Ein Euro Invest für einen Euro Zielumsatz

Alexander Graf

Alexander Graf, 35, E-Commerce Unternehmer & Autor, Gelernt und erste M&A-Tätigkeit bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Shop Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

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7 Antworten

  1. Spannende und notwendige Fragen, über die man Stundenlang diskutieren könnte
    Szenario/ Überlegung 1:
    Verdrängungswettbewerb im E-Commerce in vielen Sortimenten > Irgendwann gibt es nur noch Amazon

    Ambitionierte und mit ausreichend Kapital unterlegte Wettbewerber wie Alibaba, Rakuten oder Meinpaket, deren Provisionsstrukturen weit wettbewerbsfähiger konzipiert sind, ergo Marktplatzpotentiale definitiv gegeben sind, werden auch auf längere Zeit nicht so schnell verschwinden, zumal deren Cashflow entweder nicht unmittelbar E-Commerce abhängig ist oder deren Cash-Cow in einer komplett anderen Branche vom Markt gefüttert wird.

    Szenario/ Überlegung 2:
    Amazon verdient aktuell auch „kein Geld“, sondern investiert Unsummen in teure Maßnahmen für User-Lock-in-Effekte des Amazon Ökosystem (FireTV, Fire Phone, Prime, ebook Flatrate).

    Amazon befindet sich selbst im beschriebenen Szenario, bei dem langfristig auch für Amazon keine hohen Renditen zu erwirtschaften sind. Der Plan Marktanteile teuer zu „erkaufen“, um dann bei erlangter Marktdominanz Margen erhöhen zu können wird selbst für Amazon auf Dauer keine Option sein, zumal dadurch die Gefahr langfristig steigender Preiselastizitäten, selbst bei Stammkunden, steigt.
    Der erfolgsversprechende Zukunftsweg der Kundenbindung durch USPs in Service und Usability ist meiner Meinung u.a. deshalb für Amazon klar der Fokus.
    Die Tatsache, dass „Ein Euro Invest für einen Euro Zielumsatz“ – oder ungefähr zumindest – benötigt wird, hängt schließlich eng damit zusammen, dass der USP vom Onlinehandel stetig abnehmend über die Onlineverfügbarkeit und Logistik definiert wird, sondern zunehmend über Service, Usability und Technologie.
    In diesem Zusammenhang werden einzelne Unternehmen im E-Commerce nur neben Amazon bestehen können, wenn Sie ebenso wie Amazon, von den Kunden geforderte Services durch, hoffentlich (dann) existente Software-Komponenten (Stichwort Spryker oder Best-of-Breed-Ansätze) wirtschaftlich umsetzen können. Teure Amazon inhouse-Technologie vs. günstige, flexibel anpassbare Dienstleistungs-Bausteine für viele einzelne Unternehmen sozusagen.
    Ich bin daher auch der Meinung, dass der hohe Invest pro Umsatz-Euro im Technik-Bereich jedenfalls durch bloße Erstellung von „Onlineshops“ ohne Nutzung von „Technologie“ nicht mehr reduziert werden kann, auch wenn die rote Kurve einen Extremfall darstellen dürfte.

  2. Eric Michael sagt:

    Ich habe noch nie verstanden, woher diese Umsatzfixierung nur kommt, auch wenn man mit irgendwelchen internetbasierten Geschäftsmodellen ganz offenkundig kein Geld verdienen kann. Das ist ja auch bei den ganzen Sozialen Netzwerken ein unausgesprochenes Problem, a lá „des Kaisers neue Kleider“.

    Jetzt habe ich es verstanden. Die einschlägig dafür eingesetzten Betriebswirte haben das an der Uni so gelernt, weils wohl in der klassischen Industrie und im klassischen Handel auch einfach so war, dass man nur genug Umsatz machen muss um auch bei geringen Margen schon irgendwann auf seinen Schnitt zu kommen. Bei einem Geschäftsmodell, was recht geringe Fullfilmentkosten hat, also einen geringen „Fixkostenanteil“ den man nur auf möglichst viele umgesetzte Einheiten verteilen muss, sollte das aber eigentlich offensichtlich sein.

    Die Ladenmiete des Einzelhändlers ist ebenso wie der Personalschlüssel gesetzt, will er Profite machen muss er mit diesen Fixkosten möglichst viel umsetzen. Beim Internetversender sind die Kosten recht elastisch, aber auch mit jeder umgesetzten Einheit recht fix verbunden. Ich denke, das hat die Betriebswirtschaftslehre einfach noch nicht als fundamentalen „Gamechanger“ erkannt. Gut für uns alle als Privatverbraucher, so hat man sich ja daran gewöhnt, in Webshops Güter 50% unter UVP zu erhalten (die in Einzelhandelsgeschäften ja auch tatsächlich verlangt wird, sind ja selten reine Mondpreise).

    Dazu etwas, was der stationäre Handel schlicht nicht hat, die Rücknahmepflicht binnen 14 Tagen „no questions asked“. Mich würden brennend tiefere Einblicke in die Retourenproblematik interessieren (Kosten, „was mache ich dann mit den Retouren, die sich nicht als Neuware neu verschicken lassen?“, usw.). Aber da gibt sich die Branche doch sehr verschlossen.

    Ich glaube, Geld verdient man in vielen Sortimenten im Versandhandel u. U. heutzutage auch noch am ehesten, im Vergleich zum Wettbewerb, durch Retourenvermeidung. Nicht indem man Kunden um gesetzliche Rechte bringt oder sie gängelt natürlich, sondern indem man durch besonders ausgefeilte und detailierte Produktpräsentation von vorne herein Retourenbedarf vermeidet. Für das Gros der Kunden ist das ja ein Aufwand, den diese sich auch am liebsten ersparen würden. Hier hat sich auch erschreckend wenig getan, die übliche Artikelbeschreibung im ausgehenden Jahr erinnert mich doch frappierend an meine ersten Onlinebestellungen vor inzwischen 20 Jahren, die Schriftarten und Artikelfotogrößen sind bischen anders, aber da sind die Händler wirklich noch in der „Steinzeit“.

    Und da darf man sich dann zB auch einfach nicht wundern, wenn wie häufig kolportiert jedes zweite Kleidungsstück retourniert wird, wenn man nur eine Frontalfotographie vor weißem Hintergrund (wie lebensnah!) und eine nicht normierte, int. Größe wie „XL“ als Artikelinformation bekommt. Manchmal ist nicht einmal das Gewebe angegeben (ob Baumwolle oder Kunstfaser, usw). Da könnte man viel Geld sparen, durch Retourenvermeidung, und gleichzeitig glücklichere Kunden haben. Stattdessen wird fantasielos nur immer am Preis gedreht und noch der typische 5 Euro Newslettergutschein rausgehauen. Da darf sich die Branche nicht wundern, wenn der Endverbraucher dann auch nur nach Euro und Cent vergleicht und nichts zu verdienen ist.

  3. Gerald Dziersk sagt:

    Noch eine Frage zur Argumentationskette:

    „und die Bestandskunden auch nicht mehr so treu sind wir früher“ klingt zwar nachvollziehbar und plausibel, aber gibt es dazu auch ein paar Zahlen (von Asos gab es welche, die aber das Gegenteil zeigten)?

    Wenn man es nicht schafft, aus der teuren Expansions- und Akquise-Phase in die Bestandskunden-Ausschöpfungsphase zu kommen, wird das mit der Profitabilität nix. Aber vielleicht gibt es ja mittlerweile ein paar, die CRM und Kundenbindung verstanden haben (jenseits von automatisierten getriggerten Newslettern).

    • Hi Gerald,

      dazu gibt es mehrere Datenquellen. Meine primäre Quelle sind die (realen) Businesscases die mir dazu immer wieder begegnen. Darin wird zunehmend höheren Reaktivierungskosten geplant. Statt 5€ pro Kauf/pro Bestandskunde liegt das in Standard E-Commerce Modellen eher bei 10-20€ bei steigender Tendenz. Ein zweiter Datenpunkt ist eher hergeleitet: Wir sehen zunehmend mehr Wachstum bei der Anzahl Anbieter und Werberspendings, aber die erreichbaren Kunden wachsen nicht mehr in dem Maße mit, weil die meisten schon irgendwo Online eingekauft haben => das führt natürlich zu einem Wettbewerb um Bestandskunden. Als dritter Datenpunkt dienen einige der Quellen aus unserer Evil Commerce Studie. OC&C hatte dazu z.b. ein paar gute Befragungen gemacht.

      Heißt das, dass es überall teurer (untreuer) wird. Nein, das würde ich nicht sagen. Unternehmen die einen herausragenden Job bei der Kreation neuer Produkte machen, bekommen die Kunden günstiger. Auch bei Asos würde ich da die Zahlen aber sehr aufmerksam beobachten. Ab einem bestimmten Punkt zieht das Neukundenmarketing auch die Kunden an, die gerade mal zur Grenz-KUR akquiriert werden können, und denen ist jede Reaktivierungsmaßnahme (außer hohe Gutscheine) egal. Das verschlechtert natürlich die Quote.

      Wenn man es so betrachtet, sollte man die Treue der einzelnen Kohorten untersuchen. Die „alten“ Kohorten z.B. bei einem Heine.de werden deutlich bessere Reaktivierungswerte haben als die jüngst per SEA gekauften Kunden.

  4. Ich denke der Beitrag trifft die Lage sehr gut.
    Bin gespannt auf die Antworten zu den aufgeworfenen Fragen:
    Was tun um mehr Rendite zu bekommen?
    Meine These: Fokussieren auf wesentliche Handelsfunktionen (Gate Keeper, Eigenmarken, klarer Zielgruppenansatz etc.) und hier gute Arbeit machen. Und nicht weiter verfallen in: „Machen wir besser alles selbst!“ Sprich eine riesen Bauchladen intern aufbauen und immer weniger mit externen Dienstleistern zusammen arbeiten. Deren Spezialwissen, deren Impulse und Ideen sind m.E. dringend nötig bei vielen Online-Shopbetreibern.

  5. Torsten sagt:

    Habe gerade auf Seeking Alpha einen super Beitrag zum Thema gelesen.
    Überschrift: Retailers‘ Hobson’s Choice: Crushed By Amazon Or Exploited By Google
    http://seekingalpha.com/article/2760325-retailers-hobsons-choice-crushed-by-amazon-or-exploited-by-google

    Finde ich spannend und auch bedrohlich, was Google hier in den US testet, um das Suchvolumen im Retail von Amazon zurückzuerobern und gleichzeitig die Ergebnisse/Treffer auf eigene Shoppingseiten mit Product Ads leitet um den CPC weiter zu erhöhen…
    Im Artikel wird es beschrieben, die Retailer generieren Content für Google (Product Ads) der dann über Brand Search von Google monetarisiert wird.

  6. Knuth sagt:

    Ein wirklich aufschlussreicher Artikel! Ich hatte schon öfter das Gefühl, das es womöglich im Online-Handel nicht so einfach ist, mit den klassischen BWL-Methoden erfolgreich zu sein: Wachstum und Größe um jeden Preis – den Rest regeln die Skaleneffekte.

    Vielleicht ist aber das Gegenteil richtig: Ich biete individuelle Ware an, fertige in besserer Qualität, am besten ein Produkt, das ich noch selbst entwicket habe, eigenständiges Design (keine Handelsware und ganz sicher nichts intermediäres). Ganz anders die Mitbewerber, bin auch teurer, ziele auch nur auf Kunden ab, die all diese Bemühungen honorieren. Kurz: Ich richte mich in einer Nische ein, die Amazon und nicht mal Google interessieren. Das hat den Vorteil, dass ich sogar mit SEO so viel Traffic generiere, das mir das genügt. Klar: Den großen Manager kann ich damit nicht spielen. Aber Kunden glücklich machen. Und, ganz was abgefahrenes: Geld verdienen.

    Im Grunde läuft mein E-Business (www.spannmaxxl.de) genau nach der Denke, die der nette, treue, ehrliche Handwerker um die Ecke drauf hatte. Gute Arbeit liefern – Geld kommt dann ganz von allein. Neue Kunden sowieso.

    Ist das mal eine Studie wert? „Das Profitable Leben in der E-Nische.“ Ich könnte mit vorstellen, dass da für viele Tausend Shops Musik drinne ist.