Die zweite Hälfte des Schachbretts

SchachbrettVier Jahre nach meinem Abschied aus der Otto Group durfte ich in der letzten Woche bei selbiger einen Vortrag zum Thema E-Commerce & Marktstrategien halten. Das Intro der Veranstaltung hat der Vorstandsvorsitzende Hans-Otto Schrader mit paar Worten zum Thema Digitalisierung gestaltet und dabei die Metapher  der Weizenkornlegende bemüht, um zu zeigen wie stark der Markt sich verändert hat. Die Legende besagt, dass der Erfinder des Schachspiels sich für seine Belohnung die Befüllung des Schachbretts mit Weizenkörnern gefordert haben soll. Ein Korn auf dem ersten Feld, zwei Körner auf dem zweiten, vier Körner auf dem dritten usw., also 2^64-1 Der exponentielle Anstieg führt auf dem 64sten Feld zu einer Menge die ca. dem 1.500 fachen der weltweiten Ernte beträgt. Spannend bei der Metahpher ist, dass der Anstieg auf der ersten Hälfte des Schachbretts moderat ausfällt  und die Veränderungen noch vorstellbar und vor allem managebar sind. Auf der zweiten Hälfte sind Wachstumsraten zu beobachten, die alle gängigen Dimensionen sprengen. Schraders Appell an die Zuhörer war, dass wir gerade dabei sind die zweite Hälfte des Schachbretts zu betreten und deshalb “Change” alleine als Arbeitsmodus kaum ausreichen wird.

Diese Aussage für sich finde ich schon beachtlich, aber ich verstehe meine Rolle bei solchen Veranstaltungen nicht darin blumige Chancen zu skizzieren, sondern den Realitätscheck zu suchen und dafür kommt mir die Weizenkornlegende gerade recht. Ich gehe davon aus, dass wir schon lange in der zweiten Hälfte des Schachbretts angekommen sind. Nur wie will man das beweisen? In letzter Zeit lese ich im Rahmen von AI und Machine Learning immer wieder davon, dass wir “kurz” vor dem Durchbruch stehen, und immer wird in diesem Kontext von exponentiellen Wachstumsraten gesprochen die kaum vorstellbar sind. Peter Kruse hat diese “Blindheit” damit erklärt, dass das menschliche Gehirn nur in der Lage ist linear zu denken und wir deshalb die krassen Veränderungen nicht sehen können. Wer es trotzdem mal versuchen will, der sollte sich den Artikel über AI bei Wait but Why durchlesen und dann überlegen, ob der gerade entstehende Computergott nett zu uns sein wird. “Will it be a nice God?”.

Exponentielles-Wachstum

Ich kenne natürlich auch das Buch Zero to One von Peter Thiel. Der Autor wurde für seine Empfehlung für Startups (diese sollten nach Monopolen streben) arg gescholten, aber im Grunde genommen vertritt er nur die Argumentation die in exponentiell geprägten Umfeldern richtig ist. Er sagt, dass die Orientierung großer Unternehmen an “Best Practices” den sicheren Untergang bedeuten. Eyeyeyey…. eine sehr bittere Pille für die Innovationsabteilungen von Konzernen. Seine Empfehlung ist, dass die dot-com Learnings, zusammengefasst im Buch Lean Startups von Eric Ries, keine Leitidee für die Unternehmensentwicklung (Startups & Konzerne) darstellen sollten. Sie sind zwar extrem attraktiv, weil sie sich auf bestehende Organisationen anwenden lassen, aber sie führen grundsätzlich in die falsche Richtung. Seine erste Hälfte des Schachbretts vs. zweite Hälfte des Schachbretts Handlungsempfehlung sieht wie folgt aus:

Dot-Com Dogma

Peter Thiel Dogma

Make incremental advances Risk boldness than triviality
Stay lean and flexible Better a bad plan than no plan
Improve on the competition Competition destroys profits
Focus on product, not sales Sales matter as much as products

Merke: Best Practices sind schlecht und Change reicht nicht. Dann müssen es die ganz innovativen Ansätze richten, oder? Dazu gibt es ein Update vom Innovators Dilemma Autor Clay Christensen, der sich diese Woche bei hbr.org eher kritisch geäußert hat. (Lesetipp aus dem etailment Newsletter!):

There’s another troubling concern: In our experience, too many people who speak of “disruption” have not read a serious book or article on the subject. Too frequently, they use the term loosely to invoke the concept of innovation in support of whatever it is they wish to do. Many researchers, writers, and consultants use “disruptive innovation” to describe any situation in which an industry is shaken up and previously successful incumbents stumble. But that’s much too broad a usage.

[Er nennt dann UBER als Beispiel für nicht innovative Lösungen und warum UBER deshalb auch nicht die Früchte eines Innovators ernten kann.]

Readers may still be wondering, Why does it matter what words we use to describe Uber? The company has certainly thrown the taxi industry into disarray: Isn’t that “disruptive” enough? No. Applying the theory correctly is essential to realizing its benefits. For example, small competitors that nibble away at the periphery of your business very likely should be ignored—unless they are on a disruptive trajectory, in which case they are a potentially mortal threat. And both of these challenges are fundamentally different from efforts by competitors to woo your bread-and-butter customers.

Den Beitrag von Christensen muss ich noch etwas verdauen, aber die Argumente sind schon stichhaltig. Sie passen aber sehr gut zu den Beobachtungen von Bill Gross (Idealab Founder) der sagt, dass Timing das wichtigste Erfolgskriterium für neue Unternehmungen geworden zu sein scheint. Schnell sein ist bedauerlicherweise nicht die Stärke großer Organisationen. Sam Altmann (CEO Y Combinator) setzt dann noch einen drauf und sagt, dass die wesentlichen Erfolgsfaktoren (Idee, Produkt, Team, Execution) wie in einer Multiplikation zusammenhängen und ein schlechter Faktor reicht, um die Unternehmung nicht mehr zum Erfolg führen zu können. Merke: Erfolg ist nicht planbar und Risiken sind nicht mehr managebar.

TimingSo siehst sie aus, die Realität auf der zweiten Seite des Schachbretts die Konzerne wie Gründerteams verzweifeln lässt. Wenn man diese Realität akzeptiert hat das viele Auswirkungen, wie z.B. die, dass man auch als Konzern echte MVPs an den Markt bringen muss, egal was die anderen sagen. Prof. Hengstschläger leitet daraus ab, dass einzig alleine die Fähigkeit in Unternehmen gestärkt werden muss schnell zu reagieren bzw. zu mutieren.

Frage: Innovation aus Ihrer Sicht wäre etwas ganz anderes?

Ja. Denn das löst nur die Probleme der Gegenwart. Wenn es in der Pfütze um zwei, drei Grad wärmer wird oder der pH-Wert steigt und das erste Tierchen das nicht aushält, werden alle sterben, weil sie ja genetische Kopien sind. Das wäre der Durchschnittsansatz. Damit haben wir auf Veränderungen der Umwelt in der Zukunft keine Antworten.

Na dann.

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10 Gedanken zu “Die zweite Hälfte des Schachbretts

  1. Mir ist die Weizenkornlegende bekannt, ich kriegs nur nicht übereinander zu sagen, wer (!) befindet sich jetzt auf der 2. Hälfte des Schwachbretts? Sind damit Unternehmen (Konzerne vs. Startups`; befinden sich beide auf ähnlichen Feldern des Schachbretts?) oder Märkte (Retail, E-Commerce) oder irgendwas völlig anderes gemeint?

  2. Hey Alexander,

    in meiner kölschen Einfachheit stelle ich mir bei zunächst komplex anmutenden Sachverhalten die Fragen: Geht’s das auch einfacher und gab’s das schon einmal?

    Historisch betrachtet ist die Disruption immer eine Signifikanz einer voran gegangenen starken Erneuerungsphase. In Deiner Metapher: Viel Disruption = 2. Schachbretthälfte. Und damit ist der „Human Progress/Time“-Sheet lediglich ein kleiner Ausschnitt sich immer wiederholender Evolutionsabschnitte. Die Tabelle ist eine Stufe aus einer Treppe.

    In der Annahme dieses Theorems offenbaren sich dann aber auch die Lösungsansätze, die Risiken und Gefahren. Wer die Frage beantworten kann warum kein Kerzenhersteller den Weg zu einem erfolgreichen Glühbirnenhersteller geschafft hat, hat auch die Antwort auf die Herausforderungen vor denen wir stehen.

    In kölscher Einfachheit: No Risk no Fun und „nit schloofe, arbeide“ (das ist Kölsch)

    Um einmal die Kraft und Wirkung solcher Perioden zu verdeutlichen, schaut einmal auf die Tabula Peutingeriana und ihr könnt erkennen, dass es die meisten Straßen noch nach 1900 Jahren gibt.

    LG mark Steier, wortfilter.de

    • Ich denke in einem Punkt irren Sie sich gefährlich, nämlich im Grunde anzunehmen, Wandel gab es schon immer, im Kern ist es das selbe wie schon immer.

      Die aktuelle Situation gab es noch nie, noch nie.

      Wir haben eine Kombination von Produkten, die dank internationaler Standards, Rationalisierung und Vereinheitlichung so austauschbar sind wie noch nie.

      Wir haben Konsumenten, die international in ihrem Geschmack, ihrem Freizeitverhalten und sonstigen, deren Nachfrage determinierenden Kriterien, so uniform sind, wie noch nie zuvor.

      Und das alles in einem globalen Marktplatz, wo prinzipiell von jedem Punkt der Erde ein Konkurrent anfangen kann, „Sie“ aus dem Markt zu kegeln. Bei digitalen Produkten ohnehin evident einfach, aber auch längst bei handfesten Waren. Es ist auch nur noch eine Frage der Zeit, bis Logistikprozesse so getrimmt sind, dass mindestens innerhalb der einzelnen Kontinente die Versandlaufzeiten von Land zu Land dem entsprechen, was der Endkunde zufrieden akzeptiert.

      Und dann haben wir zumindest in Europa auch noch einen gemeinsamen Währungsraum, gemeinsame rechtliche Rahmen und Regulierungen, eben den europäischen Binnenmarkt.

      Alles nie dagewesene Faktoren schon für sich genommen, im historischen Vergleich. Und in Kombination ist der daraus resultierende Wettbewerb mörderisch, die ständig ändernden Prozesse der digitalen Vertriebswege an sich habe ich noch gar nicht angeschnitten.

      Wir leben aktuell in der Ruhe vor dem Sturm, denn das Gros der Konsumenten ist immer noch an der alten Konsumwelt orientiert, aber mit der Generation Y, die gefühlte 9,9 von 10 Einkäufen nur noch per Onlinebestellung und Lieferung an die Wohnungstür erledigt, wird der Sturm kommen. Das Wachstum des E-Commerce steht erst noch bevor und wird gleichzeitig mit einer starken Konzentration eingehen – an diesem Punkt kann man dann auch durchaus historische Vorbilder suchen. Man denke an den Advent der großen Warenhäuser im 20. Jh., die sich rasch zu wenigen, riesigen Kaufhauskonzernen konsolidierten, die den Markt komplett unter sich aufteilten. Analog lief es anschließend mit den Lebensmittelsupermärkten (wir leben ja inzwischen unter einem Oligopol weniger, stationärer Lebensmittelmärkte).

      Es wird im E-Commerce definitiv genauso laufen, nur nicht mit nationalen sondern globalen Oligopolen.

      Ja, und wie kann der kleine Kaufmann, der jetzt noch gerne einsteigen möchte, da noch mithalten? Ich weiss es nicht. Gäbe es dazu ein Patentrezept wäre es die berühmte „Million Dollar Idea“. Es wird aufjedenfall ein enormer Kampf werden, die Botschaft sollte also sein, keine Sekunde auf dem Erreichten ausruhen, keine Sekunde. Wer ruht verschwindet vom Markt. Sowas hört man zwar als hohlen Einpeitscherspruch seit Jahrzehnten von BWL Typen, es war aber nie so wahr, wie hier und jetzt für den E-Commerce.

  3. Hmmmm, mich hinterlässt dieser Artikel leidlich irritiert (was eine gute Anregung ist.) Also er ist eine gute Zusammenfassung von Forderungen nach Wandel und Innovation.
    Aber inhaltlich wird hier, aus dem Bauch heraus geurteilt, doch um Kaisers Bart gestritten, oder? Es geht um Wachstumsraten, Beschleunigung, Anpassung – da kann man mitmachen, muss man doch aber nicht.
    Sind wir tatsächlich auf der 2. Hälfte des Schachbretts? Und wo soll denn in weitgehend gesättigten Märkten noch „exponentielles Wachstum“ herkommen?
    Sind Thiels Vorgaben, die ich interessant finde, nicht nur auf schnelles Wachstum aus? Was aber liegt jenseits der Metropolen, wo ja mit Menschen auch Kunden leben? Konzentration heißt ja immer auch, etwas liegen lassen, was vielleicht künftig interessant werden könnte.
    „Competition destroys profit“ scheint mir eine wichtige Aussage – aber bedeutet das nicht darüber nachzudenken, wo man Wettbewerb ausschalten oder umgehen kann?
    Vielleicht ist tatsächlich „time“ das richtige Kriterium: Geschäftsmodelle haben so lange Bestand, wie sie frisch und interessant sind. Uber scheitert daran, dass dieses Geschäftsmodell nie ausgereift war.
    Das Kaufhaus ist am Ende, was kommt jetzt? Doch nicht nur Amazon, das wäre ja entsetzlich langweilig!

    • “ Es geht um Wachstumsraten, Beschleunigung, Anpassung – da kann man mitmachen, muss man doch aber nicht.“

      => Nein. Da kann man eben nicht mehr mitmachen, sondern muss neu anfangen.

      „Und wo soll denn in weitgehend gesättigten Märkten noch „exponentielles Wachstum“ herkommen?“

      => Es geht nicht um E-Commerce Wachstum o.ä., sondern um die Veränderungsgeschwindigkeit. E-Commerce Wachstum ist dabei nur ein Abfallprodukt

      „Was aber liegt jenseits der Metropolen, wo ja mit Menschen auch Kunden leben?“

      => Das ist zwar wichtig, aber dem System ist der Zustand vollkommen egal. Die Aufgabe von UBER ist es nicht die Taxiversorgung auf Dörfern sicherzustellen.

      „Das Kaufhaus ist am Ende, was kommt jetzt? Doch nicht nur Amazon, “

      => Das Kaufhaus ist am Ende (meine Sicht) und Amazon ist nur der Anfang.

  4. Mein Executive Summary für diesen Artikel:
    Die Veränderungen der Märkte werden viel schneller, und zwar noch viel schneller als sich das die grauharigen Herren mit dunklen Anzügen vorstellen können. Um da zu überleben, sind die überkommenen Handlungsmuster veraltet – es muß nach radikal anderen Methoden gesucht werden. Das muß jetzt beginnen wenn man überhaupt eine kleine Chance haben will, und ja, eine Erfolgsgarantie gibt es nicht. Fehlermachen muß erlaubt sein.

  5. Also wer Wandel fordert, dem muss doch auch klar sein, dass der Wandel beinhaltet, dass einige Arten auf diesem Planeten verschwinden? Und durch andere Arten ersetzt werden? Das ist ja gerade das Besondere am Wandel. Und natürlich möchte keiner zu denen gehören, die für immer verschwinden. Wird er jedoch irgendwann. 😉 So ist der Lauf… in der Natur… in der Geschichte… beim Menschen selbst und auch bei Firmen. Wer oder was lebt schon ewig? Amazon gab es vor 25 Jahren nicht und ob es die in 150 Jahren noch gibt, weiß keiner. Dürfte es eingentlich auch nicht, wenn man „Wandel“ fordert. Aus meiner Erfahrung heraus sind die, die den Wandel fordern, sich überhaut nicht bewusst, was das bedeutet und das sie auch selbst dadurch verschwinden (müssen). Das wäre der erste Schritt, um dem Neuen Platz zu machen. Und man würde dadurch zeigen, dass man „Wandel“ verstanden hat. VW ist das beste zeitnahe Beispiel: Holen einen internen Chef von einer Tochter, die genauso die Motoren der Mutter verbaut und Kunden betrogen hat. Und denken, jetzt wird alles anders. Wir haben ja einen neuen Chef. 😉 Im Grunde wollen die Wandler, dass alles so bleibt wie es ist. Nur irgendwie anders. 😉

    PS: Es gibt auch keine Märkte. Es gibt auch keinen Firma, keinen Staat und kein Finanzamt. Es gibt immer nur Menschen. Märkte können sich also gar nicht ändern. Sondern nur die Menschen. Was den Menschen in seinen psychologischen Grundeigenschaften und Grundbedürfnissen von denen von vor 10.000 Jahren, von vor 200 Jahren oder von heute unterscheiden soll, ist sicher nicht nur mir ein Rätsel. Der Mensch ist in seiner Psychologie, seinen über Millionen Jahren geprägten Verhaltenmustern auch in tausenden Jahren noch so wie heute. Märkte ändern sich? Eine schöner Witz. Könnten wir durch einen alten Markt von vor tausend Jahren im Zweistromland schlendern oder heute über einen Wochenmarkt, nichts wäre anders. Die virtuelle Welt transportiert den Markt nur fiktiv in das Internet. Ob die Menschen über den Markt schlendern oder im Internet einkaufen – sie reagieren so, wie sie es in Jahrmillionnen Jahren Evolution gelernt haben.

  6. Pingback: Die Schweiz und das Internet | Kassenzone

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