baue man die Zustellung über das bestehende Netz an Standorten Stück für Stück auf.)

16:15

Alex: Worin unterscheidet sich das Geschäft mit kleinen Händlern – Stichwort Kiosk – von dem mit Gastronomie?

Olaf: Beide stehen unter hohem Wettbewerbs- und Kostendruck, aber sonst sind das komplett verschiedene Geschäfte. Der typische kleine Händler lebt davon, gute Preise im Einkauf zu erzielen und die Ware mit einem Aufschlag an seine Kunden weiterzugeben. Sortimente wie Frische und Ultrafrische sind ihm dabei viel weniger wichtig als in der Gastronomie. Was ihn interessiert: Sortimente, die ihm helfen, stärkere Deckungsbeiträge zu erzielen. Ihm müssen wir also Sachen vermitteln, die er anbieten kann: Das fängt an bei Batterien und geht über andere kleine Utensilien weiter. Der Anteil der kleinen Händler beträgt in Märkten wie Rumänien übrigens noch fast 40%. Das darf man nicht unterschätzen. Die anderen 60% werden von Ketten abgedeckt.

19:25

Alex: Wie ist das Verhältnis zwischen kleinen Händlern und Rewe, Edeka, Lidl usw. bei uns in Deutschland?

Olaf: Die unabhängigen Händler liegen mittlerweile bei unter 5%.

Alex: Ich hätte einen stärkeren Nachholeffekt in Osteuropa erwartet.

Olaf: Der setzt schon ein – aber zeitgleich mit einem anderen Trend: Convenience. Diesen Trend spüren auch wir dadurch, dass Läden, die in der Nähe von Wohngebieten sind, davon stark profitieren. Der Convenience-Trend ist ja ein globaler: Und wenn man das Unternehmertum eines kleinen Händlers mit den heutigen Fähigkeiten, einen Convenience-Store zu betreiben, entsteht daraus etwas unglaublich Leistungsstarkes.

Das decken wir über einen „soft-franchise-Ansatz“ ab. Du betreibst einen Laden in Bukarest und wir geben dir unsere rumänische Marke: Du kriegst also Banner, Werbemittel, Merchandising- und Layout-Support – alles ohne Gebühr. Das einzige, was wir verlangen: Der Umsatzanteil, den du mit Metro machst, soll steigen.

(Alex gibt Olaf eine kurze Einführung in die Kassenzone-Theorie, wonach es Shops, Marktplätze und Plattformen gebe. Letztere seien die Erfolgreichsten, weil sie es schafften, das Warenrisiko an Hersteller und Händler auszulagern. Sie verdienen dann an Gebühren und dem Verkauf von Werbung, nicht mehr an der Handelsmarge.

Olaf stimmt der Argumentation zu. Dass Metro sich aber vom Kerngeschäft trennt – vom Handel mit Lebensmittel – könne er sich nicht vorstellen. Gastronomen gingen bei der Frische von Ware wie Fisch überhaupt keine Kompromisse ein: Diese Qualität sicherzustellen, sei die Stäke von Metro.

Was Metro allerdings zusätzlich mache: Kunden mit digitalen Werkzeugen ausstatten. Viele Metro-Kunden existierten noch nicht mal online – und würden von Plattformen übervorteilt. Metro gebe ihnen im ersten Schritt eine Online-Präsenz und im zweiten Zugang zu einer Tischreservierungslösung – beides umsonst. Der dritte Schritt, der viel Vertrauen in die Marke Metro erfordere: Die Digitalisierung von Daten – etwa die Speisekarte – damit Metro mit seinem Analysewerkzeug „Menukit“ Vorschläge zur Verbesserung der Deckungsbeiträge machen könne. Darauf von Alex angesprochen, ob Metro nicht auch die Kassendaten seiner Kunden für die Analyse brauchen würde, bejaht Olaf energisch: Die Digitalisierung der Kasse mit der Lösung „Cockpit“ sei die zweite Priorität.)

25:15

Alex: Es gibt so viele Kleinbetriebe, die alle Hände voll damit haben, ihr Tagesgeschäft abzuwickeln. Für die ist alles extra – so eine Metro-App oder eine digitale Kassenlösung, und sei es so sinnvoll – erst einmal nur Aufwand. Das, was wir aus größeren Unternehmen kennen – eine Abteilung oder einen Fachbereich – gibt es beim kleinen italienischen Restaurant nicht.

Olaf: Vor fünf Jahren haben wir in unserem Förderprogramm „Accelerator“ angefangen, junge Unternehmer, die sich auf die Gastronomie konzentrieren, zu unterstützen. Sie hatten teilweise wirklich geniale Lösungen, wie man im Betrieb Sachen besser machen kann. Viele von ihnen haben sich aber schwer getan, die Tür aufzukriegen. Denn wenn so ein junges Gründerteam bei einem von unseren Kunden vorbeikommt, kriegen die maximal 180 Sekunden Aufmerksamkeit. In der Regel sprechen die aber nicht die Alltagssprache unserer Kunden und stoßen auf Misstrauen.

Und genau da kommen wir ins Spiel. Wir haben zwar nicht die meisten und die besten neuen Ideen, aber wie kriegen die Tür auf. Das Vertrauen, das unserer Marke geschenkt wird, ist groß. Wenn wir also sagen: „Ich gebe die X.000€ mehr Deckungsbeitrag, wenn du mal deine Speisekarte analysieren lässt.“ „Ich gebe dir X.000€ mehr Effizienz, wenn du deine Verderbquote mit einer verbesserten Bestellprozess senkst.“ „Ich gebe dir soundso viel mehr Auslastung deiner Tische, wenn du deine Öffnungszeiten auf Basis der Daten optimierst…“ Dann fängt die Musik an zu spielen!

Das geht übrigens nicht über tolle Broschüren oder über PowerPoint-Präsentationen, sondern per Mundpropaganda von Kunde zu Kunde.

27:50

Alex: Der Bildschirm ist bekanntermaßen das Einfallstor für die Konkurrenz. Sprich: Wenn sich dein Kunde, der Italiener, an den Rechner setzt und anfängt zu googeln, wo er seine Pizzaschachteln oder Tischdecken vielleicht billiger einkaufen kann, wird es für euch gefährlich. Idealerweise soll er direkt in der Metro-App bestellen, oder…?

Olaf: Bei der Bandbreite der Produkte, die in der Gastronomie gebraucht werden – selbst bei unserem Sortiment von 40.000 Artikeln also – kannst du nie deinem Kunden sagen: „Ich decke alle Bedürfnisse ab.“ Es sei denn, du öffnest dich für andere Händler, die deine Plattform nutzen können. Und das ist der Grund, warum wir Metro Markets hochfahren. Da hat der Philipp Blome mit Real.de große Erfolge erzielt und wir wollen jetzt genau dasselbe Prinzip für die Marke Metro anwenden: Damit kann man dann auf ausgesuchte Messersets aus Japan oder ausgefallene Gewürz-Ware aus Ländern zugreifen, die wir heute selber noch nicht abdecken. Erstaunlicherweise haben wir hier einen early-mover‑Vorteil, weil es das so für die Gastronomie noch nicht gibt. Hört sich komisch an, aber ist der Fall!

(Alex spricht Olaf auf seinen Podcast mit Metro-CIO Timo Salzsieder zur Bedeutung von IT für B2B-Händler wie Metro und fragt, zu wie viel Prozent die Themen, die bei Olaf auf den Tisch kommen, mit Software zu tun haben oder in ein IT-Projekt münden und wie viel eher ladenbetrieb- oder produktbezogen ist.

Antwort: Im Laden müsse alles stimmen. Damit Metro also seine derzeitige Wachstumsrate von 5% im Bereich Gastronomie erreicht, sei einfach viel Arbeit am betrieblichen Ablauf notwendig. Alle 110.000 Mitarbeiter müssten immer mitspielen, weil letztendlich der Erfolg davon bestimmt werde, ob sich der Kunde im persönlichen Kontakt gut bedient und beraten fühlt. Allerdings steige gerade stark der Anteil der Vorstandsdiskussionen, in denen es um Verbesserungen im täglichen Betrieb geht, die mittels Daten erreicht werden könnte – vor allem seitdem Timo Salzsieder dort sitze. Neue Lösungen wie das M-Shop Front-End, das komplett auf modernster Technologie aufgebaut sei, lieferten Daten, die die Diskussionen im Vorstand veränderten. Die Bedeutung von Daten darin, den Ausschöpfungsgrad bei bestehenden Kunden zu erhöhen, sei erkannt worden.)

34:25

Alex: Kommt also Luigi der Italiener – Lass uns jetzt mal in Klischees schwelgen! – zum Eingang und scannt seine Karte. Habt ihr ein System, das dann an der Begrüßungstheke eine Benachrichtigung auslöst: „Das ist der Luigi, der kauft immer viele Pizzakartons und Frischfisch. Vielleicht sollte ein Mitarbeiter ihn begrüßen und auf folgende Angebote aufmerksam machen…“

Olaf: Das ist genau das, wovon wir gerade gesprochen haben: Wir werten unsere Daten so aus, dass wir auch die Erfahrung vor Ort im Markt optimieren. Aus Frankreich, das gewissermaßen unser Pionierland ist, habe ich eine kleine Anekdote, die unsere hier Strategie sehr gut erklärt.

Ich war vor paar Monate in einem unserer Läden in Lyon: Der läuft prima, die Zahlen sind top, da blitzte und funkelte alles, wie ich reinkam (obwohl mein angekündigter Besuch vielleicht etwas mit letzterem zu tun hatte…). Ich fragte den Store-Manager: „Was beschäftigt dich, wenn du morgens ins Büro fährst?“ Er antwortete: „Kundenaktivierung.“  Ich dachte, der wollte mich mit dem Begriff vielleicht beeindrucken, weil wir den in unseren PowerPoint-Folien haben. Also fragte ich dann beim Leiter der Obst- und Gemüseabteilung nach: „Was beschäftigt dich, wenn du morgens ins Büro fährst?“ Er antwortete: „Kundenaktivierung.“ Ich: „Warum?“ „Weil der Boss das so gesagt hat! Und: der hat recht! Wir haben auf der Basis unserer Daten hier in Lyon fünf Zielgruppen identifiziert. Der Chef hat uns den Auftrag gegeben, die Zielgruppe mit der geringsten Penetration in unserer Abteilung wachsen zu lassen. Egal wie, wir sollten uns was einfallen lassen!“

Die Gruppe, die am wenigsten Obst und Gemüse kaufte, waren Bäcker. Also sagte der Leiter zur Empfangsdame: „Giselle, jedes Mal, dass hier ein Bäcker reinkommt, ist Alarmstufe Rot! Ruf mich! Ich muss mit dem reden!“ Dann hat er die Bäcker persönlich gefragt, warum sie keine Äpfel bei Metro kaufen und ihnen die besten Bio-Äpfel aus der Region angepriesen und zur Probe mitgegeben. Ergebnis? 18% Wachstum in nur wenigen Monaten. Jeder Abteilungsleiter in dem Markt konnte eine ähnliche Geschichte erzählen. Das ist der Faktor Mensch.

Wir haben den Vorteil – und auch die Verpflichtung – mit unseren Kunden zu reden. Die Warenkörbe sind mit 220-250 Euro zehnmal höher als im Einzelhandel: Ein solches Geschäft verlangt Respekt, Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Und wenn ich dann Gespräche führe auf Basis von Daten, anhand derer ich ganz klar erkennen kann, welche Zielgruppe das ist und was sie brauchen, kann ich mein Geschäft ganz anders betreiben. Das ist der Weg, den wir stationär gehen.

(Alex hakt nach, ob der Effekt der Gespräche in Lyon auch nach der Ansprache anhielt. Olaf bestätigt und führt weiter zum Konzept aus Frankreich aus: Möglichst viel wird mittlerweile auf der Ebene des einzelnen Ladens entschieden. Kundenansprache – und auch Sortimentspolitik. Soweit sei Metro in Deutschland noch nicht, gibt Olaf offen zu, aber das Personal vor Ort wisse am besten, was funktioniert, und werde auch hierzulande in Zukunft mehr mitentscheiden. Bereits jetzt haben sich Metro-Märkte in Deutschland wie Hamburg-Altona „die Freiheitsgrade erkämpft“, so Olaf. Wenn Metro seinen eigenen Leitspruch, dass sein Geschäft der Erfolg des Kunden, gehe es nur mit maximaler Nähe zum Kunden. Dazu erforderlich seien auch neue digitale Tools und Training, die gerade in der Region Rheinland – für Metro: Düsseldorf, Krefeld, Neuss – von den ortsansässigen probeweise ausgerollt werden.)

43:50

Alex: Amazon hat in den letzten Jahren Kundenerwartungen in Sachen Preis, Verfügbarkeit und Sortiment stark verändert. Damit haben alle stationären Größen zu kämpfen: ihr auch? Ist Amazon selber ein Wettbewerber in bestimmten Kategorien? Und gibt es neue, rein online vertretene „Großmärkte“?

Olaf: Bei uns ist das Thema Online mehrdimensional. Wenn du dich heute fragst, wie du den gesamten Bedarf eines Gastronomen über eine alternative Plattform abdecken würdest, würdest du auf dem Papier natürlich auf eine E-Commerce-Lösung kommen. Dann würdest du aber schnell merken, dass es eine ganze Reihe von Herausforderungen gibt, derer du nur mit Skaleneffekte Herr wirst: Qualitätsversprechen, Frische, usw. Insofern sind wir nicht so exponiert, wie Händler, deren Sortimente im Handling unkritisch sind: Textil, Unterhaltungselektronik u. Ä. Da liegt für uns die Chance: Wir können eine Plattform anbieten, die Qualität in Segmenten und Fleisch und Fisch garantiert und noch dazu ein hervorragendes Kundenerlebnis bietet.

Das ist die eine Seite: das Frontend, meine Kanäle – also M-Shop, aber auch Zustellung und die Märkte. Dann habe ich die Komponente „Digitalisierung meiner Kunden“ – also Themen wie Menukit und Cockpit sowie die Buchungsplattform usw. Das Dritte ist Long-Tail: Sortimente, die in der klassischen Denke der Metro niemals bei uns im Regal gelandet wären, müssen im virtuellen Regal landen. Deswegen Metro-Markets.

(Olaf vertieft die Rolle von Metro-Markets in der Kundenbindung, gibt aber auf Alex Einwand zu, dass sich Metro-Kunden immer auch online umsehen werden – was ein Einfallstor für Amazon sein kann. Das sei aber in Ordnung so: Konkurrenz belebe ja das Geschäft. „Aber Monopole verdienen Geld!“ ergänzt Alex.)

48:00

Alex: Wenn ihr also die Menüs eurer Kunden digitalisiert habt und im Markt alle persönlich angesprochen werden: Was kommt danach? Was ist die Vision für die Zukunft?

Olaf: Zunächst einmal werden wir uns an dem eigenen Anspruch messen lassen müssen: Wir wollen Partner deiner Wahl sein, wenn du ein Restaurant, einen Spätkauf, ein Handelsgeschäft betreibst. Da muss die Erfahrung, die du mit uns machst – im Laden, im Zustellgeschäft, online –, stimmen.

Die langfristige Perspektive ist mit dem Unternehmenszweck verbunden. Wir kämpfen tagtäglich für diese Millionen von Unternehmern, weil es sich lohnt, für sie zu kämpfen. Wenn ich dich jetzt frage, wo du letztens zu Weihnachten oder bei einer Familienfeier eine schöne Zeit hattest: War das bei einer Kette? Oder war das beim unabhängigen Griechen beziehungsweise Italiener? Oder im Landgasthof? Den allermeisten fällt so ein Ort ein. Da ist die Gastfreundschaft; da ist die Zubereitung oder die Ambiente anders. Diese Gruppe von Unternehmer nach vorne zu bringen, das ist unsere Leidenschaft. Denn wenn sie nicht besser werden, werden sie verschwinden.

(Was das bedeute, könne man heute schon in Großbritannien sehen, wo es Städte gebe, die zu 70%-80% von Ketten bedient werden. Danach dekliniert Olaf die Schwierigkeiten für kleinere Gastronomen durch: steigende Miet- und Personalkosten bei abnehmender Personalverfügbarkeit und immer stringenteren Auflagen seitens der Behörden. Metro wolle die Produktivität der kleinen Betriebe in die Höhe zu katapultieren, damit sie trotz den Herausforderungen florieren.

Der Podcast geht damit zu Ende, das Alex nach spannenden Projekten für 2020 fragt – hier freut sich Olaf auf die Entwicklung von Metro Marktets und das Ausrollen von den angesprochenen digitalen Lösungen wie Menukit, dessen Vorteile er noch einmal zum Schluss anekdotisch darstellt.)

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