Otto – find‘ ich gut

Innovate ConceptAls ich 2006 bei Otto als Praktikant angefangen habe, war ich davon überzeugt, dass man mit guten Ideen, großer Motivation und viel Durchhaltevermögen die Welt verändern kann. Die Welt war für mich damals die Otto Gruppe – 50.000 Mitarbeiter, 123 Tochterfirmen, unendliche Möglichkeiten, cooles Team…. Ich hatte das Gefühl, dass man in diesem Setup aus einer kleinen Idee und etwas unternehmerischem Spirit neue Geschäftsmodelle zum Leben erwecken kann. Diese Idee hatte Otto auch. Genau das war der Zweck meiner Abteilung „Business Development“ die damals noch vom heutigen Shopping24-Chef Björn Schäfers geleitet wurde.

Diese Idee, die wir beide da hatten, Otto und ich, die war auf den ersten Blick auch durchaus schlüssig. Der Handel verändert sich, das wusste Otto schon seit ein paar Jahren. Spätestens seit dem rasanten Aufstieg von Amazon & eBay war klar, dass man sich Gedanken über neue Handelsmodelle machen musste. Da lag es auf der Hand, mit unternehmerisch veranlagten Mitarbeitern, sogenannten Intrapreneuren, diese Herausforderungen anzugehen. So konnte einer der zentralen Otto Werte mit Leben gefüllt werden: Innovation

For the Otto Group, e-commerce is the fastest growing sales channel and the main source of future business. The driver for this is innovation – as new classes of end-device and new business ideas are changing communication and shopping behaviour at a breathtaking rate.

Was ich Otto sehr zu Gute halte, war ein echtes Interesse des Vorstands und vieler Führungskräfte an neuen Ideen und Geschäftsmodellen. Ein kategorisches „Nein, das machen wir nicht.“ habe ich nie vernommen und die Akquisition von Limango oder der Support der Barcampszene und vielen weiteren coolen Projekten, die wir angestoßen haben, aber die ich hier nicht weiter ausführen kann, bestätigt diese Haltung. Ich würde sogar behaupten, dass Otto zu wenig „Nein“ gesagt hat und viele Themen viel früher hätte aufgeben müssen. Aber das ist nur meine persönliche Einschätzung.

Als sogenannter „Intrapreneur“ ging es mir naturgemäß auch bei Otto nie schnell genug. Jede Fachabteilung wollte bei jedem Projekt irgendwie mitreden. Alles musste auf sehr lange Sicht geplant werden. Große Unsicherheiten wurden und werden nicht akzeptiert. Jeder Bereichsleiter sagt zwar, dass man innovativer und schneller werden müsse, aber wenn es um den eigenen Parkplatz geht, hört die Flexibilität schnell auf. Diese Grundhaltung verträgt sich aber überhaupt nicht mit dem Aufbau von innovativen Geschäftsmodellen. Die Fehlerquoten bei solchen Modellen sind einfach hoch, egal wie gut man plant und egal wie „lean“ man vorgeht.

According to many sources, more than 90% (Ninety percent) of all Internet business start-ups end in failure within the first 120 (one hundred twenty) days. And that number is all too accurate: NINETY PERCENT!

This alarming failure rate goes unheeded for a number of reasons:

1. Many don’t know the statistical probabilities they face.
2. Many don’t see themselves as being part of the failures or they wouldn’t leap.
3. Many are talked into things they are unprepared for.
4. Many don’t know the basic tenant of – “If you fail to plan, then you plan to fail.”

Otto steht mit dieser Problematik nicht alleine da. Das zeigen mir diverse Projekte aus den letzten Jahren und ich beobachte sehr aufmerksam bei unseren Kunden wie „neue Geschäftsmodelle“ oder „innovative Projekte“ verankert sind und gesteuert werden. Solange es ein halbwegs funktionierendes Kerngeschäft gibt, wird es nicht möglich sein marktgerecht neue Geschäftsmodelle aufzubauen. Davon bin ich mittlerweile fest überzeugt. Noch nicht einmal die großen IT-Unternehmen wie Facebook und Google schaffen es strukturiert neue Geschäftsmodelle aufzubauen. Sie müssen diese Dinge extern zukaufen. Die 2013er Akquiseliste von Google zeigt das beeindruckend auf. (Abbildung: Deals aus den letzten 8 Wochen)

Google

Wenn ich also bei unseren Kunden darüber diskutiere wie man das Thema E-Commerce aufbaut oder wie man sich effizient an neue Geschäftsmodelle annähern kann, dann wird schnell deutlich, dass Ottos Weg sich den Herausforderungen des Marktes zu nähern, in Deutschland ungewöhnlich ist. Der Vorstand Dr. Rainer Hillebrand hat dazu 2009 gesagt Trial-and-Error müsse zur Unternehmenskultur gehören, zitiert wurde er mit: „Wir irren uns empor.“ Das mag man ihm pessimistisch als Planungsschwäche auslegen – ich halte das für eine sehr pragmatische Sicht auf die Bedingungen am Markt. Weiterhin gibt es Business-Development-Abteilungen in der Konzernstruktur der Otto Group, die sich mit neuen Geschäftsmodellen und Trends befassen, aber darin geht es nicht mehr primär um den Aufbau solcher Geschäftsmodelle. Dafür hat Otto andere Tools aufgebaut und testet diese. Ich bin zwar aufgrund meiner Otto Historie nicht vollkommen neutral in der Betrachtung, aber für für mich geben die „Tools“ von Otto sehr wichtige Hinweise darauf wie sich (Geschäftsmodell-) Innovationen in Organisationen verankern lassen bzw. wie ein Konzern Innovationen produzieren kann.

smatch2006 ist unter der Leitung von Björn Schäfers smatch.com gestartet. Damals noch positioniert als hoffnungsvolles Social-Commerce-Konzept (user generierte Listen und so), ist smatch.com heute eines von vielen Portalen unter dem Dach der Shopping24 GmbH. Manchmal muss die Firma nicht tragfähige Konzepte, das Ergebnis „error“ nach dem „trial“ auffangen, aber auch diesen Status muss man sich erst einmal erarbeiten. Mit Shopping24 hat Otto eine Firma unter dem Konzerndach, die sehr verschiedene Web-2.0-Standardmodelle ohne weiteres abbilden kann –  und damit eine sehr effiziente Testumgebung.

eventuresIn 2008 ist – mitten in der Finanzkrise – der erste Fund von eVentures gestartet. Ein zweistelliger Millionenbetrag stand für unabhängige Investments in Start-Ups zur Verfügung. Das hat Dank einiger guter Exits (z.B. Groupon) auch hervorragend funktioniert und 2011/12 zu einer deutlichen Aufstockung des Kapitals und in der geographischen Ausrichtung geführt. Heute ist eVentures in fünf Märkten aktiv und hat spannende Unternehmen im Portfolio. Ich bin mir zwar nicht mehr so sicher, ob das Modell VC wirklich für sich noch funktioniert, aber der Zugang zu Know-How und Inspiration ist dem Otto-Group-Vorstand so sicher. Er muss ihn lediglich nutzen. Wenn es sich dann noch finanziell lohnt, ist das eher ein Bonus, auch wenn Otto bisher betont, dass eVentures ein sich selbsttragendes Modell ist. Das Tool eVentures mit dem Know-How und dem Netzwerk der Partner dahinter hat beeindruckenden immateriellen Wert.

projectaEbenfalls 2008 hat Rocket Internet seinen Zappos.com-Klon zalando.de gestartet und ein paar Monate später konnte man am Beispiel mirapodo.de (Ottos Zappos.com-Klon) vs. Zalando.de erkennen, dass mit Bordmitteln in diesem Marktumfeld nichts mehr zu gewinnen ist. Nicht zuletzt diese Erkenntnis hat 2012 in den Aufbau von Projekt A gemündet. Das Kernteam von Rocket Internet wechselte „damals“ in den Schoß der Otto-Gruppe, um dort im Stile Rocket Internets (aber moralisch einwandfrei) E-Commerce-Start-Ups in Serie zu gründen. Das Portfolio von Project A sieht ebenfalls schon sehr spannend aus, wenn auch der Funktionsbeweis noch aussteht. Wann immer ein Rat zum Thema Gründung, Technologie, Onlinemarketing, Incentivierung usw. gesucht wird in der Branche, sind Florian Heinemann und seine Kollegen zur Stelle. Kurz: Coole Sache aus Sicht von Otto.

LiquidLabsDie wahren Renditebringer bei der Otto Group sind Hermes & EOS. Innovative Handelsmodelle sind zwar schön, aber tolle Finanz- und Logistikmodelle wären noch besser. Nicht verwunderlich ist es deshalb, dass die EOS Gruppe 2012 ebenfalls angefangen hat neue (Finanz-) Geschäftsmodelle zu gründen, mit einer Art internem Inkubator. In der Firma Liquid Labs, die im Auftrag und mit dem Budget von EOS/Finnovato Unternehmen, welche zum Finanzdienstleistungsportfolio der Gruppe passen würden, aufbaut, arbeiten mit Michael Backes und Paul Jozefak zwei sehr erfahrene Investoren und Unternehmer. Der Ansatz ist meines Erachtens anders als bei Project A : Weniger Budget, engere Koppelung an die Mutter und risikoaversere Ventures. So ein Modell macht für EOS durchaus Sinn. Ob man später daraus ein „EOS- Project A“ macht, wird die Zukunft zeigen.

HermesFür mich unerklärlich bisher ist die fehlende Innovationsplattform in der Hermesgruppe. Mir fallen ad hoc 10 sinnvolle Logistikmodelle ein, die man in einem „Logistikinkubator“ testen müsste und die viel spannender sind als neue E-Commerce-Modelle. Im Bereich der Logistik wird sich durch den boomenden E-Commerce aus meiner Sicht in den nächsten 3-5 Jahren sehr viel verändern. Und die Erfahrungen bei EOS & Otto der letzten Jahre haben durchaus gezeigt, dass man diesen Herausforderungen nicht mit Standardorganisationen begegnen kann. Ich meine damit nicht den Aufbau eines schicken „Innovation Centers“ wie bei DHL, sondern eine Mischung aus Liquid Labs & Project A für Hermes. Schade, dass Otto in diesem Bereich etwas pennt.

collinsWenn es nicht mehr darum geht, neue Modelle auszuprobieren, sondern eine Sicht auf den heutigen Markt in konzern-kompatible Form zu bringen, dann braucht es dazu A) ein passendes Team und B) entsprechendes Kapital. Beides liegt im Fall von Collins vor. Collins wird für die Otto Gruppe das Thema E-Commerce aus Sicht der Pure-Player-Zukunft beackern. Dafür muss die Firma als Organisation bestehende Strukturen und Ressourcen überschreiten. Wird die Innovation in einem unfassbar revolutionären neuen Handelsmodell liegen? Eher nicht. Es geht um Handel, der ein relevantes Umsatzniveau und nachhaltige Ideen für den Markt liefern muss. Da steckt auch eine Menge Technologie hinter, es geht aber um eine Zielgruppe, die entscheidet, warum sie in Zukunft bei Otto oder Otto-Töchtern kauft – und da ist der beste Shop Ausdruck einer Perspektive auf den Markt. In diesem Jahr sind hier erste Ergebnisse zu erwarten.

Wenn ich mir dieses Toolset, diese Organisationsformen für Innovation anschaue, dann kann höchstens der Springer-Konzern in Deutschland damit noch an einigen Stellen mithalten. Ansonsten sehe ich wenige etablierte Unternehmen, die sich derartig den Strukturveränderungen ihrer Branche stellen. Ob das am Ende funktioniert, profitabel ist und die Otto Gruppe nachhaltig in seinen Strukturen schützt, weiß ich nicht. Das was dort in den letzten acht Jahren entstanden ist, lässt aber jede noch so gut finanzierte „Innovationsabteilung“ reichlich blass aussehen. Natürlich ist auch in diesem Toolset nicht alles Gold was glänzt. Die Rolle einiger Projekte im Ganzen erschließt sich noch nicht lückenlos und am Ende sind alle Beteiligten mehr oder weniger Angestellte der Otto Gruppe. Fest steht: Niemand muss bei Misserfolg davor Angst haben seine Miete nicht mehr bezahlen zu können und man kann den heutigen Markt nicht in allen Facetten inhouse abbilden. Gerade deswegen verdient es in meinen Augen Respekt, was sich Otto da aufgebaut hat. Es zeigt, wieviel Innovation mit Organisationen zu tun hat. Insofern ist der Titel des Beitrags durchaus als wörtlich zu verstehen: Otto… find‘ ich gut.

Fragen die mir in diesem Zusammenhang regelmäßig gestellt werden und die ich mir selber auch stelle sind: Ist das Modell auf andere Unternehmen übertragbar? Gibt es ähnliche Ansätze z.B. in den USA, z.B. Google? Garantiert das Modell Innovationen bzw. nachhaltige Geschäftsmodelle?

Für diese Fragen habe ich ehrlich gesagt keine eindeutigen Antworten. Dass Branchen innerhalb von wenigen Jahren durch das Internet umgekrempelt werden, gab es so bisher noch nicht. Wenn man sich gar nicht um die Neuausrichtung seines Modells kümmert, dann schützt das ggf. vor Fehlern, aber mittelfristig führt es in die Insolvenz. Die Ansätze von IBM, Google, Microsoft & Co. verfolge ich aufmerksam, aber auch daraus lassen sich kaum generelle Handlungsempfehlungen ableiten. Es hängt alles scheinbar sehr stark vom Veränderungsdruck/ -willen, den Finanzmöglichkeiten  und den bereits gemachten Erfahrungen ab.  Als erfolgskritisch betrachte ich auf jeden Fall den direkten Draht zur Entscheiderebene, weil diese lernen muss anders zu planen und Entscheidungen unter großer Unsicherheit zu treffen. Das ist neu.

Ein durchaus valides Argument gegen eine solche Struktur ist sicherlich, dass damit noch lange keine Sicherheit gegeben wird zentrale (umsatzstarke) Teile des Konzerns zu verändern. Wird Heine auf einmal hip, weil eVentures ein neues Startup kauft? Nein. Wird das Mailprogramm von Yahoo besser, weil sie Tumblr gekauft haben? Nein. Aber eVentures bei Otto, Tumblr bei Yahoo und Zappos bei Amazon haben durchaus Einfluss auf viele Entscheidungen und bringen erhebliche Geschwindigkeit in Projekte die bisher als nicht wichtig galten.

Am Ende zählt bei all diesen Tools was rauskommt und ob die Unternehmen in der Lage sind die in Sie getätigten Investments zu rechtfertigen. Die Spannung bleibt also erhalten.

Dieser Eintrag wurde veröffentlicht in Buy & Build, Handel von Alexander Graf. Permanenter Link des Eintrags.

Über Alexander Graf

Alexander Graf ist Geschäftsführer von Spryker Systems, einem Joint Venture, das er im November 2014 zusammen mit Nils Seebach und Project A Ventures gegründet hat. Er verantwortet das Business Development und die Strategie des Technologie-Anbieters mit Sitz in Hamburg. Er ist zudem Gründer des größten europäischen Netzwerkes für digitale Unternehmer eTribes. Sein neues E-Commerce Buch wurde schon über 2.000x verkauft. Auf über 300 Seiten erklären Alexander Graf und Holger Schneider darin alle wichtigen Zusammenhänge zu Marktanalysen, Geschäftsmodellen und Strategien im E-Commerce. Er kann als Speaker und/oder Pausenclown gebucht werden. alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

19 Gedanken zu “Otto – find‘ ich gut

  1. Was Hermes angeht, kann ich die Kritik nicht wirklich teilen. Es mag sein, dass man nicht schnell genug voran kommt, aber der Innovations-Wille ist vorhanden, soweit wir von shipcloud das beurteilen können.

    Im Gegensatz zu vielen anderen Carriern kommen uns die Kollegen von Hermes sehr aufgeschlossen neuen Modellen gegenüber vor. Sie tragen natürlich auch heftige Altlasten mit sich herum, aber der Wille ist da.

    • Das ist schon mal eine gute Voraussetzung, aber um wirklich neue Modelle zu testen und mehr Risiko gehen zu können ist mehr notwendig als Innovationswille. Es geht dabei ja auch eher um Dinge, die Hermes in seinen bestehenden Strukturen nicht mal eben so umsetzen/anbinden oder testen kann.

  2. Sehr schön und offen beschrieben – Hatte gerade ein Déjà-vu aus meinen Neckermann und Arcandor-Zeiten, wo ich exakt die gleichen Erfahrungen mit meinen neuen Projekten und Innovationen hatte – in jedem Unternehmen bzw. Funktion dort. Ob bei Neckermann, im Spezialversand oder später als Leiter des Arcandor e.campus – und hier insbesondere als Intrapreneur mit meinem Social-Commerce-Projekt Bandeln.
    Meine Erfahrung war aber später als Berater, dass sich Branchenfremde Großkonzerne mit innovativen eCommerce-Themen/Geschäftsmodellen, die vorher nicht zum Portfolio gehörten, in der Umsetzung und dem Willen, dieses zum Erfolg zu bringen, deutlich leichter tun… Dort kann halt niemand groß „reinquatschen“ 😉 …

  3. Ich mag den Beitrag. Die Tiefe der Auseinandersetzung mit diesem Thema finde ich spannend. Gleichzeitig können aber durchaus Zweifel geäußert werden! Ja, ein Unternehmen wie Otto muss sich verändern, schnell verändern. Die Kultur den Wandel voranzutreiben ist da, gleichzeitig werden über die verschiedenen Tätigkeitsfelder und immer neuen Digitalmarken aber keine tiefgreifenden Pfeiler eingehämmert, auf die man auch mit einem Commitment aus der Otto Führungsmannschaft im großen Stil zurückschaut. Smatch war schön, ich habe das Modell lange Zeit verfolgt. Mittlerweile ist Smatch in seinen Teilen und seiner Positionierung belanglos. Ähnlich wie die nun folgenden Ansätze, die immer wieder als Testballons gestartet werden. Bitte verstehe mich nicht falsch, es geht hier nicht um eine bösartige Kritik, die man sonst überall im Netz erlebt. Es geht eher darum, dass aus dem ewigen „Wir starten“, „Wir packen an“, „Wir verändern uns“ auch mal ein tragfähiges Modell derart gepusht wird, dass man es mit der Kommunikationsmacht und dem akquisitorischen Kapital der Samwer-Brüder aufnehmen kann. Aus den Erfahrungen der Online-Offline-Welt dürfte es mittlerweile fast überfällig sein einen durchbrechenden Erfolg zu generieren. Ottos Kriegskassen dürften, selbst wenn es ihnen heute schlechter geht als früher, voll sein. Sein eigenes Geschäft aber nur durch Übungsfelder in mehr als sechs Jahren immer wieder zu flankieren, während der Markt und die Konsumenten längst an anderer Stelle den Klick und Kauf tätigen, kann selbst beim besten Willen in einer Einbahnstraße münden.

    • Du hast mit deiner Anmerkung absolut recht. Wenn man diese Tools hat & dazu noch genug Geld und „strategische“ Assets. Warum gelingt dann nicht dieser eine große Wurf (bisher)?

      Zum einen liegt das mE daran, dass sich im aktuellen Marktumfeld kaum etwas planen lässt worin man diese Voraussetzung hebeln könnte, zum anderen gibt es nur sehr wenige funktionierende Modelle und Nischen in denen es meistens auch noch auf einen Oligopol Wettbewerb hinausläuft. Schweres Pflaster. Dazu schreibe ich aber gerade an einem anderen Beitrag. „Ein Markt voll mit Leerverkaufsoptionen“

      Was das Vorantreiben der spannenden Themen zur richtigen Zeit angeht bzw. das zu schnelle Loslassen der vielversprechenden Modelle – darüber kann man mE nicht pauschal urteilen. Wäre Smatch erfolgreicher gewesen mit mehr Power/Kapital/Sichtweise? Keine Ahnung.

      Und noch ein Wort zu „Erfahrungen & Know How“: Das ist abgesehen von einiger operativer Expertise meistens viel weniger Wert als gedacht. Aus seinem Selbstverständnis heraus sieht MSH sich auch eher als das „natürliche“ Amazon Europas. Die Realität sieht anders aus. An mangelnder Erfahrung liegt das aber nicht.

  4. Hallo Alexander,

    der Artikel ist nett geschrieben, aber man merkt ihm die Zuneigung zu Otto aus deiner Vergangenheit doch sehr an.

    Ich sehe bei Otto (und auch bei Axel Springer 😉 wenig tatsächliche Innovationen, sondern nur eine Menge mäßig erfolgreichen Output aus Innovationsabteilungen und Business Development, aber nicht wie Amazon oder Google aus dem Kern der Firma selber kommend. Masse ist hier selten Klasse, denn ich sehe nur viele Versuche und wenig Erfolge und wenn ehr bei Zukäufen als bei eigenen „Innovationen“. Oder übersehe ich hier Erfolge?

    Zusätzlich sehe ich Schwächen im Kern, also otto.de. Neu Plattfom, aber kaum neue Gedanken und Innovationen und immer noch Abstand zu Zalando, Amazon und co. Kaum Wettbewerbsfähigkeit bei Preis, Lieferfähigkeit und Sortiment (Stichwort: Begrenzung der max. Artikelnummern 😉 ein gescheitertes SAP Projekt usw usw. Innovationen ehr Fehlanzeige und mässige Exekution der grundsätzlichen Geschäftsprozesse und auf der Marketingseite erst Innovative mutige Werbung von Heimat und jetzt wieder Einheitsbrei aus der Werbewirkungsforschung.

    EOS und Hermes versuchen auch ihr bestes, aber ob yapital etwas wird ist ehr abzuwarten und wenn ich bei einer Amazon-Bestellung „Versand mit Hermes“ lese weiss ich das es länger dauert, keiner klingelt und das mir DHL lieber gewesen wäre.

    Neue Versuche mit Collins sind ehr Versuche der Otto-Welt zu entkommen, aber das hat auch schon bei Quelle und Co. nicht gut geklappt (Stichwort: Wie sollte das als Marktplatz Nr n im Markt gegen Amazon anzukommen, wenn die Preise nicht besser sein konnten und wenige Händler lust auf neue Schnittstellen ohne Umsatz hatten).

    Insgesamt sehe ich den Abstand zu Amazon, Zalando immer weiter wachsen und vieles so wie der Hr Ploss in seinem Buch, obwohl ich als Hamburger auch sage: Otto finde ich gut. Aber dummerweise finde ich Amazon besser, denn die sind glaube ich irgendwie smarter…

    Ach ja, ich arbeite nicht bei Otto und habe auch nie dort gearbeitet und habe keinerlei Geschäftsbeziehung zu Otto 😉

    • Die Argumentation ist schon nachvollziehbar und sie würde wahrscheinlich auch bei vielen Leuten Zustimmung finden. Innovationen im Sinne von „Neues cooles Modell“ übersiehst du meines Erachtens nicht. Was schwer zu sehen ist, dürfte die Ergebnisse des Umdenkens in einigen Führungsbereichen sein. Das hat zwar 10 Jahre gedauert, aber im täglichen Geschäft macht das schon etwas aus.

      Amazon hat momentan das bessere Handelsmodell als Otto – das steht außer Frage. Kann man das nachmachen? Wahrscheinlich nicht. Deshalb muss man ja auch zwingend Mechanismen entwickeln, die neue Dinge hervorbringen. Wie gesagt – ob es ausreicht und ob es ein funktionierender Weg ist, muss in 3-5 Jahren bewertet werden.

  5. Hallo Alexander,
    wenn mich nächstes Mal jemand fragt was ich an OTTO toll finde – werde ich Ihm deinen Beitrag zeigen. 🙂 ..besser ist es kaum zu treffen.

    Was ich noch anmerken möchte: Herr Hans-Joachim Mundt (ehem. Geschäftsführer bonprix.de) hat mal gesagt „Du kannst Fehler machen, dass ist ok, solange Du mehr richtig machst“ – Dieses Try and Error lebt auch in den Töchtern der OTTO Group und ist Tatsächlich keine Floskel.

    Vielmehr spürt man die Rückendeckung der Geschäftsführung und ist bereit Dinge zu tun die in erster Hinsicht zu 50% scheitern könnten.

    Das betrifft nicht nur „Sexy Themen oder Zukunftsvisionen “ sondern zieht sich durch alle Bereiche des E-commerce! (andere Bereiche kenne ich derzeit nicht)

    Rückendeckung ist gut, es ist keine Selbstverständlichkeit.

    OTTO, finde ich auch gut!

  6. Vielen Dank für diesen sehr interessanten Artikel. Eine wirklich tolle Übersicht, wobei man sicherlich noch einiges hinzufügen kann (z.B. Hermes NexTec)
    Grüße aus Bramfeld

    • Hermes NexTec ist mE kein Inkubator für neue Modelle, sondern eine einfache Full Service Agentur. Eine Art Mini-Netrada. Oder sehe ich das falsch?

  7. Obwohl ich da nicht neutral sein kann und bin: Sehr interessanter Einblick, den ich hier gerne bestätigen will. Oder wie wir in Berlin auch sagen: „Schnelle Entscheidungen sind (manchmal) wichiger als richtige“. Was wir alle nicht brauchen, sind Leute, „die auf Parkplätze starren“.

  8. Ein tiefer Einblick in ein Themenfeld, das mit meiner Tätigkeit in der PR viel gemein hat. Auch innovative Kommunikationsmöglichkeiten sind oft abhängig von der Stabilität des Kerngeschäftes. So lange es läuft, wird auch dort nicht experimentiert. Erst, wenn es nicht läuft, werde ich offen nach Alternativen gefragt. Das geht dann auch mit dem Budget einher – analog zu Deinem Thema.

  9. otto ist von seiner dezentralen Struktur und Historie wirklich schwer zu vergleichen mit Amazon oder Google wo ein sehr kleiner Kreis von Personen die unternehmerischen Entscheidungen trifft. Als Außenstehender hat man schon manchmal das Gefühl, dass die einzelnen Units mehr miteinander kommunizieren könnten. Spontan fällt mit der Verkauf von xplosion ein – richtig eingesetzt hätte das Unternehmen einen enormen Wert für die ganze Gruppe gehabt.

    Unter den (eher schwierigen) Voraussetzungen wird schon was geleistet im Bereich Innovation. Ob es reichen wird, den Bestand des Familienunternehmens für die übernächste Generationen sicherzustellen? Ich bin da unsicher..

  10. Ein Beitrag der mir wirklich gut gefallen hat, beschäftigt er sich denn auch mit dem wirklich schwer Fassbaren, nämlich wieso es so schwierig ist ( trotz „guten Willens“) im Rahmen einer vorhandenen Konzernstruktur neue Geschäftsmodelle zu implementieren. Verschiedene Verästelungen, die sich in Konsequenz solchen Tuns ergeben, werden diskutiert und auch die Last die auf solchem Tun liegt: „Solange es ein halbwegs funktionierendes Kerngeschäft gibt, wird es nicht möglich sein marktgerecht neue Geschäftsmodelle aufzubauen“. Aus eigener Praxis kann ich die beschriebenen Schwierigkeiten nur bestätigen, wobei dies zwar auch eine Frage der Finanzzahlen, aber eben auch aller möglichen finanziellen & mentaler & persönlicher Incentives ist, in deren Resultat sich das „Neue“ einfach nicht „originär“ entwickeln kann. Ob das bei Otto so sein wird, kann ich nicht beurteilen. Es bleibt zu hoffen, dass es gelingt. Es scheint aber dass es bsw. im Medienbereich ( Übergang von Print auf Digitale Geschäftsmodelle) mittlerweile die schlimmsten Geburtswehen vorüber sind.

    • Insbesondere im Medienbereich kann man doch beobachten, dass die Geburtswehen eine Art Dauerzustand sind finde ich. In dem Moment wenn die GF sich anfängt auszuruhen, werden alle Fehler wiederholt. Große Organisationen sind nun einmal nicht für die Etablierung von Innovationen gedacht. Das wäre einfach zu anstrengend für alle. Gut für neue Unternehmen.

  11. Aus der Innensicht der Ottogruppe sieht unsere Sicht auf den Markt fundamental anders aus, als Alexander sie hier darstellt. Weder Amazone noch Zalando sind noch ernsthafte Konkurenten. Beide haben es verpasst ihre eigenen Geschäftsmodelle zu konsolidieren. Konsolidieren bedeutet, dass man die Teile seiner Wertschöpfungskette verbessert, in denen man bisher Verluste erzeugt. Leider stellt man bei den beiden oben genannte global Playern fest, dass sie sich ausschließlich mit Inovationen beschäftigen und fast überhaupt nicht mit Konsolidierung. Das Resultat ist, dass es beide bis heute nicht geschafft haben, in die Gewinnzone zu kommen. Und ich bin mir ziemlich sicher, dass die beiden dies auch nie schaffen werden.

    Aus diesem Grund konzentrieren wir uns auf die Nieschenanbieter, die uns in ihrer Domäne das Wasser abgraben und es möglicherweise schaffen können in die Gewinnzone zu kommen. Also Gewinn aus Geschäftsbetrieb zu erwirtschaften. Hier liegt die eigentlich Gefahr für uns.

    Richtig ist weiterhin, dass wir noch viele Altlasten konsolidieren müssen. Bevor wir dies nicht durchgreifen erledigt haben, brauchen wir überhaupt nicht an neue Geschäftsmodelle zu denken. Die eigentliche Erkenntnis, die wir dabei gewonnen haben ist, dass dies NICHT mit großen Ideen und deren Projekten erreicht werden kann. Dies haben die Großprojekte der vergangenen 15 überdeutlich gezeigt. Aufwand und Nutzen dieser Projekte steht in einem krassen Mißverhältnis zueinander. Es gab einen großen Nutzen. Leider außerhalb der Ottogruppe. Hier haben wir die wirklichen Schritte nach vorne gemacht. Wir kaufen uns nicht mehr das große Know-How von Extern (Accenture, Avarto, SAP, …). Wir vertrauen wieder auf unsere eigene Expertise.

    Bei Marktinnovationen, über die hier diskutiert wird, gehen wir mittlerweile anders vor. Wir lassen zwei oder mehr Anbieter in einem Wettstreit gegeneinander antreten lassen. Und entscheiden anhand unserer eignen Kriterien, wie wir weiter vorgehen werden.

    Aus meiner Sicht ist dies ein fundamental anderer Ansatz, als der, den man die letzten 20 Jahre Mainstream geworden ist. Dieser Mainstream hat mittlerweile zu einer Beraterdurchdringung des Marktes geführt, die an die Substanz der beratenden Unternehmen führt. Und an dieser Stelle muss ich Alexander wirklich recht geben. Dieser neue (eigentlich sehr alte) Ansatz ist, der die Ottogruppe wirklich spannend macht und weshalb auch ich sage

    „Otto find ich gut“

    • Hallo Rolf,

      immer wieder interessant wie sehr Innen- von Außensichten abweichen.

      Auch interessant, dass man bei Otto weder Amazon noch Zalando als ernsthafte Konkurrenten wahrnimmt. Haben Quelle und Neckermann vielleicht ähnlich gedacht 😉 Nimmt man denn noch Kunden richtig wahr?

      Welche Probleme hat den Amazon mit seinem Geschäftsmodell, die Otto nicht hat? Hier wäre ich einmal an einer Analyse und einem Vergleich mit der Otto Gruppe interessiert, der über den reinen Bilanzgewinn hinausgeht? Ist der freie Cashflow von Amazon und die daraus finanzierten Investitionen in Höhe von ca. 1,6 Mrd. keine Gefahr? Ist die nahezu vorhandene Schuldenfreiheit von Amazon keine Gefahr? Alles ungefährlich, weil kein Bilanzgewinn derzeit da ist?

      Was hat denn die Otto-Gruppe bisher besser „konsolidiert“? Schönes Buzzzz-Wort übrigens 😉 Wie sieht es denn bei der Otto Gruppe mit der Fremdkapitalquote und Bilanzgewinn außerhalb der Finanzdienstleistungen aus?

      Aber schön zu hören, dass aus den Großprojekten gelernt wurde und dass man sich jetzt einfach auf Externe verlässt, die man als Berater ja nicht mehr haben will 😉 Diese einfach gegeneinander antreten zu lassen und sie einfach nur noch zu beurteilen und schon ist die „Innovation“ und/oder die „Konsolidierung“ da ist ja fast genial. Das, da noch keiner drauf gekommen ist.

      Und wenn kaum noch Großprojekte durchgeführt werden (verständlich nach dem SAP-Projekt) und Sie Zalando nicht als Wettbewerber wahrnehmen, warum hat Otto dann Collins und auch Lothse initiiert. Oder sind das nur Konsolidierungen?

    • Das mit der Konsolidierung ist in einem extrem dynamischen Wachstumsmarkt, der noch immer von ständigem technischen Fortschritt geprägt ist so eine Sache. Konsolidieren kann man m.E. erst dann, wenn sich die Märkte nicht mehr groß verändern und man von Effektivitätsorientierung zu Effizienzorientierung übergeht.
      Es ist nicht richtig, dass amazon kein Geld verdient. Sie investieren fortwährend in die Zukunft und in die Weiterentwicklung des Unternehmens. Schaffen (ähnlich Apple) neue Märkte und entwickeln sich evolutorisch weiter. Während das Kerngeschäft schon konsolidierende und effizienzorientierte Züge aufweist, entwickelt amazon das Unternehmen auf vielen anderen Ebenen weiter, die dann i.d.R. in das Kerngeschäft integriert werden und somit auch dieses weiterentwickeln. Würde man diese Zukunftsinvestitionen und F&E-Ausgaben rausrechnen, so würde amazon einen gigantischen Gewinn machen.
      Ich hoffe mal nicht, dass otto wirklich nur effizienzorientiert denkt und die bestehenden Geschäftsmodelle nur konsolidieren will, anstatt sich weiterzuentwickeln und sich auf künftige Veränderungen im Markt hin vorzubereiten. Diesen – wie amazon & Co. – vielleicht sogar aktiv gestalten will, anstatt nur als passiver Anpasser zu fungieren.
      Wenn Otto jedoch tatsächlich den Fokus nur auf Konsolidierung hat, dann wäre dies sehr schade….

  12. Wie kann man deine untenstehende Aussage dann sehen, wenn ihr soeben mit Projekt Collins mehr den je neue Projekte anstoßt und ein Team aus vielen zusätzlichen (gekauften) Firmen beschäftigt?

    „Richtig ist weiterhin, dass wir noch viele Altlasten konsolidieren müssen. Bevor wir dies nicht durchgreifen erledigt haben, brauchen wir überhaupt nicht an neue Geschäftsmodelle zu denken. Die eigentliche Erkenntnis, die wir dabei gewonnen haben ist, dass dies NICHT mit großen Ideen und deren Projekten erreicht werden kann. Dies haben die Großprojekte der vergangenen 15 überdeutlich gezeigt. Aufwand und Nutzen dieser Projekte steht in einem krassen Mißverhältnis zueinander. Es gab einen großen Nutzen. Leider außerhalb der Ottogruppe. Hier haben wir die wirklichen Schritte nach vorne gemacht. Wir kaufen uns nicht mehr das große Know-How von Extern (Accenture, Avarto, SAP, …). Wir vertrauen wieder auf unsere eigene Expertise.“

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