Auch in Essen gibt es Entwickler! Folge #7 mit Florian Heinemann

In der beliebten Interviewreihe mit Florian Heinemann geht es heute um die operativen Schwierigkeiten bei der täglichen Digitalisierung und um die Frage warum insbesondere Softwareentscheidungen oft so schwer von der Hand gehen. Zum Start des Podcasts reden wir über die Entscheidung, dass Zalando sich von 250 Marketing Mitarbeitern trennt vor dem Hintergrund stärkerer Automatisierung. In Summe ist das eine schöne Zusammenfassung der Digitalisierungsgespräche mit Florian in den letzten vier Jahren. Weiterhin die klar populärste Folge mit ihm ist die Ausgabe „Digitalisierung zum Festpreis„. Es wirkt für viele Unternehmen oft wie die Quadratur des Kreises. Auf der einen Seite ist sonnenklar, dass stark im Bereich Softwarekompetenz aufgebaut werden muss, und es nicht mehr ausreicht auf das nächste SAP Update zu warten. Auf der anderen Seite redet an sich damit heraus, dass es nicht genug Entwickler, Projektleiter und Produktmanager gibt. Das stimmt einfach nicht, auch nicht in kleinen Städten wie Essen.

Darüber spreche ich mit Florian und natürlich über die Frage warum es so gefährlich ist bequeme Abkürzungen gehen zu wollen und das nächste SaaS Tool einführt für Dinge die man selber beherrschen muss.

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Technologie bei digitaler Transformation mit Florian Heinemann, Project A Ventures

Florian ist mittlerweile zum siebten Mal bei Alex zu Gast. Während sein bislang beliebtester Beitrag, Digitalisierung zum Festpreis“, sich 2016 mit den Investmentstrategien von Springer, Otto & Co beschäftigte, geht es dieses Mal vor allem darum, wie sich Unternehmen heute technologisch aufstellen müssen, woran sie scheitern und warum die Begründung „Ich finde in Castrop-Rauxel aber keinen Entwickler“ nicht mehr zählt. Florian ist seit mehr als 18 Jahren im Bereich Digital Start-ups unterwegs und kam so zu seiner Position als Gründungspartner des Berlin ansässigen Frühphasen-Investors Project A Ventures.

„Es gibt keine Abkürzung zu technologischem Kompetenzaufbau“

02:40

Alex: Die Erkenntnis der letzten Woche war ja: „Sogar Zalando muss immer mal wieder seine Organisation und Technologie umbauen“. Diese Meldung wurde eigentlich ganz entspannt auf den Markt gebracht, dass man sich jetzt von 250 Online-Marketeer-Rollen trennt oder entsprechend umbaut. Meines Erachtens waren das Google-Adwords-Kampagnenmanager, die bisher manuell gearbeitet haben – und das sind Rollen, die man auf jeden Fall automatisieren muss, sonst verliert Zalando an Boden gegenüber Amazon. Wie schätzt du denn diesen Schritt ein?

Florian: Ja, auf jeden Fall konsequent, wie man das von Zalando kennt. Man kann überall eine sehr starke Tendenz in Richtung Automatisierung der Marketing-Aussteuerung feststellen: In diese Richtung entwickelt sich Zalando jetzt auch ein Stück weit. Und, wenn man das konsequent durchdenkt, sind dafür natürlich auch andere Qualifikationsprofile erforderlich. Also Leute, die vielleicht ein Stück weit eine stärkere Technologiekompetenz haben. Und das ist eigentlich ganz spannend: Das Profil eines Performance-Marketeers in einer digitalorientieren Firma hat ja schon sehr, sehr wenig zu tun mit den Leuten, die Marketing bei einem Markenartikler betreiben. Selbst das ist ja schon eine deutlich technologischere, datengetriebenere Art ans Marketing heranzugehen. Ohne jetzt zu werten, ob das besser oder schlechter ist.

Was man auf der anderen Seite sehen muss: Gleichzeitig beschränkt sich Zalando durch diesen Schritt auch auf weniger Marketingkanäle, weil es sich ja nur auf die Dinge konzentrieren kann, die sehr gut automatisiert anzusteuern sind. Und um das zu tun, brauchen sie noch viel stärker, als das bis jetzt der Fall war, andere Profile, eben eher IT-Fachkräfte mit technischem Hintergrund.

05:40

Alex: Aber wie innovativ muss man denn sein? Die Strategien, mit denen Zalando groß geworden ist – also die SEO-/SEA-Performance-Marketing-Arbitrage-Ansätze, die man 2008/2009 anwenden konnte, weil der Rest des Marktes noch nicht so weit war –, die holen mittlerweile niemanden mehr hinterm Ofen hervor. Der Markt hat sich komplett geändert, online ist alles deutlich kompetitiver geworden. Und nun ist das, was Zalando macht, meines Erachtens auch eine digitale Transformation in einem digitalen Unternehmen.

Florian: Absolut.

Alex: Wenn man das nicht machen würde, dann würde das Gleiche passieren wie bei AOL oder Yahoo, dann versinken sie irgendwann in der Bedeutungslosigkeit.

Florian: Und das ist ja im Prinzip charakteristisch für Digitalunternehmen. Zu wissen: „Ich muss mich ständig weiterentwickeln, obwohl ich eigentlich schon relativ weit bin“. Sie sind immer überzeugt davon, dass jemand anderes gerade schon wieder dabei ist, sie zu „disrupieren“. Und dieser Gedanke, dass sich die Halbwertszeit von Wissen im digitalen Bereich deutlich verkürzt hat, und dass dementsprechend auch der Code, den ich vor 10 Jahren mal gebaut habe, heute nichts mehr wert istist, ist sehr, sehr schwer.

Das heißt nämlich auch: Das Wissen, die Kompetenz, die sich in dem Code widerspiegelt, ist letztendlich nur so viel wert, wie sie eben in den relativen Marktgegebenheiten von heute an Wert generieren kann und eben nicht so viel, wie er vor 12 Jahren mal gekostet hat. Das ist eine mentale Brücke, die man auf jeden Fall überqueren muss, und ich glaube, Zalando hat damit sehr wenig Probleme.

08:45

Alex: Aber wie es doch um analoge Unternehmen steht, die ins Digitale wechseln wollen oder deren Industrie eigentlich schon stark digitalisiert ist? Vielleicht spielen diese Firmen – Zalando und Amazon vor dem inneren Auge – mit dem Gedanken, einen neuen Online-Shop oder einen Marktplatz eröffnen zu wollen. Aber wie soll man erklären, warum der Kunde dort einkaufen soll?

Florian: Der Schlüssel ist eine differenzierte Position. In einer Plattformökonomie kann nur derjenige bestehen, der es schafft, Initialkunden zu einem halbwegs erträglichen Preis zu gewinnen und durch eine direkte Kundenbeziehung mit sich wiederholenden Käufen und hoffentlich niedrigeren Marketingkosten letztendlich ein wirtschaftliches Geschäft zu betreiben. Wenn ich es nicht schaffe, mit einer technologisch, produktseitig differenzierten Kundenerfahrung einen Wiederholungskauf zu triggern und mir nichts Vernünftiges einfällt, wie ich mich von den für mich jeweils relevanten Spielern abgrenzen kann, dann ist es nur konsequent, sich in die bestehende Marktplatzwelt mit ihren geringen Technologiekosten einzuordnen und die bestehenden Plätze mit gutem Inventory zu bedienen. Das sind die beiden Handlungsstrategien.

12:00

Alex: Aber wenn ich da jetzt als undifferenzierter Fashion- oder Consumer Electronics-Anbieter sage: „Einen eigenen Marktplatz kann ich nicht, so richtig viel Traffic erzeugen kann ich auch nicht – und andere davon zu überzeugen, noch einmal auf meinem Marktplatz zu verkaufen, wird auch nicht funktionieren, also mach ich mal Amazon“ – dann ist das für mich auch technische Kompetenz. Diese Schnittstelle zum Marktplatz so zu beherrschen, dass man in irgendeiner Form einen Wettbewerbsvorteil hat und auch schneller erkennen kann, welches Sortiment, welche Kategorie sich gerade entwickelt, in der es vielleicht noch nicht so viel Konkurrenz gibt. Das ist ja alles proprietäres Know-How.

Meine These ist deshalb: Man kann auch nur noch mit eigenen Strategien – das heißt Dingen, die neuer und mutiger sind, also auf Test-and-Learn basieren, in diesem Markt zu bestehen. Das Nachbauen von Marktplätzen oder klassischen Online-Shops für eine User-Experience, die es heute noch nicht gibt und die so in einem halben Jahr zur Verfügung stehen soll, geht für mich gedanklich nicht weit genug.

Florian: Ich glaube, ganz ohne Technologiekompetenz geht es nicht, nur konzentrieren sich die Technologie-Bemühungen von einem KW-Commerce und einem CHAL-TEC weniger auf die Kundenerfahrung, sondern eher darauf, ein besseres, differenziertes Produktsortiment mit effizienteren Prozessen zum Kunden zu kriegen, aber eben über bestehende Marktplatzstrukturen.

Da wird die Wertschöpfungskette digitalisiert, die Produktion, das Sourcing und die Lieferung, aber eben nicht die User-Experience. Das kann ja auch durchaus eine rationale Strategie sein. Man muss eben nur eine klare Entscheidung treffen: Worauf fokussiere ich mich? Wenn ich mich für die komplette Kette entscheide, also vom Sourcing bis hin zur Kundenerfahrung, muss ich aber auch wirklich eine ernsthafte Technologiekompetenz aufbauen. Im B2B-Bereich sehen wir einige spannende Sachen, wo es in der Tat aber auch nicht so schwer ist, sich zu differenzieren, weil es noch nicht so viel gibt. Wenn ich dann aber einen Mittelständler sagen höre: „Das können wir uns ja eigentlich gar nicht leisten“, dann muss ich sagen „Ja, gut, aber das ist dem Markt ja egal“. Entweder man ist halt kompetitiv oder man ist halt nicht kompetitiv.

(Im Grunde hänge diese Entscheidung vom Ambitionsniveau der Firma ab. Für eine differenzierte User-Experience muss Technologiekompetenz aufgebaut werden. Wird jedoch deutlich, dass das Unternehmen diesen Schritt nicht gehen möchte und ein geringes Ambitionsniveau hat, muss es sich zuallererst auf sein Sortiment konzentrieren. Etwas, das viele derzeit noch außer Acht ließen: Man kann über die weltweit bestehenden Marktplatz-Strukturen heutzutage durchaus deutlich höhere Umsätze erzielen als vor 15 oder 20 Jahren, weil die Internationalisierung heute viel leichter und mit geringeren Fixkosten vonstattengeht.

An dieser Stelle bringt Alex Unternehmen zur Sprache, die es schaffen, immer topaktuelle Produkte herzustellen. Und plötzlich kann ein normaler Camcorder der unteren Preiskategorie mit 16 oder 20 Megapixeln inklusive SD-Karte für 12 Euro auf den Markt gepresst werden – und das Unternehmen verdient immer noch daran.)

18:20

Alex: Da frage ich mich: Was kann denn der Mittelständler, der ja aus dem Produktionsbereich kommt, hier noch tun? Soll der sich doch lieber diesem globalen Wettbewerb auf irgendeine Weise entziehen oder den anders nutzen! Aber, sagen wir mal, seine Produkte sind immer noch cool. Und nehmen wir mal an, der Mittelständler sagt: „Ich will das tun, ich will technische Kompetenz aufbauen“. Was ich an diesem Punkt oft höre, ist: „Aber hier in Essen, Isar-Oberstein oder Castrop-Rauxel, da finden wir keine Entwickler. Haben Sie da einen Tipp für uns?“

Florian: Klar ist es leichter, initial Leute nach Berlin zu bewegen oder nach München. Aber in Fulda oder Nürnberg gibt es ja auch Personen, die dort aus diversen Gründen gerne sein wollen. Und ich glaube, wenn man die dann einmal hat, hat man auch eine deutlich bessere Chance, sie zu halten. Dort ist man dann vielleicht derjenige, der den attraktivsten Arbeitsplatz bietet. Ja, es ist anfangs schwieriger, aber ich glaube, wenn man eine attraktive Umgebung schafft mit einem sehr, sehr guten CTO-Architekten, der auf sehr interessanten Technologien arbeitet, dann schafft man es auch, Mitarbeiter dafür zu gewinnen. Und wenn man moderne Recruiting-Methoden für Entwickler ausarbeitest und auch im Ausland suchst, findet man doch jemanden, der auch zu einem Mittelständler in Essen geht.

Alex: Ja, wenn das Ambitionsniveau groß genug ist.

Florian: Es ist ja so, wie es immer ist: Wenn du, sozusagen, die entsprechende Person oben drüber hast, die von technologischer Seite quasi der Architekt dieser Initiative ist, und diese Person weiß, was man tun muss, um dann die entsprechenden Leute nachzuziehen, die wiederum für diese Person arbeiten wollen oder mit dieser Person arbeiten wollen… Dann läuft es. Und das gilt für Städte wie Essen genauso wie für ländliche Regionen: Wenn das Initialsetting, die Geisteshaltung und die Freiheitsgrade für diese Person stimmen, dann geht das.

22:25

Alex: Wenn man als Mittelständler oder als Großkonzern jetzt von dieser Cost-Center-Perspektive aus der IT wegkommen möchte und der Ersatz möglichst billig und standardisiert und in der Cloud sein soll, und man stattdessen die unternehmenskritischen Dinge selber machen will, welche Aspekte würdest du dann als unternehmenskritisch erachten? Ich aus meiner Spryker-Perspektive sage immer: Das, was du im SAP hast, das sind ja mittlerweile eher Standardprozesse, die in der Cloud gelagert werden können. Aber das, was dich dem Kunden näherbringt, womit du dich im Wettbewerb unterscheiden willst, an dieser Technologie solltest du Eigentumsrechte besitzen.

Florian: Ich glaube, es ist eigentlich so, wie wir’s gerade beschrieben haben. Die Ausgangsfrage ist ja: Was ist deine Strategie, in der Plattform-Ökonomie? Wenn die lautet: Ich will mich hier über eine für mein Geschäftsmodell spezifischere Kundenerlebnis positionieren, dann brauch ich Eigentumsrechte an der entsprechenden Technologie. Und zu dieser Kompetenz gibt es keine Abkürzung. Es ist illusorisch, zu denken: Ich nehme jetzt hier die Startlösung XYZ und dann habe ich quasi eine tolle technologische Lösung und damit auch gleichzeitig die Kompetenz.

Alex: Na, die Leute denken ja auch immer an Front-End dabei.

Florian: Das kann eine Komponente davon sein, aber gerade in einer Plattform-Ökonomie, in der ich ja wahrscheinlich ganz tolle Marktplätze habe, muss ich tiefer in die eigenen Unternehmensprozesse gehen. Gerade weil ich mich auf dieses eine Unternehmensmodell, diese eine Produktkategorie oder nur auf diese Kategorie von Dienstleistungen konzentriere, habe ich die Möglichkeit zu einer Differenzierung, die die Marktplätze nicht erreichen können, weil sie eine breite Vielfalt von Kategorien oder Nutzern abdecken müssen.

Und wenn ich dort nichts finde, dann wäre eben KW-Commerce oder CHAL-TEC die Konsequenz. Das heißt: Ich konzentriere meine technologischen Investments auf andere Bereiche wie Sourcing, Produkterstellung, Preisgestaltung, Anbindung an die Marktplätze und eben überlegene Strategien, um dort präsent zu sein. Man muss wissen, wo die eigene technologische Differenzierung stattfindet und ob die hält – und dort intern konsequent Technologiekompetenz aufbauen. Ich glaube, wer die Ambition hat, eine gewisse Größenordnung zu erreichen, kommt da nicht drumherum.

Alex: Hast du Beispiele für Unternehmen, die mehrfach gezeigt haben, dass so eine Standardstrategie oder so eine Cost-Center-Perspektive extrem schwierig ist?

Florian: Ich will jetzt auch niemanden anschwärzen!

(Alex berichtet, wie er in Vorträgen öfter auf das tägliche Wachstum von Amazon hinweist, weltweit und in Deutschland: „Jeden Tag stirbt in Deutschland eine Einkaufsstraße“. Hält man Geschäftsmodelle mit analoger DNA dagegen, wird deutlich: Keines dieser Unternehmen hat es bislang geschafft, nennenswerte Umsätze zu erzeugen.)

28:15

Alex: Hunderte großer Unternehmen weltweit mit riesigen Business Development- und Tech-Abteilungen haben immer wieder versucht, mit Standardtechnologie und -Vorgehensweisen gegen die Plattform-Ökonomie anzukämpfen. Und keiner hat es geschafft. Das kann ja nicht daran liegen, dass alle dumm waren. Mein Standpunkt ist: Klar hat ein Walmart oder ein Bestbuy noch Möglichkeiten, aber eben fernab des klassischen Handelsgeschäftes.

Diskutierst du das – zum Beispiel in Family Offices? Also, dass sich das bisherige Geschäft schon stark ändern müsste, und nicht ändern im Sinne von „eine schönere Webseite“, sondern im Sinne von „neue Erlösströme“?

Florian: Absolut! Aus mehreren Dimensionen, wie zum Beispiel: Amazon hat nicht nur einen Erlösstrom namens Handel, sondern diverse andere Erlösströme, insbesondere AWS, die noch deutlich attraktiver sind und die es ihnen ermöglichen, ein quasi defizitäres Handelsgeschäft zu betreiben. Die Digitalisierung eines Geschäftsmodells – das gegen ein Amazon und selbst gegen ein Zalando zu stellen, das kann gar nicht funktionieren, selbst wenn man die gleiche Umsatzmenge und, angenommen, die gleichen Einkaufskonditionen hätte, weil es einem ja nicht gelingt, eine ähnliche Marge zu erzeugen.

Und allein aus dieser Überlegung ergibt sich schon die Frage: Wie kann ich mein Geschäftsmodell so weiterentwickeln, dass da idealerweise mehrere Erlösströme stehen? Oder, als andere Alternative: Wie kann ich ein Eigenmarkengeschäft entwickeln, das es mir ermöglicht, eben auch auf den Marktplätzen mitzuspielen?

31:10

Alex: Der eine oder andere Kritiker des Podcasts sagt ja immer „Ja, das ist ja einfach, so schlau daherzureden in Berlin und dann dafür das Geld auszugeben“. Ist auch so: Es ist total einfach!

Florian: Ja, das ist total einfach! Kritiker haben Recht, wie immer.

Alex: Also lass uns doch mal versuchen, unsere Aussagen zu spezifizieren. Überlegen wir doch mal, was das für ein Unternehmen konkret bedeutet.

Florian: Ein sehr schönes Beispiel für ein potenziell differenziertes Geschäftsmodell ist, aus meiner Sicht, Sportscheck. Wieso? Weil man ein Retail-Sportgeschäft hat, mit der Möglichkeit, Eigenmarken sehr schön zu platzieren, die Marge hochzubringen und so weiter.

Alex: … und ein relativ positiv besetztes Brand.

Florian: Absolut! Und man hat die Möglichkeit, das mit Service zu kombinieren. Bei diversen Sportarten braucht man eine Service-Beratung, ob es ums Bespannen eines Schlägers oder um Skier geht. Das heißt: In der Customer-Experience kannst du viele Dinge sehr viel spezifischer gestalten. Auf diese Weise kann man deine Geschäftsfläche auf vielfältige Weise nutzen, was Marktplätze so erst einmal nicht können, zumindest nicht so einfach. Und man hat ein Event-Geschäft – mit Skischulen, Skiläufen – durch das man seine Markenkontakte mit den Kunden nochmal verlängern kannst.

Das Geschäftsmodell „Sportscheck“ – soll heißen, die multiplen Säulen, aus denen es sich zusammensetzt – ist für mich ein ganz tolles Beispiel zumindest für das Potenzial, wie sich ein Unternehmen auch in der Plattform-Ökonomie sehr nachhaltig aufzustellen kann.

Alex: Aber bleibt Sportscheck damit deiner Ansicht nach ein klassischer Händler, der einfach immer neue Lösungen findet, oder sagst du: Nein, das ist eigentlich auch eine Differenzierungsmöglichkeit, um sich dann auch auf anderen Plattformen, wie Otto, Zalando oder eben Amazon, besser aufzustellen?

Florian: Wenn wir jetzt mal der Logik folgen, die wir gerade hatten, müssten wir ja eigentlich sagen: Ein Sportscheck sollte in technologische Kompetenz investieren. Und tatsächlich braucht Sportscheck meines Erachtens nicht wahnsinnig viel Fantasie, um ein überlegenes Kundenerlebnis zu erzeugen, sas eben nicht nur auf dem Sortiment basiert. Das liefe dann vermutlich über das Front-End und würde mit einer Reihe von Back-up-Prozessen unterstützt werden.

Ähnliches gilt übrigens auch für Manufactum: Tolle Produkte, unverwechselbare Marke, eine Reihe von sehr, sehr schönen Standorten – da könnte man wahrscheinlich noch eine Menge drumherum machen, von Reisen und Veranstaltungen über die Experience und Services bis hin zum Content. Das sind jetzt sehr gute Beispiele für Handelskonzepte, die aus meiner Sicht durchaus eine Chance haben – ein gewisses technologisches Investment vorausgesetzt.

35:50

Alex: Ein klar abgrenzbares Sortiment und spezifische Produkte – all das passiert ja auf der CRM-Seite. Das heißt: Ich muss erst einmal mehr über den Kunden wissen und dieses Wissen dann auf die verschiedenen Kanäle ausspielen. Bei Sportscheck kann man das ja super situativ machen, beim Sport. Und da ist das Plattform-Geschäft etwas anderes. Da wird man dann vielleicht Verteiler auf ein kleineres Sportgeschäft, weil man diese Back-End-Prozesse für die aufbaut. Das ist eher so eine Art indirektes Plattform-Geschäft.

Florian: Das wäre dann der nächste Schritt, zu sagen: Ich mach es erst einmal selbst richtig gut und zwar so gut, dass ich in der Lage bin, es Dritten anzubieten. Das ist ja letztendlich auch die Idee hinter AWS und Amazon gewesen. Das setzt aber ganz andere Dinge voraus. Einen solchen Plattform-Erlösstrom für sich selbst – in unserem Fall für Sportscheck – zu erschließen, funktioniert natürlich nur, wenn man vorher in proprietäre technologische Kompetenz investiert hat. Nur so kann man eine überlegene Customer-Experience schaffen und weiterentwickeln.

Es hat ja einen Grund, warum ein Zalando dort 2.000 Entwickler, oder perspektivisch 200.000 Entwickler, sitzen hat. Das tun die ja in erster Linie nicht, weil sie es gut finden, viele Mitarbeiter zu haben, sondern weil sie fest davon überzeugt sind, dass sie das in die Lage versetzt, Plattform-Services für Dritte anbieten zu können.

38:40

Alex: Amazon hat ja in jüngster Vergangenheit seine Call-Center-/Ticket-Lösung ausgegründet. Die haben gesagt: Wir verwalten mittlerweile so viele Anrufe und Meldungen für so viele Leute, das könnte auch als Plattform-Lösung umsetzbar sein. Wäre das deines Erachtens eine alternative Lösung für einen Mittelständler wie Sportscheck?

Florian: Klar! Es ist einfach total wichtig – gerade, wenn man Mittelständler ist oder begrenzte Ressourcen hat – die technologischen Bemühungen auf die differenzierenden Elemente zu konzentrieren. Das ist ja unsere Kernbotschaft. Sich eine eigene Call-Center-Lösung zu bauen macht ja nur dann Sinn, wenn man fest davon überzeugt ist, dass man das besser als Amazon hinbekommt. Zuerst muss immer Strategiefrage gestellt werden: Wie möchte ich mich differenzieren? Und dann muss in dem Differenzierungselement technologisch in eigene Ressourcen investiert werden.

(Nun fassen Alex und Florian noch einmal zusammen. „Niemand weiß, wie und wo der Kunde morgen einkauft oder seine Transaktion erzeugt. Du weißt das nicht, das Unternehmen weiß das nicht und den Kunden kannst du auch nicht fragen, der weiß das auch nicht“, so Alex.

Das Schlagwort der Stunde lautet „Differenzierung“. In Sachen Technologie ist die einzige Möglichkeit, sich im bestehenden Umfeld eigenständig schlau und zukunftsorientiert aufzustellen, ganz eindeutig und ohne Zweifel die Aneignung technologischer Kompetenz, auch weil die meisten Unternehmungen einer Firma in einem Softwareprojekt münden.)

40:25

Alex: Entweder man gibt sich in einer Plattform-Ökonomie den Plattformen hin, und dann braucht man wahrscheinlich auch – zumindest im Hinblick auf die Kundenerlebnis im Bereich E-Commerce – keine eigene technologische Kompetenz, sondern eher technische Kompetenz in der Produktion, zum Beispiel muss man muss Fabriken effizienter steuern können.

Florian: Und auch das kann alles andere als irrelevant sein. Auch das wäre eine valide Differenzierung.

Alex: Auf jeden Fall habe ich gemerkt: Wir sollten unbedingt den WhatsApp-Channel von Kassenzone befragen. Und beim nächsten Mal sollten wir uns konkret die Strategien einiger Unternehmen anschauen, vor allem im Hinblick auf die Technologie und das Geschäftsmodell, und überlegen: Wer hat das gut gemacht? Und wer vielleicht nicht so gut? Wie bewerten wir das? Am besten bauen wir ein kleines Q&A auf.

Florian: Machen wir!

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Alexander Graf, 38, E-Commerce Unternehmer & Analyst, Gelernt bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Commerce Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: [email protected] || Tel: +49 (40) 3289 29690

2 Antworten

  1. Ok – das man in einer Stadt wie „Essen“ mit 500k Einwohner (dazu noch in NRW) jetzt nicht unbedingt Probleme kriegen sollte, neue Mitarbeiter zu finden, ist doch denke ich mal klar?

    Schwieriger wird es tatsächlich dann auf „dem Land“… in Baden-Würtemberg oder Bayern, wo die mittelständischen Weltmarktführer und Hidden Champions versteckt sind und die nächst größere Stadt mit dem Auto eine Fahrtstunde entfernt ist. Klar ist es möglich auch hier geeignetes Personal zu finden, doch finde ich das gerade im „Digitalisierungsumfeld“ schwer, da man mit dem Paradox

    „Komm zu ins nichts, um mit fancy Technologie zu spielen“

    zu kämpfen hat, Initialsetting, was ja im ländlichen Bereich für viele „urban-gesettete“ sowieso nicht passt, die Geisteshaltung und die Freiheitsgrade hin oder her. Daher ein reales Problem, was bei manchen sicherlich als Ausrede dient, für viele aber nun mal auch bittere Realität ist.

    • Ja das stimmt schon, aber auch die Unternehmen in Essen beschweren sich. Ich denke, dass man in jeder halbwegs attraktiven Stadt ab 100.000 Einwohner ausreichend Leute finden sollte. Wenn man aber nun 100km vom nächsten relevamten (Hochschul-) Standort sein sollte, dann wird es sehr schwer.