Der Traum von der Startupfabrik

Fabrik2012 war das Jahr der Inkubatorengründungen in Deutschland. Wochenweise haben sich neue Teams gefunden, um analog zu Rocket Internet eine “Startupfabrik” zu gründen. Die Voraussetzungen dafür schienen einfach: Ein Team mit Online-Know-How (meistens Marketing), ein großes Netzwerk, etwas Geld, Zeit und ein paar Ideen. Die meisten der “damals” gestarteten Inkubatoren sind heute nicht mehr aktiv, bzw. haben ihr Geschäftsmodell verändert. Insbesondere die kleineren Inkubatoren sind recht schnell am Aufbau skalierbarer Strukturen gescheitert und mussten einsehen, dass die Flopquote bei Neugründungen doch deutlich höher ist als die oft kolportierten 90%. Um einen Inkubator zu betreiben, braucht es extrem gute Mitarbeiter, viel Geld, ausreichend Zeit und dann noch eine Portion Glück. Man muss in der Lage sein über die zentral zur Verfügung gestellten Funktionen (z.B. Finanzen & Onlinemarketing) die Gründungen am freien Markt zu überholen. Das ist alles andere als einfach, weil man in Inkubatoren wenig Möglichkeiten hat eine ähnliche Dynamik zu erzeugen wie in eigenständigen Gründerteams. Ja, auch Inkubatoren haben ein gewisses Maß an Legacy. In Deutschland zählen Rocket Internet und mittlerweile Project A Ventures zu den erfolgreichen Beispielen – wahrscheinlich auch deshalb, weil sie genug gute Mitarbeiter und Geld haben. Dazu gibt es noch einige mehr oder minder aktive Corporate Inkubatoren, die das Ziel haben das Thema neue Geschäftsmodelle & Innovationen sinnvoll im Konzernumfeld zu verankern. Vorbildlich gelöst hat das die Otto Gruppe, wie ich vor ca. einem Jahr beschrieben habe.

Nun gibt es einen neuen Inkubatorentrend. Die großen Strategieberatungen wollen das Wachstumsfeld “Digital” für sich claimen und haben eigene Inkubatoren gegründet, die als eine Art Dienstleister für die großen Unternehmen neue Startups gründen soll. BCG hat die Einheit Digital Ventures gegründet, die noch sehr verkopft daher kommt und beim entsprechenden Gründerszene Artikel für kontroverse Kommentare gesorgt hat.

BCG DIGITAL VENTURES BUILDS AND TRANSFORMS BUSINESSES.We re-imagine how people experience products and services, to disrupt and make markets, and create new sources of competitive advantage.

Deloitte hat sich mit der Deloitte Digital GmbH ein ähnliches Konzept aufgebaut und versucht damit nun die operativen Ressourcen im Unternehmensverbund auf Gründungsprojekte zu verteilen. Geführt wird diese Einheit von Andreas Harting, der in der Berliner Szene diverse Projekte mit den Heilemann Brüdern machen konnte. Last but not least gab es diese Woche auch die große Ankündigung von Roland Berger, die eine echte “Startupfabrik” zusammen mit Rocket Internet aufbauen wollen. Wie das genau aussehen soll ist noch offen, aber im Zweifel erhält Rocket Internet so einen besseren Zugang zu gründungswilligen Beratern. Dieser neue Trend wirft einige Fragen und noch mehr Zweifel auf. Ich erspare den Lesern die gehässigen Kommentare aus der Szene und versuche einmal herzuleiten, warum diese Art der Dienstleistung einen schwierigen Stand haben wird.

Die wichtigste Frage vorab: Warum machen Strategieberatungen so etwas?

Strategieberatungen haben jahrzehntelang ein sehr erfolgreiches Geschäftsmodell betrieben, indem sie risikofrei und methodenorientiert Unternehmen beraten haben. Das Beratungs-Know-How war meist nach Sektoren verteilt und erfahrende Berater mit einer Historie dutzender Projekte aus einer bestimmten Industrie haben diese Erfahrung beim Kunden jeweils vergolden können und gleichzeitig noch Juniorberater schulen können, die vom jeweiligen Kunden natürlich auch bezahlt wurden. Der Aufbau eines risikobehafteten Dienstleistungsgeschäft mit deutlich weniger Marge aufgrund der schlechter zu verrechnenden operativen Mitarbeiter ist aus Sicht des Standardberatungsmodells ein krasser Rückschritt. “Strategisch” gesehen totaler Mist. Bei digitalen Projekten funktioniert seit einigen Jahren die Methodenberatung nicht mehr. Diverse “best of breed” Präsentationen sind bei den Kunden verpufft. Das fehlende operative Know How bei den Beratern hat zu katastrophalen Empfehlungen geführt und die Multichannelblase aufgepumt. Um es kurz zu fassen: Wenn es um digitale Themen geht zählt einzig und alleine operative Erfahrung und unternehmerische Expertise. Digital/E-Commerce usw. lässt sich nicht in Methoden fassen und strukturiert beraten. Dafür verändert sich die Welt zu schnell. Was gestern im Bereich SEA/SEO noch richtig und angesagt war, ist heute ein Totalausfall. Wir haben das bei eTribes selber gemerkt. Wir hatten 2012 auch den Plan eine “Strategieberatung” für digitale Themen aufzubauen, aber das Modell funktioniert in dem Markt nicht. Die Kunden wollen mich, Nils oder Tarek zu operativen Erfahrungen befragen. “Mal kurz eine Due Dilligence machen, 1-2 Tage bitte.” Dieser Markt ist mit den Kostenstrukturen klassischer Beratungen, die per Definition pro Projekt mind. 30-50k Umsatz (besser 100k-500k) machen müssen, nicht beherschbar. Vor allem fehlt das Know-How. Da liegt es auf der Hand sich dieses operative Know How in Form von Inkubatoren (operativ tätigen Mitarbeitern) aufzubauen und als Komplettpaket an die Kunden zu vermarkten. Anders ist die Erschließung des Digitalmarktes für Strategieberatungen scheinbar nicht möglich.


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Warum fragen “Konzerne” so eine Dienstleistung nach?

Die großen Unternehmen ohne eigene Gründungsambitionen- und kompetenzen werden nach und nach mit den Realitäten eines sich immer schneller verändernden Marktes konfrontiert. Nichts mehr ist vor Google, Amazon & Co. sicher. Neue Monopole entstehen und fegen so langsam alle bekannten Strukturen weg. Sogar einst sicher geglaubte Bastionen wie Pharma & B2B fangen an zu zittern.

Yet some still worry that Google could prove to be the ultimate digital monopoly. They do not think that its reason for being is primarily online search or the advertising business; they see it as being in the business of mining any and all data it can accumulate for new profit streams. The data hunger such a goal demands is the main reason, they argue, why Google is entering markets as diverse as self-driving cars, smart homes, robotics and health care. “Google is trying to leverage the advantage it has in one area into many others,” says Nathan Newman, a lawyer and technology activist. The idea is that Google could use its assets—its data, its unparalleled ability to exploit those data, its brilliant employees and knack for managing them—to take control of other industries.

Ehe Unternehmen nun anfangen mühsam Strukturen á la Otto Group oder Axel Springer aufzubauen, dürfte das Angebot extern eingekaufter Inkubation durchaus auf großes Interesse stoßen. Die o.g. Beratungsunternehmen sind ja auch nicht doof. Die werden ihre bestehenden Kunden schon gefragt haben ob sie Lust auf diese Art von Dienstleistung haben. Unternehmen versprechen sich damit auf zwei Probleme Antworten zu finden. A) Zugang zu neuen Geschäftsmodellen und Erlösquellen. B) Start des Change Prozesses im Kernunternehmen, um auf die neuen Herausforderungen gewappnet zu sein. Problem B) kann man aus meiner Sicht nur mit herausragenden Leuten im Management lösen, die es heute aber kaum gibt und die man nicht ohne weiteres identifizieren kann. Dazu zitiere ich an dieser Stelle einen Textausschnitt von Florian Heinemann für ein Buchprojekt von mir für das nächste Jahr:

Die neue Differenzierung passiert heute also über Inhouse-Architekten, die in der Lage sind, alle relevanten Technologien und das ganze Wissen, das ein Unternehmen angesammelt hat, sinnvoll zu orchestrieren. Diese Architektur-Experten zu finden ist für viele Unternehmen heute eine der größten Herausforderungen. Vor allem auch deshalb, weil man die Kandidaten nicht anhand einer Erfahrungs-Checkliste auswählen kann, sondern man Experten einstellt, weil man in ihnen das Potential sieht, ein solcher Architektur-Experte zu werden. Und das fällt Unternehmen naturgemäß schwer.

Amen.

Angebot trifft Nachfrage. Was ist das Problem?

Die Akquise der ersten Aufträge mit auskömmlichen Margen halte ich für die neuen Inkubatoren für recht unproblematisch. Das solche Projekte nicht unter siebenstelligen Beträgen als Komplettpaket zu haben sind, dürfte nach Betrachtung der geforderten Tagessätze und eingesetzten Anzahl von Mitarbeitern schnell klar werden. Die angebotenen Joint Venture Strukturen (Risikoteilung…) dürften da keinen Unterschied machen. Das Problem aus meiner Sicht ist, dass den Strukturen fast alle Elemente fehlen die neue Unternehmen heute brauchen, um erfolgreich zu sein. Die Voraussetzungen habe ich kürzlich in meinem Beitrag “Warum Konzerninkubatoren scheitern” beschrieben:

Er [Y-Combinator CEO] beschreibt die Erfolgschancen eines Startups mit der folgenden Formel: Qualität der Idee x Umsetzungsqualität im Produkt x Qualität des Teams x Leistungsfähigkeit bei der Exekution ergeben die Basischance eines Startups. Dieser Wert wird dann mit einem Zufallswerts zwischen 0 und 100 multipliziert, der leider nicht beeinflussbar ist und aufzeigt, dass auch die besten Teams und gute Ideen manchmal scheitern.

Die Qualität der Ideen wird in konsensgetriebenen Strukturen meist schwach sein, die Umsetzungsqualität in eilig zusammengestellten Teams unterirdisch, „echte“ Gründungsteams sind in den Beratungsinkubatoren gar nicht vorgesehen und über die Exekutionfähigkeiten von Strategieberatern müssen wir hier nicht reden. Das komplette Setup führt dazu, dass die Erfolgsquote gleich Null sein wird. Alles, aber auch wirklich alles was erfolgreiche Unternehmen ausmacht und was ich in den letzten acht Jahren im E-Commerce gelernt habe wird hier über den Haufen geworfen. Ich bin der festen Überzeugung, dass man auch in Industrien, die aktuell nur ein “bisschen” vom Internet betroffen sind von Anfang an nur mit den besten Voraussetzungen starten darf. Alles andere ist rausgeworfenes Geld. Ich gönne es den Teams von BCG, Deloitte & Co. wirklich. Sie sollen erfolgreich sein. Das wäre toll für die Gründerszene. Sie sollen Konzerne verändern. Das wäre toll für unsere Wirtschaft. Ich kann bei aller Liebe aber nicht daran glauben, weil das Angebot in Wahrheit eine Notlösung für das darbende Beratungsgeschäft ist und die Nachfrage ein Platzhalter für fehlende Onlinestrategien ist. Ich bin daher eher inhaltlich eher bei einem Kommentator von Gründerszene:

Ok, also consultants, von denen wahrscheinlich kein einziger jemals eine Firma aufgebaut hat, wollen Startups machen? Das ist wie wenn jemand sagt, dass er eine Schule für neue Tour de France Talente aufmachen will, obwohl er nicht einmal Fahrrad fahren kann. Nachdem genau 0 große startups oder exits aus dem Accelerator-Hype der letzten Jahre in Deutschland herausgekommen sind und nicht einmal accelerators wie Techstars es schaffen neue Startups zum Erfolg zu bringen, würde ich mir das genau überlegen wie das funktionieren soll, besonders da Consultants so ziemlich genau 100% das Gegenteil von einem Startupgründer sind.

Oder übersehe ich hier etwas? Liege ich daneben? Das wäre doch mal eine schöne Botschaft zu Weihnachten für die hier kritisierten Unternehmen.

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13 Gedanken zu “Der Traum von der Startupfabrik

  1. Servus Alexander,

    stimme dir in den meisten Punkten zu. Aus eigener Erfahrung in den Bereichen Bootstrapping, Inkubator und Beratung kann ich sagen, in den meisten Punkten stimme ich dir ganz zu.

    Allerdings sehe ich bei vielen „digitalen Dienstleistern“ die jetzt raus gehen, eben gleiches Problem wie bei den BCGs und Deloittes dieser Welt. Wenn erfolgreiche Gründer, Digitale Experten, entscheiden sich dem Berater Business zuzuwenden, so können Sie das glaubhaft nur machen, wenn Sie bereit sind, dieses auch nach wenigen Monaten wieder zu verlassen.

    Viel zu häufig ist der Wunsch der Treiber und nicht das Können. Neben Rocket und ProjectA gibt es vermutlich wenige Inkubatoren oder Beratungen die wirklich ein digitales Beratergeschäft stemmen können.

    Die Metriken verstehen, den schnellwandelnden Markt im Auge behalten und dennoch das großte ganze über verschiedenste Branchen hinaussehen kann meiner Meinung nach nur funktionieren, wenn diese besagten Digitalen Berater selbst aktiv und tief in der Gründerszene aktiv bleiben.

    Es wird hier noch spannende neue Konstrukte geben, die den klassichen Beratungshäuser zu recht die Mandate abknöpfen und wirklichen digitalen Mehrwert schaffen.

    Es bleibt sehr spannend.

    • Ich bin noch sehr unschlüssig wie stark sich „Digital“ über Beratung abbilden lässt. Die im Markt gefragten und empfohlenen Leute sind idR selbständig unterwegs und haben ihre Reputation durch eigenen Gründungen, Investments oder dem Aufbau von großen Unternehmen erworben. Die machen das aus „Spass“ und sind immer auf der Suche nach neuen Gründungen. Für die Unternehmen, die solche Leute für Projekte binden können, ist das oft klasse. Win-Win

  2. Amen!
    Danke Alex, das drückt es sehr gut aus, was da draußen passiert. Es wird versucht, den Spirit, den mutige, unerschrockene Gründer haben, formal in ein Methodenkorsett zu quetschen, in der Hoffnung, dass Imitation des Vorgangs im Sinne eines „so tun als ob“ ausreicht, ein erfolgreiches Startup zu begründen. Klar, man lässt Freiräume und alles ist total easy, aber es fehlt das Herzblut der erfolgreichen Startups (auch noch nach dem zehnten Versuch). Herzblut auf Befehl funktioniert einfach nicht.

    Dazu kann ich folgende Bücher empfehlen (ich lese ca. 1 Buch pro Woche): „Das Neue und seine Feinde“ von Gunter Dueck und „Musterbrecher“ von Kadul et al. sowie „Animal Spirits“ von Akerlof und Shiller. Zusammengefasst halte ich verordnete Startup-Mentalität zum Scheitern verurteilt, wenn dahinter in Wahrheit steckt, dass es darum geht, einen Erfolg produzieren zu wollen (gar nicht mal zu müssen) wie es bei großen Unternehmen auf der Suche nach „Lösungen“ für ihr Dilemma, in der Welt nicht mehr klar zu kommen, der Fall ist. Diese Aktionen werden ausschließlich von der Idee getrieben, irgendwie das bestehende Business zu retten. Im Vergleich dazu sind echte Startups nichts und niemandem verpflichtet außer – und das ist wesentlich – einen echten Nutzen zu bieten, der vorher nicht existierte oder unzureichend bedient wurde. Und genau das nacht den Spirit aus; der Glaube an die eigene Idee und Vision. Sehr schön übrigens bei den Startups von Richard Branson zu beobachten (die auch nicht immer funktionieren, siehe Faktor Zufall zwischen 0 und 100). Buchtipp: „Like a Virgin“ von RB.

    Wenn man das Problem methodisch lösen könnte, hätte es doch schon jemand getan und im gleichen Moment würde die Methodik auch schon kollabieren (es kann nicht nur Erfolge geben).

    Da finde ich es schon geschickter, erfolgreiche Startups einfach zu kaufen oder – wie RI – zu kopieren. Letzteres scheint nicht so schlecht anzukommen: Meine Aktien von RI liegen trotz aller Unkenrufe über deren Einfallslosigkeit schon 40% im Plus ebenso die von Zalando.

    Aber abgesehen von RI wünsche ich mir tatsächlich mehr Mut, echten Nutzen zu bieten und weniger Verzweiflungstaten.

    Gute Nacht
    Heiko

    • Das sehe ich genau so. Normalerweise ist es doch so: jemand sieht einen Mangel oder wo etwas besser gemacht werden kann. Dann hat er vllt. eine Lösung und den Mut eine Firma zu gründen.

      Genau das haben doch Berater eben nicht. Wer von denen hat denn (unternehmerischen) Mut? Will ins Risiko gehen? Wenig oder erstmal gar kein Geld verdienen? Vollgas arbeiten? Auch an Weihnachten? Wer von denen ist noch hungrig?

      Die meisten sind doch heute viel zu saturiert und bequem um so einen Weg zu gehen, auf dem es keine Garantie für Erfolg gibt, eher fürs Scheitern. Um es dann noch einmal zu versuchen. Und noch einmal?

      Ist nur meine Beobachtung.

  3. Es kann schon funktionieren. Es gibt ja Methoden wie das Business Canvas und Value Proposition Design wenn die genau so anwendet wie die gedacht sind dann kann man auch methodisch gründen.

    Das Problem sehe ich eher in der Denkweise der Beteiligten. Die ist durch und durch Wasserfall getrieben. Das funktioniert hier nicht. Es ist halt nicht so leicht zu akzeptieren, dass man die im MBA erlernten Strukturen die dann in der Arbeit in den Konzernen erfolgreich war, über Bord werfen soll.

    Wasserfall im Konzern = gut
    Wasserfall im StartUp = toedlich

    Im Grunde muss man ein StartUp bedingungslos um den Kunden bauen und nur um den, dann darf auch noch die bekannten Technologien wie zB SAP nicht verwenden und dazu muss man noch eine offene und dynamische Umgebung schaffen die praktisch ohne feste Strukturen auskommt.

    Das ist ziemlich viel Paradigmenwechsel auf einmal. Selbst wenn man schlau und intelligent ist, kostet es viel mentale Kraft und Ueberzeugung einen komplett neuen Weg wirklich überzeugt zu gehen.

    Das ist machbar, es hat für einen Berater sogar immense Vorteile, da er dann die bestehenden Denkweisen und Methoden noch einmal komplett neu betrachten kann.

    Aber aus Erfahrung weiß ich das Verharren in bestehenden Denkweisen ist enorm stark ausgeprägt. Die eigene Denkweise nach 10-15 Jahren Praegung ohne Not zu überdenken ist ein enormer Kraftakt. Das ist Marathonlaufen mit Gewichten und wenig Sauerstoff….

    • Die Methoden, insbesondere der Canvas, findet man ja schon in diversen Beratungsprojekten. Da füllen dann Berater im Auftrag des Kunden den Canvas aus (http://t3n.de/news/business-model-canvas-methode-556148/) und schließen dann Projekte mit der Empfehlung aus das betroffenen Unternehmen doch bitteschön als best in class im Bereich xyz aufzustellen.

      Das ist aber meistens nur eine winzige und oft unvollständige Momentaufnahme, die makroökonomische und unternehmenspolitische Entwicklungen ausschließt. Wenn man den Canvas als Denkmodell einführt, das von den Führungskräften regelmäßig selbst ausgefüllt wird, um die eigene Meinung und Wertschöpfung zu hinterfragen, dann kann es zu sinnvollen Impulsen führen – wahrscheinlich sogar. Aber als Planungstool für den Strategieprozess, und so wird der Canvas von Beratungen eingeführt, ist das nicht gedacht.

  4. Eine stimmige, runde Analyse, und auch meine Vorschreiber haben Recht: Ich denke, Unternehmen starten mit falschem Denken. Sie fordern Flexibilität von ihren Mitarbeitern, aber die Organisation verhindert flexible Strukturen und erstarrt in sich selbst. Wahrscheinlich weil ander Spitze zu viele Angst gesteuerte Graujacken um ihre Position zittern. Daran scheitern nicht nur Digiatlisierung von Prozessen oder auch Innovationen, daran scheitern ja auch solche banalen, durchaus schnell einführbare Dinge wie Familienfreundlichkeit, Frauen in Führungspositionen, mehr Migranten in Führungspositionen. Das „Andere“ ist eben fremd und verunsichert. Die Einführung von Start-up-Kultur (was immer das sein soll) ist daher in den Unternehmen ein Widerspruch in sich. Denn eigentlich will man in den Unternehmen ja gar kein Unternehmer- oder Gründerdenken: also Leute, die quer schießen, Altes umstürzen, Neues anders denken können. Es liegt in der Systematik von Hierarchien oder Organisationen, dass sich Anpassung durchsetzt und Mittelmaß.

    Aber möglicherweise können die Berater-Inkubatoren, einfach weil sie genutzt und eingeführt werden, ein bisschen an der Starre der Auftrag gebenden Unternehmen kratzen: Vielleicht führt die „Start-up-Kultur“ in einer Ecke im Unternehmen dazu, dass Mitarbeiter an anderen Stellen endlich die Forderungen nach neuen Strukturen stellen, die sie schon längst aufgegeben haben?

    Die Frage ist nicht, ob diese beratungs-Inkubatoren erfolgreich werden, die Frage ist eher: Wissen die Auftraggeber eigentlich, was sie sich mit Inkubation und „Gründermentalität“ ins Haus holen? Und sind sie bereit, dem Impuls für einen vielleicht notwendigen Organisationswandel nachzugeben? Da sehe ich eher schwarz als für die Beratungen.

    • Die Idee finde ich gut, aber in der Praxis ist so ein unternehmensübergreifender Effekt selten zu beobachten. Ich hätte eher die Befürchtung, dass beauftragende Unternehmen mit der Projektvergabe erwarten, endlich von diesem digitalen Kram befreit zu werden. Dann fühlen sich die verbleibenden digitalen Vordenker im Unternehmen erst Recht veräppelt. Aber wer weiß, vielleicht geht es ja doch.

  5. Ich stimme voll zu. Allerdings wird es aus meiner Sicht trotzdem erfolgreich sein – für die Berater. Die werden damit nämlich einen Bedarf befriedigen.

    Der CxO einer beliebigen traditionellen Firma fragt sich „wie kann ich ein bisschen wie Google / digitale staurt-ups sein?“. Der Berater kann ihm darauf hin seinen „Inkubator as a service“ verkaufen. Natürlich werden da keine nachhaltig erfolgreichen Firmen bei rauskommen. Aber der Berater kann immer noch sagen „ihr habt aber viel darüber gelernt, wie digitale Firmen arbeiten und das wird euch im Kerngeschäft helfen“. Und das ist am Ende vielleicht gar nicht so falsch…

    Natürlich könnten diese Firmen die gleichen learnings mit viel weniger Geld erreichen. Aber warum geben Firmen wohl massig Geld für eine McK, BCG oder RB Projekt aus, wenn das Ergebnis schon fest steht? Damit der Stempel drauf ist. „Nobody got ever fired by hiring…“

  6. Lieber Alex,

    gratuliere zu einer, wie immer bei dir, stark polarisierenden und provokativen Analyse. Als einer der „kritisierten“ Akteure, kommentiere ich gerne mal, was ich sonst nie tue.

    Die wichtigste Frage vorab: Warum machen Strategieberatungen so etwas?
    Hier kann ich nur meine ganz persönliche Sicht der Dinge wiedergeben aus der Perspektive desjenigen, der u.a. bei Beratungen gearbeitet hat sowie als Klient Beratungen genutzt hat. Letzteres für spezifische Themen, bei denen das Unternehmen oder ich selber eben keine Lösung hatten, wie z.B. einen für die Finanzierung einer Firmenübernahme nötigen Due Diligence Report. Auch wenn viele Beratungen in diesem heterogenen Markt das Thema „Disruption“ ebenso wie einige Verlage oder stationäre Händler noch negieren, der Beratungsmarkt unterliegt ebenfalls disruptiven Kräften (vgl. hierzu den ein Jahr alten Artikel aus HBR: https://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disruption/). Daher wird auch hier nach neuen Modellen gesucht, das nicht zu tun, wäre grob fahrlässig. Ich bin der festen Überzeugung, dass diese Modelle viel stärker umsetzungs- und erfolgsorientiert sein müssen und darauf ausgerichtet, Wert für bzw. mit dem Kunden zu schaffen, als weiter „Pyramiden zu verkaufen“. Der gemeinsame Aufbau von neuen Geschäftsmodellen ist ein Ansatz dazu, der sich in seiner Nachhaltigkeit noch beweisen muss. Das geht ohne eine vernünftige Implementierung nicht. Das gilt hier genauso wie für jedes Startup. Die Idee ist der Anfang und dann entscheidet die Umsetzung und dafür geht es vor allem um die richtigen Leute mit der relevanten Erfahrung und den richtigen Fähigkeiten. Dazu gehört auch eine permanente persönliche Weiterentwicklung und „Selbstdisruption“, die nicht ohne Scheitern erreicht werden kann.

    Warum fragen “Konzerne” so eine Dienstleistung nach?
    Meines Erachtens aus den oben genannten Gründen. Ein Corporate kann entweder etablierte Unternehmen kaufen und integrieren, was häufig nach ökonomischer Bewertung scheitert, oder aber sich an jungen Unternehmen beteiligen, was in der Regel VCs besser können, oder aber Startups übernehmen. Nach dem Earn Out sind die Gründer dann häufig wieder weg. Die Startup- und Corporate-Kultur gehen einfach diametral auseinander, im Startup wird viel mehr probiert und muss viel mehr gescheitert werden als im Corporate je möglich wäre. Als Corporate kann die Klaviatur von M&A bis zum gemeinsamen Aufbau oder Ausbau (das macht Axel Springer gut) von Startups gespielt werden. Das gemeinsame Business Building unter Einbindung beider Kulturen ist dafür eine Variante. Das Potenzial der Startups ist enorm und für die Volkswirtschaft sowie die Corporates essenziell. Der momentane „Run“ auf Startups ist kulturell für unser immer noch gründungsaverses Land extrem gut. Die Kosten dieser Aktivitäten sind im Vergleich zu anderen Positionen der Konzerne überschaubar. Ich kann es nur begrüßen, dass auch die Corporates wiederholt neue Wege beschreiten wollen und nicht auf negative Erfahrungen mit Corporate Venturing Ende der 90er verweisen und lieber nichts mehr probieren. Klar, wird es Misserfolge geben, wie im Silicon Valley auch. Die Metriken dazu kennt Ihr ja bestens. Viele Beratungsfirmen kennen darüber hinaus die Unternehmen, die Prozesse und Strukturen sowie die agierenden Manager sehr gut, was passende Lösungen einfacher macht und damit meine ich nicht den nächsten großen Exit. Erfolgreiche Lösungen müssen natürlich auch umgesetzt werden. Das wiederum gilt für beide Welten. Startups skalieren zwar teilweise schnell aber häufig in die falsche Richtung. Hier können beide Seiten voneinander profitieren, denn die Corporates haben häufig die Assets wie Millionen Kunden, die es für den Erfolg eines Startups braucht.

    Angebot trifft Nachfrage. Was ist das Problem?
    Die Frage sollte sein: Was ist die Herausforderung? Für die Beratungen ist der Ansatz ein Neuer, der „incremental revenue“ generiert, aber bisher marginal ist bei einer Größe des Beratungsmarktes von über 24 Mrd. Euro. Die Herausforderung hier ist wie immer die Umsetzung der zu entwickelnden Ideen. Und dafür gelten die gleichen Regeln wie bei neuen Unternehmen. Für die Umsetzung brauchen die Beratungen die richtigen Leute mit der relevanten Erfahrung – aus der Industrie, aus der Beratung und aus Startups. Wer nur eine der Welten kennt wird es sehr schwer haben. Darüber hinaus müssen Ressourcen für die Umsetzung vorhanden sein, was bei den klassischen Strategieberatungen bisher eher nicht gegeben ist. Hier werden auch noch einige neue Player entstehen und bestehende Player das Thema ebenfalls aufgreifen. Die Herausforderung der Unternehmen geht weiter als die „fehlende Onlinestrategie“, die sicherlich für den stationären Handel Gültigkeit hat. Unternehmen müssen verstehen, welche Akteure entlang der einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette auch außerhalb des Unternehmens, welchen Nutzen generieren – vom Kauf eines Produktes bis zur Beschaffung der Rohstoffe. Auf die meisten Elemente der Wertschöpfungskette hat das Thema „Digital“ Einfluss und dieser geht deutlich weiter als die reine „Onlinestrategie“. Für beide Seiten ist es immer einfacher, die andere Seite zu kritisieren als sich einander anzunähern. Die Unternehmen, die weiter in starren Denkmustern verharren, sich „Diversity“ nicht zu nutze machen und die Veränderung nicht als Chance, sondern als Bedrohung begreifen, werden m.E. genauso scheitern wie Startups, die zwar tolle „Features“ entwickeln aber diese nicht mit einem Kundennutzen und entsprechender Zahlungsbereitschaft verknüpfen können. In den letzten 20 Jahren war ich selber Gründer mit mehrjährigem Aufbau eines Unternehmens, Investor und Berater sowie Vorstand eines börsennotierten Unternehmens und kenne alle Seiten des Tisches aus der operativen Perspektive. Daher verstehe ich diese enormen Herausforderungen sehr gut, sehe aber auch die massiven Chancen, die vor uns Allen liegen und auf diese konzentriere ich mich.

    In diesem Sinne schöne Feiertage, wir sehen uns ja bald wieder und werden die Entwicklung gemeinsam gespannt verfolgen und vor allem aktiv mit gestalten.

    BG,
    Andreas

    • Hi Andreas,

      vielen Dank für die fundierte Meinung. Ein paar Anmerkungen dazu.

      #1 Beratungen müssen sich neu erfinden, weil ihr „altes“ Geschäftsmodell in Gefahr ist (sie hbr Artikel): Aber Beratungen stellen sich da teilweise an wie Verlage oder starrsinnige Händler. Sie versuchen zwanghaft ihr altes Geschäftsmodell mit einem „digitalen“ Anstrich weiterzuführen. Sie wollen noch immer Beratungsgeschäft machen. Das greift mE nicht weit genug. Sie müssten eher ein Rocket 2.0 bauen und sich teilweise gegen die Interessen ihrer Kunden stellen. Jetzt bauen sie Babyrockets nach und wollen damit „durchstarten“.

      #2 Unternehmen fragen das nach: Das ist erst einmal eine sehr gute Nachricht für die neuen Inkubatoren, aber ich glaube nicht, dass Unternehmen ihre „Probleme“ damit in den Griff bekommen. Da hilft es auch nicht rechts unten im Unternehmen ein wenig Startup zu spielen. Es ist bestimmt ein Schritt in die richtige Richtung, aber echte Bewegung ist das noch nicht. Die Frage für mich ist dann, wie kannst du (und die versteht die Gesamtsituation sehr gut) ein Unternehmen in so eine Richtung zwingen – über die bestehende Nachfrage hinaus. Das wäre mE gute Beratung.

      #3 Es liegt nicht „nur“ an der fehlenden Onlinestrategie: Ok, das ist von mir in der Tat überspitzt ausgedrückt. Es fehlt aber meistens an einer sinnvollen Vision, und die lässt sich auch nicht auf Basis der bestehenden Wertschöpfung ableiten. Die müsste für meinen Geschmack deutlich radikaler sein, sonst baut man nur das nächste Click & Collect Modell, was in einer hier beliebten Metapher nichts anderes ist als Luftreifen an Pferdekutschen zu schrauben

      VG
      Alex

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