Teil 2: Mediamarkt online – Strategien

Im ersten Teil der Mediamarkt Online Artikel ging es um die Rahmenbedingungen der Media-Saturn-Holding für einen Start im Online Handel. In diesem Artikel werde ich mir fünf populäre Markteintrittsstrategien unter den gezeigten Rahmenbedingungen anschauen. Eine dieser Strategien halte ich aufgrund der vorgenommenen Bewertungen für umsetzungsgeeignet. Diese picke ich mir im letzten Teil dieser kleinen Serie noch einmal heraus.

Bewertungssystem:

Das folgende Bewertungsystem dient an dieser Stelle als Grundlage für die Bewertung der verschiedenen Strategien. Das Bewertungsystem lässt sich mE nicht generalisieren und damit für andere Sachverhalte anwenden. Die folgenden vier Dimensionen (abgeleitet aus dem ersten Artikel) eignen sich für die Bewertung der Mediamarkt Strategien:

Bewertungssystem Mediamarkt

Bewertungssystem Mediamarkt

Für jede der Strategien müssen diese Dimensionen bewertet werden. 5 Sterne bedeutet, dass sich die entsprechende Dimension innerhalb der betrachteten Strategie sehr vorteilhaft für Mediamarkt auswirkt. 0 Sterne bedeutet, dass es sich entsprechend negativ auswirkt. In der folgenden Tabelle sind ein paar beispielhafte Positiv- und Negativfaktoren dazu aufgeführt.

 

Markt Synergien Komplexität Preis
Positiv
  • Bereits Groß
  • International
  • International-isierbar
  • Einkauf MSH nutzbar
  • Zahlt auf stationär ein
  • Isoliert vom MSH Geschäft umsetzbar
  • wenig Online Know How notwendig
  • eher gering (unter 20 Mio. Euro)
Negativ
  • Kaum International-isierbar
  • Begrenzter Markt
  • Konkurrenz zu stationär
  • Eigener EK notwendig
  • Abstimmung mit stationär notwendig
  • Management Aufmerksamkeit groß
  • eher hoch (über 100 Mio. Euro)

 

Strategie 1:  Zukauf eines etablierten nationalen Online Modells

Der Zukauf eines etablierten Players wie Redcoon oder Cyberport ist sicher eine der meistdiskutierten und eingängigsten Strategien. Aufgrund der Verfügbarkeit diverser Player am Markt ist diese Möglichkeit besonders verlockend für die M&A Verantwortlichen des Konzerns. Wie aber ist diese Strategie zu bewerten?

Markt:

  • Man kann mit dem Zukauf bereits auf ein meist ordentliches Umsatzniveau aufsetzen. Mehr als 1-5% Online Umsatz per Zukauf in Relation zum 20 Mrd. € Stationärumsatz sind allerdings nicht möglich. In diesem Fall müssten alle verfügbaren Player gekauft werden.
  • Die Internationalisierbarkeit der Konzepte ist in der Regel gegeben. Problematisch wäre das höchstens bei notebooksbilliger.de aufgrund der Domain.
  • Der Innovationsgrad eines solchen Geschäftsmodells ist eher gering. Es geht hierbei um Lame Commerce Ansätze, denen ich zukünftig sehr wenig zutraue.

Synergien:

  • Als komplett eigenständiger Player wird es mE schwer auf Leistungen innerhalb des MSH Baukastens zurückzugreifen. Die Overhead Funktionen werden für Cyberport & Co. sicherlich kein Bonus sein.
  • In der Wahrnehmung der anderen MSH Funktionäre wird ein zugekaufter Player wahrscheinlich ein Wettbewerber bleiben. Das hatte bereits der Eigengründung mediaonline.de den Garaus gemacht.

Komplexität:

  • Wenn das Management des zugekauften Players gebunden werden kann, löst das für MSH bereits einige Probleme.
  • Online Know How wird zugekauft. Das macht es einfach.

Preis:

  • Mehrere Anbieter/Verkäufer sind vorhanden. Das wirkt sich positiv auf den Kaufpreis aus. Trotzdem wird grob das aktuelle Umsatzniveau mal 1,x als Bewertungshebel genommen.
  • Da in diesem Marktsegment wahrscheinlich ohne viel Phantasie gehandelt werden kann, erspart sich MSH 15fach+X EBIT Bewertungen.

Ergebnis:

Diese Strategie ist sehr offensichtlich und kann für einen Konzern bei fehlenden Alternativen durchaus sinnvoll sein.

Bewertungsmodell Zukauf

Bewertungsmodell Zukauf

 

Strategie 2: Aufbau eines Online Shops unter der Marke „Mediamarkt“

Da war doch was. Genau, dieses Experiment hat man doch schon mal vor ein paar Jahren gewagt, um es dann aufgrund diverser Querelen 2007 wieder einzustellen. Die neueren Versuche in diesem Bereich sind konzeptionell eher ein Witz. Aufgrund so einer Historie ist von der Strategie bereits abzuraten, aber ich würde trotzdem noch einmal die wichtigsten Punkte beleuchten. Vielleicht gibt es ja eine gewisse Lernkurve bei MSH.

Markt:

  • Man startet mit so einem Versuch bei NULL, allerdings ließen sich auch die MSH Brands dafür nutzen. Es kann also davon ausgegangen werden, dass ein 50-100 Mio.  € Umsatzniveau bei konsequenter Umsetzung zügig erreicht wird.
  • Es besteht die Möglichkeit das Rad neu zu erfinden. Vielleicht baut man ein Zappos für Technik, wobei Zappos nur der Platzhalter für eine weitsichtige Umsetzung ist.

Synergien:

  • Aufsetzen auf Konzernleistungen möglich, wenn die Barrieren aus den ersten Versuchen beseitigt werden.
  • Der Aufbau eines eigenen Managementteams ist möglich.

Komplexität:

  • Die konzeptionelle Komplexität ist natürlich abhängig vom gewählten Modell. Die wahre Komplexität zeigt sich beim Zugriff auf die Konzernleistungen.
  • Je erfolgreicher ein solches Vorhaben wird, und damit die stationären Aktivitäten kanibalisiert, desto schwieriger wird die Umsetzung.

Preis:

  • Abhängig vom gewählten Modell wahrscheinlich teurer als der Zukauf eines No-Brain Online Shops.

Ergebnis:

Diese Strategie kann sinnvoll sein, wenn eine Lösung für die Konzernwiderstände gefunden wird. Davon ist allerdings nicht auszugehen.

Bewertungsmodell MediaOnline

Bewertungsmodell MediaOnline

 

Strategie 3: Aufbau eines Online Shops unter einer neuen Marke

Sollte man zu dem Ergebnis kommen, dass sich die hausgemachten Differenzen für die Umsetzung der Strategie 2 nicht umsetzen lassen, dann könnte man das Vorhaben unter einer neuen Marke ausgründen. Ich setze damit allerdings voraus, dass die lokalen MSH Manager mit so einem Vorhaben einverstanden sind.

Markt:

  • Analog zu Strategie 2

Synergien:

  • Analog zu Strategie 2
  • Verwendung des starken Mediamarkt Brands nicht möglich

Komplexität:

  • Weitestgehend analog zu Strategie 2

Preis:

  • Noch teurer als Strategie 2, weil eine komplett neue Marke geschaffen werden muss.

Ergebnis:

Die Strategie ist auf den ersten Blick attraktiv, weil sie von den Problemen der zweiten Strategie ablenkt. Im Detail muss natürlich geprüft werden, ob man sich mit einer neu zu schaffenden Marke noch größere Probleme einkauft.

Bewertungsmodell NewBrand

Bewertungsmodell NewBrand

 

Strategie 4: Konzentration auf Zubringerkonzepte wie z.B. Live Shopping

Wenn sich meine Vermutung aus Mediamarkt@Online Analyse vom April 2010 bestätigt, macht es für Mediamarkt keinen Sinn sein teuer aufgebautes Preisimage online zu gefährden. Trotzdem lässt sich eine Domain wie Mediamarkt.de hervorragend dazu nutzen mehr Kunden in die Läden zu locken bzw. Cross Selling Geschäft zu betreiben.  Dafür gibt es unzählige Möglichkeiten. Beispielhaft wären eine Art Club Konzept oder ein OneProductaDay Konzept.

Markt:

  • Der Markt ist insgesamt beschränkt, weil er stark an die aktuelle Mediamarkt Ausrichtung angelehnt ist.
  • Je nach Ausführung des Konzeptes könnte trotzdem ein signifikanter Zusatzumsatz erreicht werden.

Synergien:

  • Werbekonzept verwendbar
  • Ggf. 100% Impact auf Ladenkonzepte
  • Support des stationären Managements

Komplexität:

  • Backend Prozesse könnten Komplex sein, insbesondere wenn Verrechnungssysteme stationär synchronisiert werden müssen
  • Insgesamt wird das Thema aber wohl gut beherrschbar sein.

Preis:

  • Bei Auswahl einer guten Agentur und/oder straffer Steuerung sollte eine günstige Lösung machbar sein.

Ergebnis:

Diese Strategie erscheint mir sinnvoll, ggf. sogar im Zusammenspiel mit Strategie Nr. 3. Ich bin bei dieser Strategie  voreingenommen. Ein neutraler Beobachter wäre in der Bewertung wohl etwas zurückhaltender.

Bewertungsmodell LiveShopping

Bewertungsmodell LiveShopping

 

Strategie 5: Konzentration auf Nischen- und Dienstleistungskonzepte (Become a platform)

Sollte sich MSH bzw. die Metrogruppe überlegen langfristig eine große Nummer im Online Geschäft zu sein, dann reicht ein MSH Online Konzept natürlich nicht aus. Die Strategie 5 ist eher vergleichbar mit dem S3/EC2 Vorstoß von Amazon in die IT Dienstleistungsecke. Etwas ähnliches ist natürlich auch für die Metrogruppe möglich, z.B. wenn deren dienstleistungsfähige Kompetenzen entsprechend online ausgerichtet werden. Vielleicht könnten ich z.B. als Hersteller einer neuen LCD TV Marke in Realtime Ladenflächen in einem Saturnmarkt mieten.

Markt:

  • Unbegrenzt

Synergien:

  • Unbekannt – abhängig vom Geschäftsmodell

Komplexität:

  • Sehr hoch

Preis:

  • Sehr teuer

Ergebnis:

Klingt irgendwie spektakulär, zu spektakulär für einen klassichen Konzern mE.

Bewertungsmodell BigMove

Bewertungsmodell BigMove

 

Fazit:

Es gibt natürlich noch mehr Möglichkeiten für die MSH, allerdings sind die hier vorgestellten Strategien ausreichend populär und wahrscheinlich Teil der MSH Planspiele. Aus meiner Sicht wäre eine konsequente Umsetzung von Strategie 3 und 4 sinnvoll. Meinen Beobachtungen nach, wird es aber auf Strategie 1 hinauslaufen. Das ist für so einen Konzern zum aktuellen Zeitpunkt wahrscheinlich die schmerzfreiste Lösung.

In meinem letzten Beitrag zu diesem Thema werde ich deshalb noch einmal das Vorgehen zu Strategie 1 näher unter die Lupe nehmen und diverse Anbieter aus Sicht der MSH bewerten. Vielleicht komme ich auf diesem Weg tatächlich zur später umgesetzen Strategie.

4 Gedanken zu “Teil 2: Mediamarkt online – Strategien

  1. Interessanter Artikel.
    Ich sehe allerdings einen anderen, weiteren Schluss als du ihn aufgezeigt hast:
    Ich bin mir recht sicher, es wird auf eine Kombination von Variante 1 und 2 herauslaufen.

    Also:
    Es wird ein bestehender, eigenständiger Onlineshop (ohne Management) zugekauft um die bestehende Logistik (sowohl mechanisch, also Lager und ähnliches als auch IT Systeme) zu erhalten. Dieser Onlineshop wird dann eigenständig im Konzern weitergeführt, aber dem Einkauf der MSH zugeordnet und verantwortet (bringt somit auch noch direkten Einkaufsvolumina in Richtung Lieferanten für die Zentrale in Ingolstadt, die diesen auf Grund der geschilderten regionalen Einkaufsstrukturen auch gut vermarkten kann).
    Zeitgleich wird die Logistik dieses Onlineshops genutzt um alle Artikel, bei denen es bei Media Markt oder Saturn bundesweit einheitliche Preise gibt (beispielsweise alle bundesweiten Werbungen, alle Eigenmarken usw.), sowie optional ein neu festzulegendes Kernsortiment mit bundesweit einheitlichen Preisen über die Pattformen mediamarktde und saturn.de zu vermarkten.
    Auf Grund von PLZ Analysen könnten dann die Gewinne dieser Umsätze z.B. auch auf die einzelnen Märkte aufgeteilt werden. (Um die Widerstände aus dem Kreise der einzelnen Märket zu minimieren)

    Der Vorteil an dem Konstrukt wäre, dass trotz des geringen möglichen Sortimentes und des dadurch recht niedrigen zu erwartenden Umsatz auf mediamarkt.de und saturn.de (vielleicht 15 – 20 Mio) trotzdem eine gut ausgelastete Shoplogistik betrieben ließe und man extrem wettbewerbsfähig wäre.

  2. Als Unbeteiligter der eCommerce Branche mit Unwissenheit gesegnet, frage ich mich, warum es so schwierig ist die Teilhaber der Märkte für online zu begeistern!? Logo, das mit unterschiedlichen Preisen usw. ist als Hürde nachvollziehbar, aber online müsste doch selbst der Preis des niedrigsten Händlers zu schlagen sein. Und durch den Aufbau eines internen Affiliate Programmes für die einzelnen Märkte könnte man doch hier die Anreize erhöhen, sich für online zu begeistern.

    Die „Konzentration auf Zubringerkonzepte“ finde ich sehr interessant, und würde meines Erachtens auch sehr gut mit dem Image bzw. der grundsätzlichen Strategie korrelieren. Mein Problem mit Groupon, oder auch B4F & Co. ist allerdings, dass es sich meiner Meinung um einen enorm dynamischen Markt handelt. D.h. hier muss ständig mit neuen Konzepten nachgelegt werden, um interessant zu bleiben. Sonst verkommt man – auch in der Wahrnehmung der Kunden – zu einer Resterampe, wie bspw. B4F.

    Spannend wäre natürlich ein mediamarkt.groupon.de. Für Mediamarkt gleichbedeutend mit einem Zugriff auf die enorme Adressdatenbank und zugleich die absolute Personalisierung und Lokalisierung sowie deren Innovationen.

  3. @Maik: Das Vorgehen würde ich auch mal unter Strategie 1 subsummieren. Ich glaube allerdings nicht, dass die MSH zentral diese Einkaufleistungen abbilden kann. Dafür sind die Unterschiede zwischen stationär und online zu groß. Der Teufel liegt da im Detail – der MSH Einkauf hat wahrscheinlich für die meisten Produkte nur stationäre Vermarktungsrechte….

    @Steffen: Das Argument der Märktebetreiber, dass Online Kunden ihnen in ihrer Statistik fehlen, ist mE nicht zu widerlegen. Klar kann man Systeme drumherum bauen, allerdings müsste man dann von einer isolierten Erfolgsrechnung (pro Markt) auf eine ganzheitliche Erfolgsrechnung (MSH komplett) umstellen. Das ist enorm schwierig.

  4. Pingback: Mediamarkt online - Rahmenbedingungen | Kassenzone

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