Shops vs. Marktplätze vs. Plattformen: Die drei E-Commerce Generationen

Es wird zunehmend schwerer im Onlinehandel die Übersicht zu behalten, um sich eine Meinung über E-Commerce Modelle bilden zu können. Was sollte Karstadt.de tun? Wohin geht die Reise mit Cyberport? Warum ist Thomann so erfolgreich? Kann der otto.de Marktplatz mit Amazon mithalten? Verzahnte on- und offline Kanäle, neue Devices und die zunehmende Dominanz der Apps machen die Sache nicht unbedingt leichter. Hersteller bzw. Marken sind zunehmend auf der Suche nach einer Plattformstrategie – und damit meinen sie nicht (mehr) den Aufbau eigener E-Commerce Infrastruktur, sondern die Fragestellungen rund um den Verkauf auf Amazon, Tmall, Zalando & Co. Händler wiederum fühlen sich zunehmend in den Mühlen dieser Plattformen zerrieben (Handel 2025, welcher Handel?) und wollen nun selbst Plattform werden – aus der Not heraus, nicht weil es strategisch Sinn machen würde. Diese Frage ist mir nun so oft gestellt worden, dass ich ein paar Charts zum Thema E-Commerce Generationen in meine Vorträge eingebaut habe und ggf. hilft das dem ein oder anderen Leser auch weiter die drängenden Handelsfragen unserer Zeit beantworten zu können.

Nachdem 2018 und 2019 in meiner Filterblase wahrscheinlich die Jahre der „Markplätze“ war, wird es 2020 und 2021 wohl von den Jahren der „Plattformen“ gefolgt. Was aber genau ist da der Unterschied? Ich vereinfache es stark in die folgenden drei Generationen:

  1. Generation: Shops: Handelsmodelle die zu 70-100% darauf basieren Ware (für das eigene Lager) bei Herstellern einzukaufen und mit einem Aufpreis an (End-) Kunden weiterzureichen. Das ist im Wesentlichen das Modell der meisten Modelle im stationären Einzelhandel, aber vor allem auch das Erfolgsmodell im E-Commerce seit 1995. Dazu gehören Handelsmarken wie Cyberport (nicht mehr erfolgreich) genauso wie Thomann.de (sehr erfolgreich). Die komplette Organisation ist ausgerichtet an der Optimierung der Handelsmarge. Der Fokus dieser Unternehmen liegt im Einkauf.
  2. Generation: Marktplätze: Vor allem Onlinehandelsmodelle die im Wettbewerb mit Amazon und eBay erkannt haben, dass die Angebotsbreite- und tiefe im klassischen Handelsmodell nicht mehr ausreicht. Die eigene (Handels) Markenkraft soll nun dazu genutzt werden die Auswahl des eigenen Shops zu steigern, ohne aber das Warenrisiko zu erhöhen. Im Rahmen von Dropshippingverträgen können Anbieter mehr Produkte listen, als vom Marktplatz selber eingekauft werden. Der Markplatz konzentriert sich bei eingekauften Waren vor allem auf Renner, während der Longtail risikoarm über die Hersteller/Marken abgebildet wird. Zu diesem Modell kann man z.B otto.de zählen, die so ein Modell seit Jahren manuell abbilden und 2020 dann endlich hoffen eine Art Selfservice für Marken anbieten zu können. 5-10 Jahre zu spät wahrscheinlich, aber immerhin. Europäischer Vorreiter für das Modell ist aus meiner Sicht bol.com. (Update dazu folgt am Wochenende)
  3. Generation: Plattformen: Modelle die ihre Einnahmen vor allem aus Serviceleistungen bestreiten und das Waren- und Kundenrisiko zunehmend an die Anbieter weitereichen können. Vorreiter in diesem Bereich ist sicherlich Amazon, dass bereits heute schon mehr Einnahmen aus dem Verkauf von Services (Logistik, Finanzen, Marketing…) bezieht als aus der puren Handelsmarge. Das Interesse der Plattformen ist es vor allem in Software und Devices zu investieren, die die Kundenbeziehung stärken, also deren LockIn an die Plattform erhöhen, um dann im zweiten Schritt diese Kundenbeziehung an die Anbieter vermieten zu können. Dazu habe ich bereits diverse Artikel hier geschrieben. Idealtypisch für eine Plattform ist aber eher Alibaba in China, dass quasi Null Erlöse aus dem Handelsgeschäft bezieht und die Plattform wie eine Art Werbefläche für Anbieter aller Art zur Verfügung stellt.

Wenn man ich die Welt in dieser Art und Weise „vereinfacht“ ist ggf. auch der Erfolg von Thomann.de besser zu erklären. Grundsätzlich gilt, dass spätere Generationen von E-Commerce Modellen den jeweilig früheren Generationen überlegen sind. Ein Cyberport.de, das also noch in klassischen Shopmodell feststeckt, hat perspektivisch keine Chance gegen ein Amazon, das die gleiche Ware verkauft. Ein Thomann.de hat aber noch keine Plattform „über“ sich und dominiert seine Kategorie noch mit dem „alten“ Shopmodell. Die Gefahr für Thomann.de ist aus meiner Sicht nun, dass sich Anbieter etablieren, die direkt mit einem Modell der zweiten oder dritten Generation starten und so das alte Modell egalisieren. Ob Thomann.de selber zu Plattform werden kann oder muss, besprechen wir noch in einem separaten Podcast.

Das gleiche Schema lässt sich nun einsetzen, um die E-Commerce Chancen von Instagram und Co. zu bewerten. Dafür müssen wir nur eine weitere Dimension einsetzen. Während die o.g. Beispiele in ihren Onlineshops immer für das Thema „kaufen“ bzw. „Konsum“ stehen, agieren neue Plattformen wie Instagram auf der Ebene „Unterhaltung“ oder Whatsapp auf der Ebene „Kommunikation“. Sie sind also weiter vom „Kauf“ weg, aber sie haben bereits den Zugang zum Kunden innen. Insofern muss sich Amazon nicht so sehr um otto.de Sorgen machen, sondern genau beobachten was Instagram & Co machen. Zu diesem Thema hat sich mein Ex-Otto Kollege Dennis Kallerhoff in seinem lesenswerten Newsletter schon mal ein paar Gedanken gemacht.

Zu Instagram schreibt er:

Ich bin sehr gespannt auf die ersten Erfahrungsberichte der teilnehmenden Marken am geschlossenen Beta-Test. Meine Prognose: Instagram Checkout wird ein Erfolg! Das erste Mal fühlt sich die Verbindung von Content und Commerce nativ an. Wenn der Checkout operativ gut umgesetzt wird, fallen mir wenige Gründe gegen einen Erfolg von Instagram Checkout ein. Ich glaube, das Feature wird für das Unternehmen Facebook eine Goldgrube werden und das Unternehmen ebenso (positiv) durchschütteln, wie es damals der Newsfeed gemacht hat. Für Händler & Marken heißt es: Commerce wird noch komplexer. Mit Instagram Checkout müssen sie einen weiteren Kanal professionell managen, sei es direkt oder mit Hilfe von Influencern.

Zu Whatsapp meint er:

Das Ziel ist dabei immer, Kunden in den Shop zu bekommen, am besten mit einer Kaufintention. Kleine unabhängige Läden sehe ich besser aufgestellt als Filialisten – trotz großer Loyalty-Programme. Ich traue Ihnen einen persönlicheren Kontakt mit Kunden zu, was wiederum die Basis für eine Kommunikation via WhatsApp & Co ist. Newsletter haben nicht ansatzweise die gleiche Nähe. Zwei Punkte finde ich an dieser Überlegung spannend: (a) Wie Tools aus dem Online-Handel neu kombiniert dem Stationärhandel helfen können und (b) wie sich WhatsApp aus dem Kommunikations-Layer Stück für Stück in die unteren Ebenen (z.B. PIM) bewegt, und Tools für KMUs bereitstellt.

Wer es lieber grafisch mag, dem hilft ggf. die folgende Grafik weiter:

Gehirnfutter vor dem vierten Advent. Ich bin gespannt auf euer Feedback und hoffe das Modell noch ein wenig weiterentwickeln zu können. Vielen Dank auch für die initialen Anstöße vom Etribes Team zu diesem Modell, die diese Diskussion gerade mit einigen Unternehmen führen, um zu klären wie man sich in diesem Umfeld positionieren kann oder sogar muss. Die haben auch viel schönere Charts dazu.

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9 Antworten

  1. Was mir bei der Betrachtung von instagram und Whatsapp hier (und auch bei Jochens aktuellen Gedanken zu Mobile Commerce) fehlt, ist ein Blick über unseren Tellerrand: Wir sind eCommerce-Profis aus Deutschland und wenn Facebook ein neues Commerce-Feature ankündigt, dann fragen wir uns „was könnten WIR damit tun?“. Nette Frage, mit interessanten Antworten. – aber nicht mal als Nebensatz wird erwähnt, was der Checkout bei Instagram oder eine händische Produkt-Palette auf Whatsapp für extrem kleine Händler bedeuten kann. bzw, Leute, die bisher kein Händler sind wegen der Einstiegshürden. Da wird u.U eine Schicht von Menschen zum Handel ermächtigt umd im globalen Commerce eine Rolle zu spielen, die bisher undenkbar war. Jeder für sich vielleicht nicht relevant, aber das war ein Hausbesitzer mit einer leeren Einliegerwohnung auch nicht bis AirBnB kam.
    Und ich kenne mich nicht mit emerging markets aus, aber kaum ein Analyst schreibt mal etwas wie: „für uns hier vielleicht uninteressant, aber in Märkten wie Indien hat das enormes Potential“

    • Das stimmt natürlich, aber fairerweise sind die Entwicklungen z.B. in Indien oder Pakistan für die hiesigen Händler und Hersteller nicht wirklich relevant. Ich versuche das im WimLex Podcast zu betrachten. Da haben wir z.B. gerade mit dem größten Marktplatzanbieter in Bangladesh einen Podcast aufgenommen. https://soundcloud.com/wimlex-show/bikroy

      • Aber das könnte langfristig irgendwann doch interessant werden (so wie die Chinesen auf Amazon) – stell Dir vor, man kann original Himalaja-Salz von einem Nepalesen kaufen, der das dort im Supermarkt kauft und verschickt….
        …im Ernst: natürlich hast Du recht. Ich wünsche mir ja auch keine Tiefenanalyse – nur den Hinweis. Denn wenn das rund um den Globus funktioniert, holt uns das vielelicht irgendwann auch ein.

  2. @Alex: Ich weiß ja nicht ob Ben Thompson mit deiner Verwendung des Begriffs Plattform zufrieden wäre (https://stratechery.com/2018/the-bill-gates-line/). Die Plattformen versuchen ja immer noch den Kundenkontakt zu besitzen und nicht weiterzugeben. Der Großteil der Wertschöpfung verbleibt bei Amazon & Co, und nicht beim Händler. Allerdings fällt mir auch kein besserer Begriff ein. #theoriediskussion

    @Ralf: Finde ich einen guten Punkt. Und genau das ist es, was mich an WhatsApp so fasziniert. WhatsApp kann zum Handelsbetriebssystem für KMUs werden, gerade wenn Logistik-Dienstleistungen immer einfacher eingekauft werden können. Einer meiner Thesen für die nächsten Jahre: die Relevanz von kleinen Marken wird steigen.

    • „Der Großteil der Wertschöpfung verbleibt bei Amazon & Co, und nicht beim Händler.“ Das stimmt finanziell, aber der Großteil des Risikos liegt nun beim Hersteller/Händler.

  3. Avatar Martin sagt:

    Stimme dir zu, dass die aktuell interessante Ausbaustufe für Plattformen die Services sind. Besonderer Fokus liegt hier mMn auf den „Smart Services“, also Sevices mit KI- und Machine Learning Unterbau. Genau da wird auch eine Zeit lang der Wettbewerbsvorteil der großen Plattformen liegen.

    Algorithmen und Rechenpower in der Cloud sind für jeden auf Minutenbasis buchbar, aber nicht das Mitarbeiter-KnowHow. Noch weniger die Datenmasse, die es für belastbare KI Anwendungen braucht.

    AliBaba bietet seinen Händlern heute Predictive Analysis, die sie über zu erwartende Absatzmengen informiert um Produktion und Lagerhaltung zu optimieren. Das kann ein kleiner gar nicht bieten, ihm fehlen schlicht die Daten, um vergleichbare Aussagen zu generieren.

    Apropos Thomann. Als Musiker und Gear-Junkie würde ich sagen, ihr Erfolg liegt auch in dem begründet, was Amazon einmal groß gemacht hat: Super Kundenservice, gute Preise und die größte Auswahl. Und der Long Tail, den ein echter Marktplatz bringen würde, ist im Musik Equipment Geschägt meiner Erfahrung nach begrenzt attraktiv. Es gibt zwar viele Leute, die gerne alte Geräte kaufen. Aber das ist ein Gebrauchtmarkt. Bei Neuware wird ein Thomann, MusicStore selten in Verlegenheit geraten, das Produkt nicht gelistet zu haben.

    • Avatar Peter Hock sagt:

      Zu Thomann (bin da auch Stammkunde): Gebe dir recht, Service, Preise, Auswahl ist Klasse. Aber was die meisten ‚Berater‘ und ‚Analysten‘ übersehen, würde ich als „no-Bullshit“ bezeichnen. Bei Amazon finde ich nicht was ich suche (durch bezahlte Werbung in der Suche), habe ich was gefunden werde ich dauernd abgelenkt (durch Werbung auf der Produktseite), Pseudo-Labels suggerieren irgendwas, Pseudo-Händler stellen sich wenn man sich durchklickt als China-Klitschen raus usw.
      Glaube das die Zeit der kompetenten Spezialisten (wie eben Thomann, Breuninger, Hirmer) mit Wissen über ihr Sortiment jetzt kommt, nachdem die Generalisten (wie Amazon) nicht mehr an Produkten und deren Margen, sondern an Services verdienen wollen – die Produkte spielen in ihrem denken einfach keine Rolle mehr.

  4. Avatar Oliver sagt:

    Hi Alexander, super interessanter Beitrag – vielen Dank für diese Sicht, derich zum großen Teil zustimme.

    Trotzdem eine Anmerkung:
    Cyberport und Notebooksbilliger waren und sind bisher sehr erfolgreich, da sie Spezialisten im Bereich IT im eCommerce sind, ähnlich wie Thomann für Audio. Sie verkaufen Produkte, die stark über Service (individuellen Content, Beratung, Touch-and-feel) und Trust (weil teuer) vermarktet werden.
    Das schaffen Marktplätze (noch nicht). Durch den Fokus auf maximale Skalierung des Business (Automatisierung, Standardisierung der Prozesse) schaffen es Marktplätze per Businessstrategie nicht, an NBB oder Cyberport oder thoman ranzukommen. Wie gesagt, noch nicht. Sobald Notebooks und klassische IT Produkte zu commoditiy werden (also der technische Anspruch der Kunden sinkt) oder generell durch neue, einfachere Produkte abgelöst werden oder die Nachfrage einfach nachlässt, steht das Businessmodell der Shops auf Kippe. Bis dahin wird das „alte“ einkauf/verkauf Spiel funktionieren.