Digitalisierung der Metro AG & Spryker

Ich freue mich sehr, dass der CIO der Metro Gruppe offen und ausführlich von den Digitalisierungsprojekten bei Metro berichtet. Aus meiner Sicht einer der ganz großen E-Commerce Cases im B2B weltweit. Noch mehr freue ich mich auf die intensive Zusammenarbeit zwischen Spryker und Metro für diverse E-Commerce Projekte. Auch darüber berichtet Timo im Podcast. In Berlin werden gerade für dieses Thema sehr viele Stellen aufgebaut und wer die Kombination „Großes Thema“ + „Großes Firma“ + „Cooles Setup“ + „Top Technologie“ sucht, der sollte sich mal auf der Metronom Webseite umschauen. Alles zu Spryker könnt ihr in meinem letzten Beitrag nachlesen. „1500 Tage Spryker.

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Digitalisierung der Metro AG & Spryker, mit Timo Salzsieder, CIO von Metro

CIO, COO, CTO – auf den ersten Blick gibt es keine Chief-Position, die Timo Salzsieder nicht schon einmal innegehabt hätte. „Ich versuche Hochdeutsch zu sprechen“, sagt der 42-jährige Schwabe – heute CIO der Metro AG – bevor er und Alex sich ans Eingemachte machen und diskutieren, wovon Restaurantbetreiber nachts träumen, welche Rolle Roboter in Zukunft spielen könnten und wieso Amazon dem B2B-Riesen vorerst nicht gefährlich werden kann.

„Das Thema B2B hat eine ganz spezielle Couleur“

03:40

Alex: Bevor wir gleich auf das Thema IT im Detail eingehen: Kannst du kurz zusammenfassen, was in den letzten Jahren bei der Metro AG passiert ist? Die Meisten kennen euch durch die großen, blauen Boxen, die irgendwo am Stadtrand stehen, waren wahrscheinlich auch schon einmal selbst dort einkaufen und kennen vielleicht auch noch die Kundenkarten, die praktisch nur an gewerbliche Kunden herausgegeben wurden. Heute kann eigentlich jeder bei euch einkaufen, richtig?

Timo: Es ist nach wie vor so, dass man eine Metro-Karte braucht, um eine unserer Boxen zu kommen. Abgesehen davon sind wir heute sehr international aufgestellt und mit verschiedenen Marken in 35 Ländern aktiv, darunter in so spannenden Ländern wie Myanmar oder Pakistan. Weltweit sind für uns circa 150.000 Mitarbeiter im Einsatz und wir machen 37 Milliarden Umsatz. Von daher sind wir ein relativ großes Business und beschäftigen uns eingehend mit der Omnichannel-Strategie. An diesem Punkt befinden wir uns gerade und entwickeln nebenher auch wahnsinnig viele IT-Systeme, um diese digitale Geschichte anzuschieben.

Alex: Wer ist denn so der klassische Kunde, der morgens mit seiner Kundenkarte in den Metro-Markt fährt?

Timo: Wir sprechen von drei Kundengruppen. Die ersten Kunden sind sogenannte HoReCa-Kunden – das steht für Hotels, Restaurants & Catering. Die zweite Gruppe nennt sich Trader, das sind Tante-Emma-Läden, für uns schwerpunktmäßig in Osteuropa, das heißt in Rumänien, Polen und Russland, und dann gibt es noch sogenannte SCOs – das steht für Small Companies & Offices – das wäre dann ein Wirtschaftsprüfer oder vielleicht auch mal ein Steuerberater.

Alex: Wenn man unserem Podcast und auch der allgemeinen Marktdiskussion folgt – und daran glaube ich ja relativ stark – hört man heraus, dass die Vermögenswerte, die ihr heute als B2B-fokussierter Händler habt, nach perspektivisch zunehmend durch IT gehebelt werden müssen. Und wenn ihr das gut könnt, denke ich, dass ihr auch keinen Respekt vor Amazon oder anderen haben müsst, weil ihr eine stark spezialisierte Dienstleistung anbietet, die relativ gut zu verteidigen ist. Wie schaut ihr auf diese Szenarien und welche Bedeutung weist ihr der IT zu?

Timo: Auf jeden Fall muss man erst einmal sagen, dass das Thema B2B eine ganz spezielle Couleur hat. Schon wenn man sieht, wie wir Traffic generieren – das geschieht auf keinen Fall auf den klassischen Wegen. Performance-Marketing-Strategien sind bei uns derzeit noch relativ unterrepräsentiert. Stattdessen ist das bei uns ein sehr stark beziehungsgesteuertes Thema. Wir haben eine enorm große Salesforce von 7.500 Männern und Frauen da draußen, die tagtäglich mit unseren Kunden sprechen und natürlich das Geschäft sehr gut kennen. Vor allem bei Restaurants und ähnlichen Kunden läuft viel über Beziehungen und Emotionen. Denn jemand, der ein Restaurant aufmacht, macht das sicher in erster Linie nicht, um Geld zu verdienen, sondern das hat einerseits einen kreativen Aspekt und andererseits natürlich auch diese soziale Komponente, dass man Spaß daran hat, leckeres Essen zu servieren und abends vielleicht auch mal an der Bar länger mit dem Kunden zu sprechen. Und in dieser Welt bewegen wir uns, deswegen ist diese Traffic-Generierung schon einmal ein ganz spezielles Thema.

(Und weil viele Restaurantbetreiber ein Subscription-Modell in Anspruch nehmen und wissen, wann sie welche Produkte einkaufen müssen, sind Einkaufslisten für Timo erst einmal relevanter als Themen wie Up- und Cross-Selling. Darüber hinaus arbeitet die Metro AG daran, sich in Zukunft in der gesamten Wertschöpfungskette von Restaurants unterzubringen, indem sie in Kassensysteme investiert und Tischreservierungssysteme oder Lösungen für die Schichtplanung anbietet.)

11:20

Alex: Ich habe vor circa acht Wochen mit der MyHammer-Geschäftsführerin einen Podcast aufgenommen, in dem es darum ging, was Handwerker eigentlich wollen. Wie sich herausstellte, wollen sie vor allem mehr Aufträge. In eurem Fall könnte ich mir vorstellen, dass das Restaurant angeben würde, das Mehl noch billiger haben zu wollen oder dass es den Versand nicht bezahlen möchte. Wie offen sind eure Kunden für solche Lösungen? Oder variiert die Offenheit von Land zu Land?

Timo: Natürlich gibt es geografisch sehr, sehr große Unterschiede, aber grundsätzlich sind die Kunden erst einmal sehr, sehr offen für diese Thematiken. Daher liefern wir jetzt auch die entsprechenden Services. Aber, wie gesagt: Wir konzentrieren uns eher auf die starke persönliche, interaktive Beziehung zwischen unseren Vertriebsmitarbeitern und den Restaurantbesitzern. Ein Vorteil, den wir dahingehend haben und der im Normalhandel nicht üblich ist, ist unser Verhandlungsszenario: Unsere Vertriebsmitarbeiter sind mit einer Salesforce-Anwendung ausgestattet, mit der sie beispielsweise Preise aktiv verhandeln können. Es ist nicht so, dass Restaurant A den gleichen Preis für Mehl bezahlt wie Restaurant B. Abhängig von dem Verhandlungsgeschick, aber auch den Abnahmemengen werden unterschiedliche Preise ausgegeben. So sind wir im permanenten Dialog und Austausch, und das macht’s für den Kunden und uns sehr spannend.

Alex: Wie organisiert ihr solche Szenarien wie die Tischreservierung oder die Nachlieferung auf der IT-Seite? Wie viele Leute habt ihr, die solche Anwendungen verwalten, programmieren und weiterentwickeln und wann wird es euch zu experimentell, sodass ihr sie auslagert oder kauft?

Timo: Die DNA der Metro ist grundsätzlich so, dass wir erst einmal versuchen, möglichst viel selbst zu entwickeln. Natürlich – Standard-Anwendungen wie Finance laufen bei uns auf einer SAP-Welt, keine Frage, aber unser gesamtes Warenwirtschaftssystem, auch der Online-Shop, das ist alles selbstgebaut. Trotzdem wird auch immer wieder diskutiert, ob wir das nicht auf ein anderes System heben sollten.

Wir sind eine relativ große IT-Einheit mit 2.500 Mitarbeitern weltweit. Wir haben drei Standorte in Deutschland – in Düsseldorf, wo auch das Headquarter steht, in Hannover und in Berlin – und drei Dependancen in Rumänien, einige Einheiten in Polen und in Indien sind wir auch relativ stark vertreten. Außerdem sind wir gerade dabei, ein Büro in Shanghai zu eröffnen, weil das Thema China für uns sehr spannend ist.

15:30

Alex: Bei großen Migrationsprojekten gab es in der Vergangenheit immer relativ viel Unruhe im Markt. Keiner großen Organisation fällt es leicht, die vielen Dutzenden Anwendungen zusammenzuziehen zu einer Standardapplikation. Wie schaffst du es, dass am Ende des Tages die Anwendungen, die ihr braucht, online sind und funktionieren und sich nicht alle über Themen wie SAP und Systemwechsel zerreißen?

Timo: Allein aufgrund der Tatsache, dass wir in so vielen Ländern unterwegs sind, sind wir auch mit sehr unterschiedlichen Anforderungen konfrontiert. Das ist eine unserer Grundproblematiken. In diesem Kontext haben wir einen ziemlich rigiden Portfolio-Managing-Prozess eingeführt: Wir bekommen alle sechs Monate Projektanträge rein, die wir dann entsprechend klassifizieren und priorisieren. Auf diese Weise wird auch die Ausrichtung der IT alle sechs Monate mit vorgegeben. Und so ist auch die Geschäftsführung voll involviert.

Ansonsten arbeiten wir seit einem Jahr daran, so etwas wie Objectives and Key Results – OKR – einzuführen, um auf dieser Ebene die Anpassung verschiedener Länder und Einheiten zu bewerkstelligen. Wir erlauben den Ländern aber auch, neben den zentralen Systemen auch lokale Anwendungen wie eigene Webshops zu entwickeln, und fahren einen ganz klaren „API-first“-Ansatz.

Alex: OKRs im IT-Bereich – wie kann man sich die vorstellen? Wäre IT-Produktivität ein OKR, mit dem ihr versucht, zu steuern, oder habt ihr da andere Sachen in der IT?

Timo: Wir haben mittelfristige Ziele, die wir zentral vorgeben. Das sind fünf Themen, auf die wir uns konzentrieren und die für 12 Monate gelten. Die werden über einen Bottom-Up-Ansatz verfolgt, sodass die Teams sich diese fünf Leit-OKRs dann auch erarbeiten. Eines davon ist – und das hat jetzt gar nicht so viel mit Technik zu tun – das Thema „We offer a great place to work, worauf Employer-Branding und eine gute Arbeitsumgebung abzielen. Neben solchen weichen OKRs haben wir aber auch welche, die die Nutzung von Daten und andere technische Themen betreffen.

(Um die geeigneten Leute für ihren modernen Technologie-Stack zu finden, investiert die Metro AG stark in die Ausbildung von Fachinformatikern, präsentiert sich früh an Schulen und unterhält eine Partnerschaft mit der CODE University in Berlin. Außerdem wurden in jüngerer Vergangenheit verschiedene IT-Einheiten unter einer neuen Marke zusammengefasst, der ein dediziertes Brand-Experience-Team Leben einhaucht.)

23:15

Alex: In Berlin sind ja mittlerweile viele Accelerator-Programme und Innovationslabore von größeren Unternehmen ansässig, die darauf hoffen, dort mit 20 Mann Innovationen hervorbringen zu können, die sie dann an kleineren, abgelegenen Standorten etablieren wollen. Wie geht ihr vor, wenn ihr so einen Standort wie den in Berlin aufbaut?

Timo: Unser Standort in Berlin-Kreuzberg ist jetzt seit knapp einem dreiviertel Jahr live und wurde erst einmal gemeinsam mit einem Partner aufgebaut. Mittlerweile sitzt dort eine moderne, junge Truppe von 30, 40 Mann aus aller Welt, die Themen bauen wie unsere Salesforce-Anwendung oder einige Online-Shop-Aktivitäten. Wir sind aber bereits auf der Suche nach einem größeren Standort, weil der jetzt schon aus allen Nähten platzt. Die Zahl, die wir uns vorstellen, geht in Richtung 200 Mitarbeiter.

Alex: Wie wichtig ist E-Commerce für euer Business? Reden wir über einen 50-Millionen-Online-Shop oder steckt da schon ein bisschen mehr dahinter?

Timo: Nein, der ist signifikant größer. Bei unseren Auslieferungen unterscheiden wir aber erst einmal gar nicht so sehr zwischen Online-Shop und anderen Bestellwegen. Heute machen wir auf diesem Gebiet mehr als 5 Milliarden Umsatz, was, glaube ich, ein bisschen darauf hindeutet, wie groß unser Online-Shop ist. Und der ist derzeit sehr, sehr stark auf das Thema HoReCa ausgerichtet. Wir launchen aber gerade mit Spryker als Partner einen zweiten Shop mit einem anderen Funktionsumfang, der sich eher an Trader richtet.

Alex: Welche Motivation steckte dahinter, als ihr euch dafür entschieden habt, mit Spryker zu arbeiten? Viele Hörer und Leser haben ja ein großes Interesse an Spryker, verstehen aber nicht immer, welche Unterschiede zu anderen Ansätzen bestehen und warum man sich als großes Unternehmen überhaupt damit befassen sollte.

Timo: Durch unseren API-first-Ansatz haben wir intern diverse Produkte intern, die alle ein sehr schönes Branding haben und – Überraschung! – alle mit M anfangen. Das heißt es gibt einen M-Shop und ein M-Price, ein M-Transport und ein M-Fulfill, und dieser M-Shop, der hat zusammen mit M-Fulfill natürlich offene APIs. Deshalb nutzen wir Spryker in erster Linie als Front-End-Tool, damit es sich gegen unsere APIs verbindet. Die Motivation bestand also darin, uns technologisch etwas breiter aufstellen zu wollen, um den besagten diversifizierten Funktionsumfang bieten zu können. Auf keinen Fall wollten wir einen Standard-Shop wie ATG oder Magenta nutzen. Den Trader-Shop werden wir in Rumänien launchen, als Pilotland, und weitere Länder werden folgen, sodass für uns auch eine gute Skalierbarkeit wichtig war. Deshalben haben wir uns Spryker sehr, sehr intensiv angeschaut und waren der Meinung, dass es sehr gut in unsere Welt passt.

27:55

Alex: Jetzt würde ich gerne verstehen, wie ihr mit einem klassischen Dilemma umgeht: Ihr kommt ja aus einer Welt, in der IT eher als Supportfunktion für das klassische B2B-Großhandelsgeschäft fungierte. Jetzt seid ihr aber eher auf dem Weg in unsere Welt und müsst mehr und mehr ausprobieren. Wie geht man mit dem ganzen neuen Kram um, der ja auch funktionsüberschneidend ist? Dieser Anwendungssalat, der ist doch total schwer zu handhaben. Kannst du den vielen CIOs, die die Mitschrift hoffentlich lesen, einen Tipp geben, wie man da herangeht?

Timo: Unsere Logik basiert zuerst einmal auf unserem sehr standardisierten Back-End. Die APIs öffnen es, sodass die Shops zwar überall 1:1 verwendet werden können, wir sie aber auch an lokale Bedürfnisse anpassen können. Das nennt sich bei uns „Advanced Services“. So bieten wir die nötige Flexibilität. Wenn ein Land jedoch der Meinung ist, dass der Corporate-Standard oder auch unsere Advanced Services nicht passen, dann können die Länder auch lokale, eigene Shops bauen. Und diese Möglichkeit nehmen auch einige in Anspruch. Doch schlussendlich alles läuft gegen unser API-basiertes Back-End.

Alex: Muss man sich das in anderen Ländern denn auch so vorstellen, dass der pakistanische Händler oder der Trader also einmal in der Woche zum nächsten Metro-Markt fährt und Nachschub holt?

Timo: Zum Großteil vielleicht, aber im Grunde sind die Geschäftsmodelle in den einzelnen Ländern schon sehr unterschiedlich. Beispielsweise ist es in China fast eher B2C-lastig, da ist es auch gar nicht zwingend notwendig, eine Metro-Karte zu haben, was aus Datengesichtspunkten aber auch ein bisschen schade ist.

31:55

Alex: Dann hätte ich noch mal eine andere Dilemma-Frage. Du siehst: Ich muss auf deine jetzt jahrelange Erfahrung zurückgreifen, damit wir alle noch ein bisschen was von dir lernen können. Das zweite Dilemma betrifft euer Geschäftsmodell als solches: In eurem bisherigen, sehr gut funktionierenden Modell habt ihr aus verschiedenen Gründen ja ein hohes Interesse daran, dass der HoReCa-Kunde regelmäßig zu euch kommt. Im digitalen Geschäftsmodell besteht aber teilweise ein gegenteiliger Anspruch. Da versucht man möglichst viel zu automatisieren, nah an die Systeme zu kommen. Wie geht ihr damit um? Äußert sich eure Salesforce ablehnend über solche Sachen?

Timo: Solche Diskussionspunkte gibt es intern natürlich, aber dass wir einen Kanalkonflikt haben, würde ich so in der Form nicht sehen. Natürlich ist es notwendig, dass wir unsere Leute umfassend in die unterschiedlichen Richtungen bewegen, aber auch die Stores werden nach wie vor von uns sehr, sehr stark gepusht. Wir tragen derzeit sehr viel Innovation und Technologie in die Geschäfte. Wenn man sich die neuen Stores, auch gerade in Deutschland, anschaut, dann stellt man fest: Das wird immer mehr zum Erlebnis und knüpft zum Beispiel auch an die eingangs erwähnten Emotionen an, die unsere HoReCa-Kunden mitbringen.

(Dabei konzentrieren sich alle Bemühungen der Metro AG auf den Omnichannel-Ansatz, sagt Timo, sowie darauf, die Schmerzpunkte der Kunden zu lösen. Wie durch die App, die die Kunden durch den oft ausufernd wirkenden Store navigiert, damit sie genau das Backpulver finden, das sie suchen. Oder die sogenannte Wave mit eingebauter Waage, die die für den Check-out benötigte Zeit prompt halbiert.)

36:30

Alex: Wie denkst du über kleine Roboter, die den Kunden helfen? Ist das so ein bisschen der Store der Zukunft, über den ihr sprecht, oder versucht ihr die Kunden eher noch ganz anders zu bedienen?

Timo: Ich kann mir schon vorstellen, dass einen irgendwann Roboter begleiten, davon sind wir aber einfach noch ein gutes Stück entfernt. Es ist allerdings tatsächlich so, dass auch bei uns schon Roboter durch die Gegend fahren und das Thema Replenishment bedienen, indem sie ein Signal ausgeben, wann die Regale wieder aufgefüllt werden müssen. Aber ansonsten steht für uns derzeit das Thema Convenience für den Kunden im Mittelpunkt.

Alex: Kommen wir noch einmal auf eure Standorte zu sprechen: Hast du einen Tipp für interessierte CTOs oder CIOs, wie man verschiedene Standorte untereinander managt?

Timo: Das Thema ist recht komplex, und auch wir haben uns am Anfang ein paar blutige Nasen geholt. Ich würde jetzt nicht die Empfehlung ausgeben, dass man sofort mit „cross-located teams“ arbeitet, sodass der Product Owner in Düsseldorf sitzt und das Entwicklerteam dann ausschließlich near- oder offshore. Wir haben eigentlich von Anfang an versucht, mit „co-located teams“ zu arbeiten, haben aber natürlich den großen Vorteil, dass wir auch in verschiedenen Ländern aktiv sind. Wenn wir jetzt über Rumänien sprechen, sind wir dort als Metronom Romania tätig, das heißt es gibt eine lokale Geschäftsverantwortung. Deshalb fällt es uns relativ leicht, Product Owner vor Ort direkt mit dem Business in Kontakt zu bringen. Ich würde also immer davon abraten, Teams und Rollen über verschiedene Standorte hinweg zu vermischen. Am besten platziert man an einem Standort ein spezifisches Thema, baut dort komplette Teams auf und gibt denen auch das entsprechende Vertrauen, dass sie in der Lage sind, ein gutes Produkt zu entwickeln.

Alex: Und wie lange bleiben die einzelnen Teammitglieder an ihren Themen dran? Manche wollen ihre Entwickler ja nicht länger als zwei Jahre an einem Thema dran haben, damit sie auch verschiedene Applikationen kennenlernen. Wie macht ihr das?

Timo: Wir versuchen eine gewisse Stabilität in den Teams zu halten, weil – mal übertrieben ausgedrückt – wenn wir alle vier Wochen die Teams mischen würden, würde natürlich kein Teamgeist entstehen. Aber nach zwei, drei Jahren mal zu wechseln, das ist durchaus auch von unserer Seite gewünscht. Ein schönes Beispiel hierzu: Wenn neue Mitarbeiter bei uns anfangen, weisen wir sie nicht unbedingt Teams zu, sondern veranstalten ein internes „Speed Dating“. Dabei durchläuft der Entwickler zwar einen Bewerbungsprozess, aber nicht, indem er sich bei den Teams bewirbt, sondern genau andersherum: Die Teams bewerben sich bei dem Mitarbeiter und der entscheidet dann selbst, in welches Team er gehen möchte. Außerdem hat er die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, ob er ein Team verlassen und in ein anderes wechseln möchte. Deshalb sagen wir auch nicht: „Nach zwei Jahren musst du wechseln“, sondern bringen zum Beispiel durch Standortwechsel Leben rein. Da greift der Vorteil eines Großkonzerns, da können wir relativ viel bieten. Und auch, was unsere Sozialleistungen angeht, sind wir vorbildlich aufgestellt, zum Beispiel durch unsere Pensionszahlungen oder die drei Kitas hier am Standort Düsseldorf. Das sind Vorteile, die ein klassisches Start-Up nicht bieten kann. Und schließlich gehören auch solche Angebote zum OKR „A great place to work“.

(Bevor Alex das Gespräch schließt, fragt er noch, wie viele Mitarbeiter in Düsseldorf von den drei Kitas profitieren könnten: 1.000, sagt Timo, und fast genauso viele sitzen in Rumänien. Dann wünscht Alex – nicht ganz uneigennützig – viel Erfolg beim Spryker-Launch in Rumänien und sie verabschieden sich.)

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