Babymarkt.de stand schon lange auf meiner Wunschliste im Kassenzone.de Podcast. Bastian Siebers hat mit Babymarkt den führenden Onlinehändler in dieser Nische aufgebaut und wird wohl 2020 die 200 Millionen Euro Umsatzgrenze knacken. 2019 haben sie bereits über 160 Mio. Umsatz erreicht und Corona & Co. dürfte dem Geschäft noch Aufwind gegeben haben. Darüber und viel mehr sprechen wir im Podcast. Babymarkt war freilich nicht immer ein Onlinehändler wie heute, sondern hat vor 25 Jahren noch mit Filialen angefangen und eine entsprechende Transformation hinter sich. Anders, als viele andere Filialisten hat diese Transformation aber schon vor 16 Jahren begonnen und war dementsprechend erfolgreich.
Kleinkind & Co. online mit Bastian Siebers, CEO von Babymarkt.de
Bei Kassenzone ein schon immer beliebtes Thema: Handelserfolg in der Nische. Während Alex nämlich generell an der Gültigkeit von auf Handelsmarge aufbauenden Geschäftsmodellen zweifelt, hat er für ausgeprägte, mit erfolgreicher technologischer Umsetzung gepaarte Sortimentskompetenz doch noch was übrig. Siehe Thomann, zum Beispiel. Und für ihn ist das mehrheitlich der Tengelmann-Gruppe gehörende Babymarkt.de so etwas wie „das Thomann der Babyprodukte“, dessen Erfolg er jetzt mit Geschäftsführer Bastian ergründen will.
„Gefühlt sind wir mit einem Sprung 18 Monate nach vorne gegangen.“
3:00
Alex: Im Segment fallen vielen als erste Babyone.de und Windeln.de ein. Vor allem Letzteres wird in Fachpresse oft als E-Commerce-Beispiel genannt. Erzähl uns doch bitte zu Beginn etwas über euch.
Bastian: Den Babymarkt gibt es seit rund 25 Jahren und er hat in der Zeit diverse Wandlungen durchgemacht. Am Markt ist er meines Erachtens als ehemals gründergeführtes stationäres Geschäft einmalig. 1989 eröffnete Albert Lütgenau seinen ersten Laden in Dortmund und baute auf 11 Filialen aus. Vor rund 16-17 Jahren merkte er, wie wichtig das Internet sein würde und setzte konsequent auf das Thema Online. Als erstes machte er einen eBay-Shop auf, bevor er dann mit einem eigenen Web-Store kam – und alle Filialen auf einem Schlag an Babyone verkauft, um als Pure-Play weiterzumachen!
Online wuchs er dann auf einen Umsatz von 30 Millionen Euro – bis Tengelmann und ich auf den Plan kamen. Ich hatte zu dem Zeitpunkt nämlich bei Tengelmann mit Christian Winter rund 10 Jahre das Thema E-Business betreut. Mit dem Investment in Zalando hatten wir einen großen Erfolg gezeichnet und wir hatten die Idee, dass man das, was im Fall Zalando gut funktioniert hatte, noch einmal in Dortmund in einem anderen Segment versuchen konnte.
So kauften wir uns in Babymarkt ein und versuchten erst einmal, mit dem Gründer das umzusetzen. Zu dem Zeitpunkt war er aber bereits 65 Jahre alt – nicht so ganz der typische Gründer, also! Es ging los mit TV-Werbung – wir holten uns ProSieben-SAT1 als Gesellschafter ins Boot – und vor knapp sechs Jahren habe ich als CEO übernommen. Derzeit liegen wir bei rund 170 Millionen Euro Umsatz und haben für dieses Jahr vor, die 200-Millionen-Marke zu knacken.
Alex: Seid ihr denn nach wie vor Pure-Player?
Bastian: Wir hatten tatsächlich Lieferanten, die gesagt haben: „Wenn es keine Filialen mehr gibt, gibt es vielleicht auch keine Produkte…“ Also haben wir eine Filiale eröffnet – und gemerkt, dass das für uns gar nicht mal so schlecht ist. Mittlerweile betreiben wir also wieder sechs Filialen. Alle sind in Nordrhein-Westfalen, was insbesondere logistische Gründe hat. In unserem Selbstverständnis sind wir aber weiterhin 100% digital. Die Filialen sind für uns also ein ganz klarer Vermarktungskanal. Das Wort „Multichannel“ ist bei uns im Unternehmen verboten!
Alex: Finde ich gut!
Bastian: Um dir ein Gefühl zu geben: Wir machen ca. 5% des Umsatzes mit den Filialen. 95% sind also digital.
7:10
Alex: Ist das alles in DACH oder seid ihr auch in Europa unterwegs?
Bastian: Wir haben insgesamt 14 europäische Online-Shops – von Schweden und Norwegen oben bis Spanien und Italien im Süden; im Osten sind wir mit Polen und Tschechien vertreten. Dabei macht der deutsche Online-Shop rund 50% der Umsätze. Auch in China sind wir vertreten: Da kommen 10% unserer Umsätze her.
Alex: Was ist die Ratio hinter dieser Internationalisierung? Viele Gäste bei Kassenzone warnen: Die Skaleneffekte sind so groß gar nicht! Man muss die Marke in jedem Land immer neu aufbauen!
Bastian: Was die Marke angeht, muss ich zustimmen: Die muss man tatsächlich separat in jedem Land herstellen. Es gibt aber in wenigen europäischen Länder Marktbegleiter in ähnlich großer Form. Mit unseren rund 100.000 Artikeln in Deutschland haben wir ein rund dreimal so großes Sortiment wie Baby-Walz und sind auch viel tiefer und breiter aufgestellt, als das etwa Amazon hinkriegt. Das tragen wir in die anderen Länder hinein.
(Alex setzt die Kunden-USP-Brille auf – und versucht, sich an seine ersten Einkäufe nach der Geburt von seinen zwei Kindern zu erinnern. Insbesondere beim ersten Kind sei man als Konsument noch sehr unsicher. Bastian sagt, man fange viel früher an als nach der Geburt. Bei einer Erstausstattung kommen 700 bis 1.000 Euro Umsatz zusammen, bevor ein Kind überhaupt geboren wird.
Das sei übrigens der fatale Fehler im Ansatz, Windeln zu einem CPO von 5 Euro verkaufen zu wollen und das Geld über Customer-Lifetime-Value – etwa den Verkauf eines Kinderwagens – wieder einsammeln zu wollen. Da seien die eigentlich spannenden Umsätze aber schon gemacht worden. Daher habe sich Babymarkt.de im Marketing stark in Richtung Erstausstattung entwickelt. Kunden-USP: Alles, was du vor der Geburt schon brauchst, bekommst du bei uns. Dabei bediene man alle Kundensegmente mit entsprechenden Artikeln: Von Kinderwagen für 1.400 Euro mit eingebautem Elektromotor bis runter zu einfacheren Varianten.
Währenddessen hat Alex in seinem E-Mail-Postfach gesucht und gefunden: Den ersten Kinderwagen – den Teutonia Mistral S inkl. Vario-Tragetasche, Preispunkt 538,00€ brutto – hat er 2010 gekauft bei… Babymarkt.de! Tolle Marke, die es leider nicht mehr gebe, sagt Bastian.)
13:15
Alex: Wie sieht es denn generell mit Herstellermarken im Kinderbereich aus?
Bastian: Der Bereich Textil ist relativ markenfrei, aber größere Anschaffungen sind sehr markengetrieben. Früher waren das oft mittelständische Hersteller. In letzter Zeit setzen sich aber immer mehr Konzerne durch. Für die Marken und die Sortimentierung im Bereich Kinderausstattung ist Cybex ein gutes Beispiel. In den letzten zehn Jahren ist die – übrigens von einem Deutschen gegründete – Firma stark gewachsen. Dabei teilen sich ihre Produkte in Silver-, Gold- und Platinum-Sortimente auf, sowie in einem Extra-Sortiment, das es nur im Fachhandel gibt.
Silver ist ja die günstigste Variante, die es bei uns, bei Amazon, im Möbelhaus und bei Real. Gold ist die nächste Qualitätsstufe und nur bei Amazon, bei Walz und bei uns verfügbar. Bei Platinum sind nur noch Walz und wir dabei. Dann gibt es die letzten Produkte, die nur noch über den stationären Fachhandel vertrieben werden. Dadurch, dass wir mittlerweile Europas Nummer Eins im Markt sind, haben wir gute Einkaufskonditionen und können gute Preise anbieten.
Alex: Wie entwickeln sich die Beziehungen zwischen Handel und Herstellern in eurem Bereich? Würde nämlich ein Kinderwagenhersteller hier sitzen, würde ich mit ihm besprechen, wie eine direct-to-consumer-Strategie aussieht. Der hat nämlich ein Interesse daran, die Marge, die er an euch abgibt, selber zu kassieren und in die Kundenbindung zu investieren. Hätte er den Kundendatensatz beim Kauf des Kinderwagens, könnte er dann Produkte wie Fahrradanhänger bewerben…
Bastian: Man kann heutzutage als Markenhersteller viel freier agieren, als das früher möglich war. Da sind wir in der Verpflichtung also, nicht nur unseren Kunden sondern auch unseren Herstellern klar aufzuzeigen, welche Vorteile wir bieten. Gerade beim ersten Kind herrscht ja ein hohes Maß an Unsicherheit. Die Kunden wissen nicht, welche Artikel notwendig sind und was für ein Budget er ausgeben sollte, weshalb sie viele Informationen suchen – im Netz, in Läden. Zu dem Zeitpunkt haben sie nicht – wie etwa beim Autokauf – die eine starke Marke im Sinne. Es geht darum, einen breiten Überblick zu bekommen.
Dadurch grenzen wir uns übrigens zu Amazon ab. Für den Hersteller des 1000-Euro-Kinderwages ist es ja eine Frage des Umfelds: Möchte man neben Tausend anderen Produkten und dem einen oder anderen Plagiat erscheinen oder in einem hochwertigen, thematisch passenden Kontext? Da sind wir unterwegs in Richtung Plattform und wollen – ähnlich wie Zalando – der Startpunkt für unsere Warengruppe sein. Für werdende Eltern ist die Botschaft: „Ihr kennt euch noch nicht aus, aber wir doch! Wir haben das größte Sortiment, die meisten Bewertungen, super Videos – und im Zweifel könnt ihr auch noch zu uns in die Filiale kommen! Die Preise sind sowieso gut…“
(Alex stellt die Eigenmarkenfrage: Würde es sich nicht für Babymarkt lohnen, so etwas wie einen eigenen Kinderwagen zu entwickeln. Da habe man vor sechs Jahren probiert, so Bastian, und zwar in einer Phase, in der es Babymarkt an Fokus mangelte: Man versuchte gleichzeitig, Gebrauchtes zu verkaufen, einen Shopping-Club aufzustellen und so weiter… Bastian stampfte die Entwicklung ein, um Babymarkt auf den Kern zu fokussieren. Für die Zukunft schließe er einen erneuten Anlauf zwar nicht aus. Priorität habe das nicht. Wo Eigenmarken schon heute eine Rolle spielen: Der Textilbereich. In diesem eher markenarmen Segment könne man mit gut gemachen Eigenmarken eine höhere Marge erzielen.
Alex ruft live im Gespräch Amazon auf und gibt „Kinderwagen“ ein. Wie erwartet herrschen mittlerweile auch Zustände, die Alex mit dem Begriff „Kopfhörer-Problem“ umschreibt. Bei Amazon gebe es in den Ergebnissen für Audio grundsätzlich ein paar bekannte Marken wie Sony oder Bose und dann endlos viele No-Names. Bastian: Im Segment Kopfhörer sei das bei Amazon weiter fortgeschritten, aber im Segment Babyprodukte mache sich die Entwicklung hin zur beliebigen Unübersichtlichkeit bemerkbar.)
22:45
Alex: Kann man wie bei Thomann für Musiker eine erste Anlaufstelle werden? Und beschäftigen sich Eltern denn mehr als nur einmal beim ersten Kind mit dem Thema? Beziehungsweise: Gibt es überhaupt genug Kaufanlässe, damit Bestandskunden zurückkommen? Oder müsst ihr immer wieder neue Kunden teuer über GoogleAdSense oder Facebook-Ads akquirieren…?
Bastian: Es gibt mehrere Kaufanlässe, ganz klar – und es ist auch unsere Strategie, dass Kunden mehrmals kaufen. Wenn sie drei oder viermal im Jahr bei uns kaufen, dann sind wir erfolgreich gewesen. Ganz entscheidend dafür ist früh genug die Kundenadresse zu bekommen und zuzusehen, dass sie beim ersten Kauf sehr zufrieden sind. Da müssen die Prozesse stimmen. Danach muss man nur das richtige Sortiment haben und kommunikativ die passenden Anstöße liefern.
Gerade im Kinderbereich kann man das gut anstellen. Wenn man weiß, wie alt das Kind ist, kann man im richtigen Moment das richtige Produkt bewerben. Beispiel: Wir haben eine sogenannte „Schwangerschaftskette“. Du meldest dich bei uns und sagst zum Beispiel, dass du jetzt in der 23. Schwangerschaftswoche bist. Dafür bekommst du 10 Euro und wir begleiten dich wöchentlich mit Themen (Welche Größe das Fötus gerade hat, wie es sich entwickelt…) – und natürlich die passenden Artikeln. Der eine oder andere Abverkaufsgutschein ist auch mit dabei. Drei bis vier Wochen nach dem errechneten Datum beglückwünschen wir dir und bieten dir an, dich für die „Kleinkindkette“ anzumelden…
25:45
Alex: Ich kann mir gut vorstellen, dass viele Offline-Situationen dafür gut wären, Kundenadressen zu generieren. So habe ich zum Beispiel einen nicht zu vernachlässigenden Teil der frühen Kindheit meiner Kinder am Spielplatz am Blücherplatz in Kiel verbracht. Da habe ich mir oft gedacht, dass so ein Händler hier eigentlich eine Sitzbank oder den Eisstand sponsorn müsste…
Bastian: Wir haben vieles probiert. Thema Nummer Eins für uns gerade ist: gynäkologische Praxen. Da findet man vielerorts einen Erstausstattungsflyer von uns mit einer Checkliste an Sachen, die man bis zur Geburt unbedingt gekauft haben sollte.
Alex: Müsst ihr das bezahlen.
Bastian: Und wie! Das ist eine sehr spitze Zielgruppe und die Auslage lassen sich Praxen gut bezahlen. Zudem haben wir fünf Jahre lang TV-Werbung gemacht. In den deutschsprachigen Ländern summierten sich die Ausgaben dafür auf fast 160 Millionen Euro brutto – fast genau so viel Geld, wie Zalando ausgegeben hat. Die Marke ist also in DACH gestützt und ungestützt weit vorne.
Alex: Den Grillstand auf einer Pinkelparty schmeißen, das ist also unattraktiv?
Bastian: Mittlerweile setzen wir nur noch auf Digital, weil das Verhältnis Investition-Ergebnis viel besser ist als auf traditionelle Art und Weise – Print, Guerilla-Aktionen usw. Wir führen zwar gewissen Events durch. Bei uns ganz oben im Funnel, bevor die Kaufintention allzu groß wird, ist aber Social der Kanal der Wahl. Bei Insta oder Facebook gibt es große Reichweiten und gutes Targeting.
29:25
Alex: Im Kinderwagen, den ich euch damals abgekauft habe, sind bestimmt sechs oder sieben Kinder gewesen – aber nur zwei davon sind mir zuzuordnen! Kann man am Zweitmarkt für Kinderwagen und andere Investitionsgütern bei eBay-Kleinanzeigen & Co. partizipieren? Oder würde sich so eine Art Leasing-Modell rechnen?
Bastian: Das ist ein Thema, das wir uns gefühlt alle anderthalb Jahre wieder vornehmen. Wir rechnen dann immer, wie die notwendigen Ressourcen zum möglichen Ertrag im Verhältnis stehen würden – und kommen wiederholt zum Schluss, dass für uns hier erstmal nichts zu machen ist. Ich sage damit nicht, dass das nicht langfristig strategisch funktionieren kann. Wir haben aber noch so viele Potenziale mit unserem jetzigen Geschäftsmodell, die wir entwickeln wollen, dass wir das Thema erst kürzlich wieder zur Seite gelegt. Das werden wir in einem Jahr wahrscheinlich erneut prüfen.
(Alex verweist mal wieder auf sein Lieblings-Leasing-Modell: Die Betten von der niederländischen Firma Dekbed und fragt nach Innovation im Markt für Kinderprodukte. Bastian beschreibt, wie Innovatives eher in der Weiterentwicklung von Produkten – Elektromotoren und Beheizung in Kinderwagen zum Beispiel – als in Geschäftsmodellen oder in der Produktvermarktung zu finden ist. Auch Baby-Überwachung sei ein Thema in Kommen: Schlafmonitoring, Herzfrequenzerfassung usw. Zudem gebe es eine klare Spreizung im Markt zwischen Premium- einerseits und Einstiegssegment andererseits. So Marken wie Bugaboo seien teure Lifestyle-Produkte – vergleichbar mit Audi oder Mercedes – während der „Volkswagen“-Mittelbau zunehmend wegfalle. So auch die Marke, die Alex 2010 kaufte: Teutonia.)
34:00
Alex: Wie viele Leute arbeiten denn bei Babymarkt?
Bastian: Wir sind knapp 500, wovon ungefähr 100 in den Filialen und 100 in der Logistik sind. Rückwärtslogistik – also Retouren und Reklamationen – machen wir selbst hier in Dortmund: Für die Vorwärtslogistik haben wir Dienstleister in Tschechien, wo rund 300 Leute für uns tätig sein werden. Die verbleibenden knapp 300 Personen verteilen sich dann auf die üblichen Abteilungen: Fast 40 im Bereich technische Kompetenz, 40-45 im Sortimentsmanagement, Online-Marketing, ein großes internationales Team. Die komplette Steuerung der Länder-Shops machen wir nämlich aus Dortmund mit Natives heraus. So haben wir 35 Nationen unter einem Dach: Ein kunterbunter Haufen!
Alex: Weihnachten habe einen Artikel auf Kassenzone veröffentlicht, in dem es um die Entwicklung von Shops zu Marktplätzen und zu Plattformen geht. Danach schrieb ich darüber, dass die ausgereiften Plattformen rund zwei Millionen Euro Umsatz pro Entwickler machen. Die technischen Herausforderungen werden nämlich immer größer: Personalisierung, Front-Ends und Apps… So gerechnet müssten bald rund 70 Leute bei euch in der IT-Abteilung arbeiten, wenn ihr weiter wachsen wollt. Siehst du das ähnlich? Entwickelt ihr euch eher durch Technologie oder durch klassische Sortimentskompetenz.
Bastian: Sowohl als auch. Technik ist für uns ein großer Erfolgsfaktor – sonst würden wir es nicht selbst machen. Unsere agile Strategie setzt ja voraus, dass wir Zugriff auf die eigenen Leute haben und dementsprechend wirklich schnell reagieren können. 70 Leute? Die würde ich nehmen! Aber wie du weißt, ist es nicht einfach, im technischen Umfeld genug gute Leute einzustellen. So sind wir immer auf der Suche hier um Ruhrgebiet!
(Eine andere Begrenzung sei bislang auch der verfügbare Platz gewesen, so Bastian weiter, weshalb für Ende August ein Umzug von Dortmund nach Bochum in die alte Opel-Hauptverwaltung geplant ist. Das sei ein Beispiel für Strukturwandel par excellence: Von Kohle über Autos zu E-Commerce.)
39:15
Alex: Wie hat sich Corona auf euch ausgewirkt? Stimmt dich die Entwicklung in der Krise glücklich oder eher nachdenklich?
Bastian: Auch hier: sowohl als auch! Glücklich bin ich, weil sich unser Geschäft extrem stark entwickelt hat. Vom ersten Tag an mussten wir eher dagegensteuern, zu viel Nachfrage zu generieren. Denn es ist zwar schön und gut, zu sagen: „Jetzt müssen wir mal Gas geben und es Amazon zeigen!“ Die Anzahl der Pakete, die man rausbringt, muss aber mit der vorhandenen Logistik operativ zu schaffen sein. Wir haben alles aus den bestehenden Ressourcen herausgeholt – und konnten so viel verkaufen, weil die Geschäfte zu waren. Jetzt haben die Läden wieder auf, aber die Nachfrage online ist nach wie vor stark, weil sich die Leute schwer damit tun, in die Filialen zu gehen – überhaupt Spaß am Shoppen zu haben. So ist es immer weniger Thema, einen Artikel für 700 oder 800 Euro vom heimischen Couch aus zu kaufen. Gefühlt sind wir mit einem Sprung 18 Monate nach vorne gegangen.
Alex: Guter Titel für den Podcast! Ähnlich hat es mir jedenfalls letztens Sebastian Arendt von Gartenhaus GmbH berichtet. Bei uns hat die Corona-Zeit unsere komplette Sicht darauf, was wir eigentlich für Bürofläche brauchen. Wir waren kurz davor, ein überdimensioniertes – also: auf Wachstum ausgelegtes – Bürogebäude in Berlin zu übernehmen, haben es dann aber nicht gemacht. Brauchen wir doch vermutlich eine andere Sorte von Fläche – etwa Räumlichkeiten, wo sich viele Leute paarmal in der Woche treffen können. Den Rest der Zeit werden sie im Homeoffice arbeiten: Und das Geld ist, so finden wir, besser angelegt, sie dort mit Ausrüstung zu unterstützen. Ergebnis: Corona wird unsere Art, zu arbeiten, komplett ändern.
Bastian: Da bin ich komplett bei dir. An dem Wochenende, an dem es hieß, die Schulen würden schließen, traf ich mich mit der Geschäftsführung. Bei unserem sehr internationalen Team hatten wir viele Mitarbeiter, die im Ausland waren – etwa im Skiurlaub. Gerade unsere italienischen Kollegen! Da waren welche auf eine Hochzeit verreist. So haben wir 290 von 300 Leuten im Büro direkt zum Wochenstart ins Homeoffice geschickt.
Das hat auch vom ersten Tag an super geklappt. Hättest du mich vorher gefragt, ob das gut gehen würde, hätte ich nicht darauf gewettet. Dabei hatten wir schon viele der nötigen Voraussetzungen: Nur hatte sich das noch nicht in der täglichen Verwendung behaupten müssen. Kennst du Citrix?
Alex: Habe ich in unschöner Erinnerung von Otto damals. Wobei sich das bestimmt verbessert hat…
Bastian: Es hat jedenfalls den Vorteil, dass du von jedem Internet-fähigen Computer überall auf der Welt auf alle unseren Firmenlaufwerke zugreifen kannst und mit all unseren Programmen arbeiten. Da mussten wir also nicht uns mit allen anderen um die letzten Laptops kloppen, um unsere Mitarbeiter auszustatten, weil sie natürlich alle privat so ein Ding zu Hause rumliegen haben.
Wie wird es in Zukunft weitergehen? Das weiß ich nicht so genau. Das aber – wie früher – alle im Office sind, kann ich mir nicht vorstellen. Anderseits ist eine große Stärke unserer Firma Gemeinschaft und Gemeinschaft entsteht nur, wenn der persönliche Kontakt da ist.
(Es sei schwieriger geworden, Leute einzustellen und einzuarbeiten. Fliehkräfte würden sich, so Bastian weiter, bestimmt bald spürbar machen. Daher sei es wichtig, am neuen Standort als Heimat festzuhalten – nur eben auf flexiblere Art und Weise.)
46:15
Alex: Wie sehen die nächsten großen Entwicklungen bei euch aus? Einfach weitermachen und von der anhaltenden Verschiebung von Offline zu Online profitieren, oder arbeitet ihr an neuen Konzepten wie etwa eine App mit vielen tollen Funktionen…?
Bastian: Erst einmal: Gib uns mal drei bis fünf Jahre, da sind wir bei 500 Millionen Umsatz. Dann haben wir ja den Umzug. Das Thema App ist auch tatsächlich noch für dieses Jahr vorgesehen. Erst einmal ist das eine App, die unseren Shop mobil abbildet. Nach hinten raus überlegen wir aber natürlich, weitere Funktionalitäten einzubinden. Schon heute ist 80% unseres Traffic mobil und 70% des Umsatzes wird über Smartphones abgewickelt. Ebenfalls auf dem Schirm für dieses Jahr: Das Thema UK. Der größte europäische E-Commerce-Markt wartet ja noch auf uns. Was wir uns perspektivisch noch angucken: Marktplatztechnologie.
Alex: Damit ihr nur noch die 100 Topseller pro Marke listen müsst und das Warenrisiko für die weniger nachgefragten Artikel Händlern und Herstellern überlassen könnt?
Bastian: In die Richtung gehen die Überlegungen.
(Gegen Ende des Podcasts geht es um die Zukunft in Hinblick auf die Beteiligung der Tengelmann-Gruppe. Bastian umreißt die Struktur des Holdings, die in strategischen Bereichen wie Baumärkte – OBI – und Discount – Kik, T€DI – sowie Online intern aufgeteilt ist. Für die Zukunft seien ein Börsengang oder andere Wege keineswegs ausgeschlossen. Bei einem europaweiten Volumen von 70 Milliarden Euro im Segment Baby dürfe man da ruhig groß denken. Zusammenfassend bewertet Alex die Aussichten für Babymarkt.de als durchaus positiv: klare Nische, großer Markt, hohe Bons – und gute Marketingpotenziale.)
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