Warum Konzerninkubatoren oft scheitern #CS183B

altman-1In Stanford wird gerade ein vielbeachteter Kurs zum Thema „How to Start a Startup“ angeboten. Sam Altmann, der Geschäftsführer des wohl weltweit führenden Firmeninkubators YCombinator hat die 1. Liga der Silicon Valley Firmengründer davon überzeugt im Rahmen seiner Vorlesungsreihe ihre Gründungserfahrungen zu teilen. Alle Vorlesungen sind frei auf Youtube verfügbar und in der Gründerszene werden wöchentlich die neusten Erkenntnisse dazu gesammelt. Wer am Wochenende noch nichts vorhat, kann sich die ersten acht 45min Vorlesungen anschauen. Ich habe die Qualität vollkommen unterschätzt. Statt belanglosem Startup blabla werden in der Tat die wichtigsten Startuplearnings von YCombinator offengelegt und auch diskutiert. Bei 700 gestarteten Firmen ist die Datenbasis für so einen Kurs natürlich ideal. Ich will hier auch gar nicht die einzelnen Kurse zusammenfassen, sondern nur auf einen spannenden Zusammenhang hinweisen, den Sam Altman in seiner ersten Vorlesung aufgezeigt hat und der meinen Artikel zur Pro7Sat1 Inkubationstätigkeit sehr gut ergänzt.  

Er beschreibt die Erfolgschancen eines Startups mit der folgenden Formel: Qualität der Idee x Umsetzungsqualität im Produkt x Qualität des Teams x Leistungsfähigkeit bei der Exekution ergeben die Basischance eines Startups. Dieser Wert wird dann mit einem Zufallswerts zwischen 0 und 100 multipliziert, der leider nicht beeinflussbar ist und aufzeigt, dass auch die besten Teams und gute Ideen manchmal scheitern. Er geht dann in der Vorlesung auf jeden einzelnen Faktor und betont vor allem den Faktor „Produkt“. Auch in den Folgekursen wird gefühlt alle 10min gesagt, dass die Umsetzungsqualität des Produktes der mit Abstand kritischste Faktor ist. „Entwickle ein Produkt, das deine Kunden lieben.“ Und genau das machen Inkubatoren in der Regel nicht. Inkubatoren entwickeln durchschnittliche Produkte und versuchen über Marketingpower zu  skalieren. Siehe Gymondo: Durchschnittliches Produkt + viel Werbepower führt nicht zum Erfolg. Nach einer Zeit wird das Produkt eingestellt. Altman plädiert dafür genau andersherum vorzugehen und solange zu entwickeln, bis man ein Produkt hat, das von den Kunden geliebt wird. Das führt dann in der Theorie zu einem exponentiellen und profitablen Wachstum.

Altman-Product

Graue Kurve: Ein durchschnittliches Produkt, das schnell viele Nutzer hat geht aus dem Markt. Orange Kurve: Es dauert lange ein tolles Produkt zu entwickeln, aber die „liebenden“ Nutzer führen zu einem exponentiellen Wachstum. Konzerninkubatoren machen aus verschiedenen Gründen das Gegenteil und verzweifeln dann an untreuen Kunden. Schlechte Produkte werden auch mit vielen Nutzern nicht besser. Der Businesscase mag sich temporär verbessern, aber am Produkt ändert sich nichts. Klingt banal, aber die Realität bei TV-Sendern, Verlagen und Konzerninkubatoren sieht leider anders aus.


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Es gibt noch zig andere spannende Kommentare in den Vorträgen. Z.B. sieht der YCombinator Gründer Paul Graham einen Widerspruch darin, dass Universitäten Entrepreneurship Vorlesungen anbieten, weil man „Startups aufbauen“ nicht lernen kann. Er hält sogar Universitäten ohne Entrepreneurshipkurse für viel spannender, um Ideen außerhalb ausgetretener Pfade entwickeln zu können. Er hat die Vorlesung auf schriftlich in seinem Blog veröffentlicht:

Can universities teach students about startups? Yes and no. They can teach students about startups, but as I explained before, this is not what you need to know. What you need to learn about are the needs of your own users, and you can’t do that until you actually start the company. So starting a startup is intrinsically something you can only really learn by doing it. And it’s impossible to do that in college, for the reason I just explained: startups take over your life. You can’t start a startup for real as a student, because if you start a startup for real you’re not a student anymore. You may be nominally a student for a bit, but you won’t even be that for long.

Die Verantwortlichen von Gymondo könnten nun fragen: Was sollen wir besser machen? Wahrscheinlich gibt es hunderte kleiner Sachen, um die man sich kümmern muss, aber leider helfen dabei keine Methoden von BCG und McKinsey. Die Vorlesung „Liebe dein Produkt.“ ist bisher noch kein Bestandteil der Managementausbildung und oft ist dafür in den bestehenden Strukturen gar keine Zeit. Fairerweise habe auch ich lange gedacht, dass die Kompetenz im Bereich Exekution á la Rocket Internet wichtiger ist als die Liebe zum Produkt. In vielen digitalen Geschäftsmodellen erleben wir aber gerade das Gegenteil. Nicht alle Learnings aus dem Standford Kurs lassen sich 1:1 auf jedes Startupvorhaben übertragen, aber reinschauen lohnt sich allemal.

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8 Gedanken zu “Warum Konzerninkubatoren oft scheitern #CS183B

  1. Nach 4 Jahren der Beschäftigung mit Theorie und Praxis zur Gründung von StartUps lässt sich meine Erkenntnis destillieren zu:

    Der Wasserfall Ansatz führt zum Tod

    Ich habs selber ausprobiert, damit kann man jede Idee killen.

    Dummerweise basiert so ziemlich jeder Ansatz der in den Universitäten gelehrt wird auf dem Wasserfallansatz, Marketingplanung, Projektplanung, Produkteinfuehrungsplanung, Personalplanung, Releaseplanung, Finanzplanung….

    Der Wasserfall funktioniert wahrscheinlich erst nach dem man den Marketfit erfolgreich erreicht hat, und dann überhaupt erst die Grundlage für eine Planung vorhanden ist. Bis dahin alles agil.

    Nächstes Problem-> Investoren erwarten implizit eine Wasserfallplanung, was dazu führt das der Planungsbedarf des Startups ich diametral zum Planungsbedarfs des Investors verhält -> Konflikt

    • Wunderbar. Perfekt erklärt. Genau so ist es, normalerweise und intuitiv handle ich bei einer Gründung agil und schnell.

      Soll ein Investor dazukommen, läuft alles genau entgegengesetzt -> nur noch Planung, keine Agilität mehr, keine Schnelligkeit.

      Vielleicht liegt es daran, dass die meisten „Investoren“ alles andere als Gründerpersönlichkeiten sind? Oft erkennt man das daran, wie diese ihr Geld bisher verdient haben…

  2. „das Neue und seine Feinde“ (Campus Verlag) von Gunter Dueck zeigt sehr schön auf, warum Ideen scheitern.

  3. Danke für gute Links (auch an Peter Meier), gute Kommentare zu einem guten Thema. Auch ein „paar Tage“ nach der Veröffentlichung noch taufrisch.

  4. Hier noch ein super Artikel von Paul Graham zu dem Thema: http://www.paulgraham.com/ds.html

    One of the most common types of advice we give at Y Combinator is to do things that don’t scale. A lot of would-be founders believe that startups either take off or don’t. You build something, make it available, and if you’ve made a better mousetrap, people beat a path to your door as promised. Or they don’t, in which case the market must not exist. [1]

    Actually startups take off because the founders make them take off. There may be a handful that just grew by themselves, but usually it takes some sort of push to get them going. A good metaphor would be the cranks that car engines had before they got electric starters. Once the engine was going, it would keep going, but there was a separate and laborious process to get it going.

  5. Pingback: Der Traum von der Startupfabrik | Kassenzone

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