Muss Jungheinrich an die Plattformökonomie denken? HANS-GEORG FREY, CEO im Interview

Hans-Georg Frey kann sehr stolz auf seine Jahre als CEO bei Jungheinrich zurückblicken. Das Unternehmen ist stark gewachsen, die Dividende ist stabil und trotz aller Bemühungen ist es mir sehr schwer gefallen „Bedrohungen“ aus Sicht der Plattformökonomie zu identifizieren. Sein Unternehmen ist einer der Weltmarktführer für Flurförderfahrzeuge und es gibt wenig Anlass zur Sorge vor einer Marktschwemme von billigen chinesischen Herstellern. Viel spannender sind die vertikalen Angebote im Rahmen neuer Wertschöpfungsanforderungen der großen E-Commerce Unternehmen. Ja genau, Jungheinrich profitiert enorm von Amazon, Zalando & Co. Das muss man auch erst einmal schaffen.

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Industriehersteller und die Plattformökonomie mit Hans-Georg Frey, CEO von Jungheinrich

Jungheinrich wurde in den Wirtschaftswunderjahren gegründet und ist seitdem einer der Weltmarktführer für Intra-Logistik-Lösungen wie Flurfördergeräte – vulgo: Gabelstapler, wovon es im Jahr 2018 gut 121.000 verkaufte. Dabei kam das Unternehmen bei einem beeindruckenden EBIT von 275 Millionen Euro auf fast vier Milliarden Euro Umsatz. Als Hersteller von gefragten Industrieprodukten hat das Unternehmen mit Sitz in Hamburg und Stammwerk im benachbarten Norderstedt eher gute Karten in der Plattformökonomie – Karten, die es mit neuen Lösungen bravourös zu spielen weiß, wie Alex in diesem Podcast mit dem seit 12 Jahren amtierenden CEO Hans-Georg Frey feststellt, als er vergebens versucht, Angriffspunkte im Geschäftsmodell von Jungheinrich zu identifizieren – und zum ersten Mal einen Kassenzone-Gast siezen muss…  

„Amazon werden wollen? Davon würde ich meinem Nachfolger abraten!“

5:00

Alex: Meistens finden Zuhörer hier im Podcast vertraute B2C-Unternehmen – letztens etwa Douglas. Jungheinrich sieht man als Konsument höchstens dann, wenn man samstags bei Metro reinguckt und einen Gabelstapler sieht. Erklären Sie uns daher bitte erst einmal Ihr Geschäftsmodell.

Herr Frey: Jungheinrich ist Hersteller von Logistiksystemen, wovon Förderzeuge – umgangssprachlich „Gabelstapler“ – ein Teil sind. Das kombinieren wir mit verschiedenen Dienstleistungen: Neben dem Verkauf von neuen Geräten und Systemen haben wir zum Beispiel auch den Verkauf von Gebrauchtfahrzeugen oder die Anmietung von Logistikgeräten durch eigenen Leasing-Gesellschaften in allen wichtigen Märkten in Europa. Dazu kommt der Versandhandel von allen möglichen Teilen, die unsere Kunden im Lager brauchen, sowie Service an unseren Geräten und Systemen.

Alex: Aus Ihren Geschäftsberichten und Präsentationen entnehme ich, dass der Konzern fast 20.000 Menschen beschäftigt. Der weltweite Markt für Flurförderzeuge beträgt 1,5 Millionen im Jahr, wovon Sie einen Marktanteil von 120.000 verkauften Fahrzeuge haben.

Herr Frey: Und davon sind 97% Elektrofahrzeuge und 3% Verbrenner. Somit sind wir der Automobilindustrie weit voraus! Dabei muss man sagen, dass das Gebiet der Förderzeuge traditionell elektrisch ist. Wir haben uns erst später in das Segment der verbrennungsmotorbetriebenen Stapler eingekauft, damit der Kunde in uns einen One-Stop-Shop vorfindet. 2007, als ich zu Jungheinrich kam, hatte der Verbrenner in Europa einen respektablen Marktanteil von 28%. Heute sind das 14%, also die Hälfte. Das ist ein gewaltiger Rückgang: Und der Trend geht weiter.

Alex: Wie sieht es denn mit Batterien aus? Aus der Autoindustrie vernehmt man eine Diskussion darum, ob man sich nicht damit von asiatischen Herstellern abhängig macht.

Herr Frey: Bei uns ist das so, dass die konventionellen Geräte mit Bleisäure-Batterien betrieben werden. Dafür gibt es zahleiche Anbieter. Allerdings werden Föderzeuge & Co. zunehmend von Lithium-Ionen-Zellen abgelöst: Die kennt man aus dem Handy und sie sind viel kompakter. Und da spielt das Thema Sourcing tatsächlich eine Rolle. Vom Aufbau der Zellenfertigung in Europa ist ja in der Autoindustrie gerade vielfach die Rede. Wir beziehen unsere Lithium-Ionen-Zellen aus Asien, hatten aber bald so eine große Nachfrage, dass wir das bei unseren Lieferanten mitaufbauen mussten. Mittlerweile bekommen wir aber die Anzahl, die wir brauchen, und zwar in guter Qualität.

(Da einige Fertigungslinien bei Lieferanten von Jungheinrich bezahlt wurden, habe der Hersteller Eigentumsrechte daran und brauche sich keine Sorgen zu machen, sagt Frey auf Anfrage, dass ein groß angelegter Einstieg der Autohersteller in die Elektromobilität durch erhöhte Nachfrage zu Lieferungsengpässen führen könnte.)

11:30

Alex: Wo kommt denn euer Wachstum her? Gabelstapler sehen sehr robust aus: Wie oft müssen sie ausgetauscht werden?

Herr Frey: Das hängt stark von der Nutzung ab. Die durchschnittliche Lebensdauer von einem Stapler beträgt 13 bis 14 Jahre. Kleinere Geräte, die 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr im Einsatz sind, mögen allerdings erst fünf Jahre halten. Umgekehrt gibt es elektrische Gegengewichtsstapler, die nur ein paarmal am Tag eingesetzt werden – und entsprechend 20 oder 30 Jahre auf den Buckel bekommen.

So ist ein Teil unseres Geschäfts der Austausch von Fahrzeugen – Ersatzgeschäft, also. Beim Neugeschäft spuren wir beispielsweise die starke Expansion des E-Commerce. Das, was ich „die Amazonisierung dieser Welt“ nenne, bewirkt, dass neue Systeme benötigt werden in neuen Lägern überall auf der Welt. Es wird viel mehr Lagerfläche gebraucht als früher, was man sieht, wenn man übers Land fährt: Denken Sie nur an das neue, riesige Amazon-Lager in Winsen-Luhe. So etwas muss ausgestattet werden – mit Flurförderzeugen, mit Regalbediengeräten und anderen Systemen. Das ist interessant für uns.

Alex: In Ihrer Präsentation, die Sie mir vorab zukommen ließen, sprechen Sie von einem weltweiten Markt für Flurförderzeugen, der sich in Ihrer Zeit an der Spitze von 900.000 2007 auf 1.5 Millionen 2018 fast verdoppelt hat.

Herr Frey: Veranderthalbfacht.

Alex: Ist das Wachstum im Wesentlichen durch den Bedarf an neuer Logistik getrieben?

Herr Frey: Es kommt dazu, dass sich in dieser Zeit bestimmte Volkswirtschaften sehr stark entwickelt haben. China hatte damals einen Weltmarktanteil von 12%; mittlerweile sind es 27%-28%. Dieser Markt ist also geradezu explodiert. Auch andere asiatische Länder verzeichneten sehr gutes Wachstum. Und da sind entsprechend viele Stapler in diese Länder verkauft worden.

(Es geht kurz um die Stellung von Jungheinrich und anderen westlichen Logistikherstellern in China, bevor Alex fragt, was er für die Ausstattung von einem neugebauten Lager mit Stapler & Co. ausgeben müsste. Einfache Gegengewichtsstapler kosteten rund 20.000 Euro, so Frey, und kleine „Meisen“ gebe es für 1.500 bis 2.000 Euro. Im Hochregellager können allerdings einzelne Geräte bis zu 100.000 Euro kosten. Woraufhin Alex wissen will, ob Leasing-Verträge von den Kunden gefragt werden – wie im Automarkt. Der Anteil davon am Fahrzeugverkauf habe sich in den letzten 10 Jahren von 25% auf gute 40% erhöht, bestätigt Frey. Zudem gebe es Kurzfristmieten von einem Tag bis zu zwei Jahren. Allerdings seien die Verträge immer auf Fahrzeuge, nicht Förderleistung, Regalmeter oder sonstige Metriken konzipiert. Für Kunden seien die Vorteile wie bei Autoflotten: Mit einem monatlichen Betrag sichere man sich immer neue Fahrzeuge, ohne dass sich diese bei einem in der Bilanz niederschlugen, und habe wenig Verwaltungsaufwand.)

19:40

Alex: Was ist in Ihrem Kernmarkt Deutschland Ihr USP? Wie setzen Sie sich gegen Konkurrenten durch?

Herr Frey: Preis spielt immer eine Rolle und der Wettbewerb ist intensiv. Energieeffizienz ist den Kunden ebenfalls wichtig – Wartungsfreundlichkeit auch. Zudem muss man guten Service bieten. Letzteres in ein Grund, warum sich sehr günstige chinesische Geräte hierzulande nicht auf breiter Front haben durchsetzen können. Der Service ist eben nicht so gegeben, wie bei uns: Dazu gehört etwa Ersatzteilverfügbarkeit, die bei uns bei 98% liegt. Das heißt: Sie bestellen heute bis 16 Uhr einen Ersatzteil und zu 98% geht er heute Abend noch in den Versand.

Alex: Aber vermutlich nicht für alte Stapler, oder?

Herr Frey: Doch, klar. Erst ab 15, 20 oder 30 Jahren wird es schwierig. Ein weiterer wichtiger Aspekt übrigens: Der Stapler muss ergonomisch sein. Der Fahrer muss eine Freude daran haben, das Gerät zu bedienen!

(Alex erfragt Details zur Messung und Bedeutung von Energieeffizienz. Ein Jungheinrich-Versprechen: Mit Blei-Säure-Batterien könne man pro Aufladung dann zwei Schichten durcharbeiten. Fahrerassistenzsysteme seien eine weitere wichtige Innovation. Hier gehe es in den kommenden Jahren in Richtung Halb- oder sogar Vollautomatisierung: Frey erzählt, wie alte automatische Systeme mit in den Boden hineingelassenen Magnetschienen mittlerweile frei programmierbaren, nicht mehr an definierten Routen gebundenen Fahrzeugen weichen.)

24:50

Alex: Wie sorgt ihr für weiteres Wachstum? Geht es eher darum, besser zu vermarkten, oder noch weitere neue Segmente zu erschließen?

Herr Frey: In unserer Kundschaft finden sich sämtliche Industrien und sämtliche Unternehmensgrößen wieder – und ihre Ansprüche variieren sehr stark. Kunden wie Aldi, Lidl und Edeka bestellen die ganze Palette an Fahrzeugen, die wir haben, während kleinere Handwerksbetriebe natürlich nur einzelne Geräte kaufen. Bei Großkunden, die sehr viel einkaufen, gibt es natürlich mehr Spielraum in Preis und Konditionen – und hier sind Leasing- oder Mietmodelle die größten Hebel für uns.

Alex: Sehen Sie in Ihren Daten, ob sich hier das Kaufverhalten ändert? Werden eure Produkte mehr online bestellt? Oder findet da etwa die Kaufanbahnung oder sogar die Konfigurierung verstärkt statt?

Herr Frey: Es ist noch nicht so weit. Im Außendienst setzen wir schon Online-Konfiguratoren ein, aber im Versandhandel werden nur kleinere nichtmotorisierte Geräte wie Handhubwagen oder einfache elektrische Geräte verkauft. Sobald das Gerät etwas komplizierter oder die Stückzahl etwas größer wird, läuft es über Mitarbeiter im Vertrieb, die zum Kunden fahren und vor Ort die Konfiguration besprechen.

Alex: Was sind bei Staplern die Variablen?

Herr Frey: Gewichtsklasse, Hubhöhe, Anbaugeräte…

Alex: Und danach wird individuell für den Kunden produziert?

Herr Frey: Genau. Wir haben Losgröße 1. Das heißt, wenn Sie auch nur einen einzigen Stapler in einer bestimmte Ausführung haben wollen, dann fertigen wir den auch. Kostet auch ein bisschen mehr, ist klar, aber…

Alex: Aber Standardstapler gibt es ebenfalls, oder? „Jungheinrich 1“, „Jungheinrich 2“, usw.?

Herr Frey: Es gibt Grundgeräte, die je nach Kundenbedürfnis variiert werden können.

28:45

Alex: Wie smart sind eure Geräte? Theoretisch könnten sie Daten über ihre Leistung sammeln, im predictive maintenance-Ansatz vorhersagen, wann sie gewartet werden müssen und sogar Aufschluss darüber geben, ob sie richtig eingesetzt werden bzw. welche Geräte der Kunde sonst noch so brauchen könnte?

Herr Frey: Da sind wir ziemlich weit mit vorne. Wir haben Flottenmanagementsysteme, die mit über die Fahrzeuge erhobenen Daten gespeist werden. Kunden können auch Daten von jedem einzelnen Fahrzeug über sein „Blackbox“ auswerten. Und sicherlich werden wir bald beim Punkt sein, wo der Stapler selber im Service anruft und sagt: „Hey, meine Hydraulikpumpe geht demnächst kaputt. Könnt ihr nicht mal vorbeikommen?“

Alex: Wir so etwas aktiv von Kunden nachgefragt?

Herr Frey: Zunehmend. Für den Kunden ist es nämlich beispielsweise äußerst wichtig zu wissen, wie viel der Stapler im Einsatz ist. Hat er 20 Geräte, die aber nur 50% der Zeit arbeiten? Dann kann er optimieren.

31:00

Alex: Ihr werdet immer bei großen Projekten einbezogen. Eigentlich schreit eurer Kundenzugang danach, zu vertikalisieren – also im Plattformansatz auch die Produkte selber anzubieten. Wäre es nicht verlockend, Kunden anzubieten, für sie ihre Läger zu bauen oder in Richtung logistics as a service zu gehen und pro bewegtes Kilo oder pro gehobenen Meter abzurechnen?

Herr Frey: Ich sage lieber: „Schuster, bleibe bei deinen Leisten!“ Zumal wir Logistikkunden haben, die Läger in Auftrag betreiben – und zu denen wir uns dann in Konkurrenz begeben würden. Und ehrlich gesprochen haben wir so viele Möglichkeiten, auf unserem ureigenen Gebiet weiterzuwachsen, dass wir diese ausnutzen werden, bevor wir uns mit solchen Gedanken beschäftigen.

Alex: Aber angesichts der Herausforderungen von Amazon denken viele…

Herr Frey: „Jetzt muss ich auch ein Amazon werden!“ Ja, davon würde ich meinem Nachfolger dringend abraten! Wenn wir für unsere Kunden – zu denen Amazon übrigens auch gehört – gute, energieeffiziente und ergonomische Geräte liefern, machen wir es richtig. Komplette Lagersysteme liefern, ohne diese selber zu betreiben, gehört auch zu unseren Aufgaben. Vereinfacht gesagt hat der Kunde ein Gebäude und wir liefern als Generalunternehmer alles, was da reingehört: Regale, Stapler, Fördersysteme aber auch Software – das Warehouse-Management-System.

Alex: Ist das proprietär?

Herr Frey: Ja! Wir haben 2009 eine Software-Firma gekauft, die damals 40 Mitarbeiter hatte und mittlerweile ungefähr 200 Leute beschäftigt. So haben wir mittlerweile einen hohen Wertschöpfungsgrad im Logistiksystemgeschäft. Wir sind viel digitaler aufgestellt, als man es bei einem Maschinenbauer vielleicht erwarten würde.

(Alex verweist auf die neuesten Zahlen – +6% – und fragt, ob dieses organische Wachstum langfristig zu halten sei – oder ob es sogar höher ausfallen könnte. Frey spricht von den Grenzen des Wachstums: Allein in den letzten fünf Jahren sei Jungheinrich 65% gewachsen, was eine gewaltige Anstrengung bedeutet habe. So müssten beispielsweise jährlich etwa 1.000 neue Mitarbeiter eingearbeitet werden.)

35:40

Alex: Wo bekommt ihr denn neue Mitarbeiter her? Fast alle, die ich in diesem Podcast spreche, haben die Mitarbeitersuche als Problemstellung erster Priorität.

Herr Frey: Es ist auch schwieriger geworden – gerade die Suche nach guten IT-Leuten. Wir arbeiten mittlerweile viel über Social Media und bilden sehr viele Facharbeiter selber aus. Bei Ingenieuren geht es gerade noch, wird aber nicht einfacher. So gehen wir auch ins Ausland und haben in Spanien eine IT-Hub gegründet, weil man dort eher an junge Talente rankommt.

Alex: Als Sie 2007 zu Jungheinrich kamen, wie viele Leute arbeiteten damals in der IT und wie hat sich die Bedeutung davon bis heute geändert? Was ich immer sehe: Egal, welches Unternehmen – alles werden ein Stück weit zu Softwarefirmen, weil sie mittlerweile auch digitale Dienstleistungen anbieten.

Herr Frey: Anekdotisch auf den Punkt gebracht: Als ich vor 34 Jahren im Maschinenbau anfing, waren Drehen, Fräsen, Schleifen, Lackieren und Montieren die Kernkompetenzen eines Unternehmens in der Branche. Heute geht es um die Beherrschung aller logistischen Prozesse, vom Lieferanten bis in und dann durch die eigene Firma und dann zum Kunden – mittels hochmoderner Hard- und Software-Systeme. Das ist heutzutage von zentraler Bedeutung.

Für uns gesprochen würde ich schätzen, dass wir in den letzten zwölf Jahren unsere Mitarbeiterzahl in der IT mindestens verdoppelt, vielleicht sogar verdreifacht haben. Dabei sind nur Stellen eingerechnet, bei denen es um die Unternehmensprozesse geht (z. B. Warenwirtschaftssysteme). Wenn wir digitale Produkte dazu nehmen (etwa Warehouse-Management-Systeme, Assistenz- und Automatisierungssysteme), kommen mehrere Hundert Leute in der Entwicklung noch dazu. Das wird noch zunehmen.

(Alex fragt über die Entwicklung von Sensorik und Software im Smart-Produkt-Bereich: Sei es möglich, solche Technologie proprietär in Deutschland zu entwickeln oder balle sich alles bei wenigen ostasiatischen Firmen? Bedingt, antwortet Frey, aber mit dem einem oder anderen Partner müsse man sich zusammentun. Als Beispiel führt er das hauseigene Batteriemanagementsystem für Lithium-Ionen-Zellen: Eigenentwicklung sei hier wichtig, weil das Kernkompetenz sei. Bei selbstfahrenden Fahrzeugen müsse man aber sehen, dass ein so komplexes Thema eine Frage der Ressourcen sei und man entsprechend nicht alles alleine lösen könne. Selbst wenn automatisches Fahren in geschlossenen, wetterunabhängigen Lagerhäusern viel einfacher sei, als im Straßenverkehr.)

43:55

Alex: Ein Thema, dass die meisten meiner Podcast-Gäste antreibt, ist Amazon: Der Konzern ist im Plattformmodus nicht mehr darauf angewiesen, Produkte zu verkaufen, sondern handelt mit Kundenzugang, weil sich der Kunde primär dort nach allem sucht. Gibt es in Ihrer Industrie einen ähnlich dominanten Akteur?

Herr Frey: Nein. Und viele große Unternehmen – unter anderem Amazon selber – sind unsere Direktkunden.

Alex: Also sind Sie einer der wenigen Gewinner der Plattformökonomie?

Herr Frey: Bis jetzt ist es so gewesen.

Alex: Und wie geht es Ihren Mitarbeitern bei der Entwicklung von digitalen Services und neuen Geschäftsmodellen? Müssen Sie da viel Überzeugungsarbeit leisten und Ihre Mitarbeiter auf den neuen Kurs einschwören? So nach dem Motto: „Wir müssen duzen, zusammenklatschen und einen Floß bauen, um gegen Amazon dagegenzuhalten!“

Herr Frey: Schon bevor ich in die Firma gekommen bin, hatten wir ein sehr gutes Geschäftsmodell. Wir haben das durch entsprechende Produkte und Systeme dann ausgebaut, die ich schon erwähnt habe. Natürlich muss man da die Leute mitnehmen – und es ist ein ständiger Prozess. Was wir gemacht haben: Wir haben die Mitarbeiter auf das Ziel eingeschworen, 2020 vier Milliarden Euro Umsatz zu machen. Zudem überlegen wir uns unter the Jungheinrich way of leadership, wie wir mehr Unternehmertum im Management fördern können. Da geht es um die Unternehmenskultur – und es ist wunderbar angenommen worden. Möglicherweise knacken wir schon dieses Jahr das Umsatzziel, das wir für 2020 vorgenommen haben.

Darüber hinaus seit 2010 haben wir über 8.000 neue, vorwiegend junge Mitarbeiter an Bord genommen: Die Belegschaft ist von 10.000 auf 18.000 angewachsen, wovon ungefähr die Hälfte hier in Deutschland ist. Die jungen Leute sind auch hochmotiviert. Thema Duzen, weil Sie das vor dem Gespräch angesprochen hatten: Da bin ich Dinosaurier! In der Firma duze ich mich mit gar niemanden. Ich habe nicht erkannt, dass durch die Einführung des Dus die Kreativität gefördert wird. So darf das jeder machen, wie er es gerne möchte. Wir haben keine Krawattenpflicht, es sei denn, es geht um Kontakt mit wichtigen Kunden – Da wird das noch sehr geschätzt, dass man sich einen Schlips umbindet.

(Daraufhin geht es um die Pläne vom Herrn Frei, der als CEO das Ende seiner Amtszeit erreicht hat. Er ist in die Aufsichtsrat als Nachfolger des derzeitigen Vorsitzenden gewählt worden.)

49:25

Alex: Wenn ihr auf die nächsten 10 Jahre guckt: Könnt ihr ähnlich optimistisch sein? Bietet der Markt noch so viel organisches Wachstum an – oder muss sich bis dahin das Geschäftsmodell in Richtung „Wir betreiben für dich dein Lager!“ gewandelt haben?

Herr Frey: Auf mittlere Sicht sehe ich nicht, dass wir die Stapler für unsere Kunden betreiben. Aber man soll nie nie sagen. Man muss auf der Hut bleiben und schnell reagieren können – was wir in den letzten Jahren gut hingekriegt haben. Was der Markt angeht: Tatsächlich hat sich Europa beruhigt und der amerikanische Markt geht in eine deutliche Abwärtsbewegung hinein. Dabei entwickeln wir uns besser als der Markt. Und der Markt in Asien wächst. Ich gehe davon aus, dass das anhalten wird, weil dort immer noch sehr viele Menschen mehr in Lohn und Brot kommen werden oder mehr verdienen und mehr Kaufkraft generieren. Immer wo sich etwas entwickelt – wo hergestellt und vertrieben wird – sind wir dabei!

(Alex bringt den Podcast mit der Bemerkung zum Ende, nur die wenigsten Gesprächspodcast blickten so uneingeschränkt optimistisch in die Zukunft – bzw. nur wenigen würde er das abkaufen! Ganz zum Schluss bittet der Frey für unbedarfte Zuhörer die Rollenaufteilung Vorstand und Aufsichtsrat zu umreißen.)

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