Die in der letzten Wochen präsentierten Zahlen von MediaMarktSaturn waren aus Sicht der Marktbeobachter enttäuschend. Das Wachstum im E-Commerce Bereich war nur sehr gering und auch sonst glänzte nicht viel. Mittlerweile musste die Holding sich vom Russland Geschäft trennen, was u.a. zur Aufnahme neuer Gesellschafter geführt hat. Im Vorfeld der Quartalszahlen hatte ich die Gelegenheit den COO von MSH, Wolfgang Kirsch, zu seiner Sicht zu befragen. Über 50 Fagen aus der Kassenzone Messenger Gruppe hatte ich mitgebracht und er auch verraten wie hoch die staionäre Conversionrate ist. Wir sind uns im Gespräch nicht immer einig gewesen und vielleicht folgt auch noch ein zweiter Teil mit den offen gebliebenen strategischen Fragen. So oder so waren seine Antworten aber sehr spannend und lehrreich für mich. Wohin geht die Reise also mit Mediamarkt? Schon jetzt eine der meistgehörten und meistgesehen Folgen im Kassenzone Podcast.

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Wie geht es weiter mit MediaMarktSaturn?

So gut wie jeder hat schon einmal etwas bei MediaMarkt oder Saturn gekauft, vielleicht eine CD, vielleicht Computerzubehör – und dennoch musste sich das Unternehmen in den vergangenen Jahren so einiges anhören. Auch von Alex. Nun steht COO der Gruppe, Wolfgang Kirsch, Rede und Antwort und erklärt, was sich den letzten fünf Jahren bei MediaMarktSaturn getan hat, wie der MediaMarkt der Zukunft aussehen könnte und welche Rolle die Benelux-Union dabei spielt. Einer von zwei Geschäftsführern der Gruppe, Kirsch ist Verantwortlicher für Vertrieb, Marke, Lieferkette und – neuerdings – IT.

„Das Selbstverständnis in unserem Unternehmen hat sich komplett gedreht“

04:23

Alex: Über welche Größenordnung reden wir eigentlich im Fall MediaMarktSaturn: Wie groß ist der Umsatz, um den du dich kümmerst?

Wolfgang: Der liegt bei ein bisschen mehr als 22 Milliarden, davon machen wir nicht ganz die Hälfte in Deutschland, also circa 10,5 Milliarden. Und es herrscht eine leicht wachsende Tendenz vor, wobei wir online stärker wachsen als stationär.

Alex: Eröffnet ihr eigentlich noch neue Märkte?

Wolfgang: Ja, in der Tat, aber das hängt natürlich ein bisschen von den Regionen ab. Die Türkei ist eines unserer Wachstumsländer, da eröffnen wir derzeit sehr viele neue Märkte. In unserem Mutterland Deutschland hingegen finden wir kaum noch Standorte, da unser Netz bereits sehr dicht ist und eröffnen deshalb nur sehr selektiv Märkte – so zwei oder drei pro Jahr.

Alex: Welche Anforderungen habt ihr an einen Standort?

Wolfgang: In der Vergangenheit haben wir uns an Städten mit 50.000 Einwohnern und einer Ladenfläche von in etwa 3.300 Quadratmetern orientiert. In der neuen Welt wählen wir kleinere Standorte mit einer Größe von bis zu 1.000 Quadratmetern, vor allem um Lücken in Städten zu schließen, die einen großen Markt nicht ernähren könnten. Wenn es noch größere Flächen gibt, nehmen wir die gerne, aber nur, wenn das Einzugsgebiet vorhanden ist und wir uns nicht gegenseitig kannibalisieren.

06:30

Alex: Eine der meistgestellten Fragen in der WhatsApp-Gruppe war tatsächlich: Wie würdest du heute den USP von MediaMarkt erklären? Warum sollte heute ein Kunde in den MediaMarkt gehen, um dort einen Fernseher zu kaufen?

Wolfgang: Das ist eine gute Frage. Der ließ sich gestern noch viel leichter erklären, da haben wir gesagt: Wir haben die größte Auswahl – das heißt alle Produkte, die man so braucht – und wir haben die besten Preise. Und das mit guten Marken, sodass der Kunde auch die Sicherheit hat, dass er nicht irgendeinen Billigkram kauft.

Die Auswahl hat uns mittlerweile das Internet weggenommen und auch den „besten Preis“ gibt es nicht mehr, weil man mit jeder Suchmaschine jemanden finden kann, der einen noch besseren anbietet. Also mussten wir uns ein Stück weit neu erfinden. Deshalb würde ich sagen: Heute sind wir der Kümmerer, das heißt der Begleiter und der Partner des Kunden in einer digitalen Welt. Die Kunden kommen zu uns, weil sie sich – oft ganz banal – die Bildqualität des Fernsehers anschauen, ihn anfassen und sehen wollen, wie dick er ist. Und sie möchten jemanden haben, der ihnen erklärt, wie so ein Smart-TV eigentlich funktioniert.

10:35

Alex: Okay, den Ansatz verstehe ich, aber lässt der sich so auch realisieren? Bekomme ich in einem MediaMarkt wirklich die gleiche Beratung, wie wenn ich mich zuhause eine Stunde lang hinsetze und mir alle verfügbaren Daten zu dem Fernseher und die Kundenrezensionen anschaue, in dem Wissen, dass ich durch solche Preissuchmaschinen auch noch einen fairen Preis erhalte?

Wolfgang: Es gibt ein ganz interessantes Serviceprodukt, das in Deutschland komischerweise nicht funktioniert, dafür aber zum Beispiel in Schweden. Wir – und unsere Wettbewerber übrigens auch – verkaufen in Schweden zu jedem zweiten Fernseher einen Kalibrierungsservice. Das heißt, ein Techniker stellt dir deinen Fernseher auf die optimale Bildqualität ein, weil die ab Werk immer so eingestellt ist, dass sie besonders attraktiv aussieht, aber nicht natürlich. Das macht er entweder im Laden oder beim Kunden zuhause. Und das zeigt, dass da immer noch eine ganze Menge Musik in dem Thema ist.

(Ein weiterer wichtiger Aspekt, so Wolfgang, ist die Konversionsrate, online wie stationär. Während in den Läden eine Rate von durchschnittlich 40 Prozent erzielt wird, stagniert sie online auf einem deutlich niedrigeren Niveau. Es hat sich gezeigt, dass die meisten Kunden den Bestellvorgang direkt vor dem letzten Schritt, der Eingabe ihrer Zahlungsdaten, abbrechen. Im Zuge einer Umfrage gab daraufhin jeder Zweite an, an diesem Punkt alle Informationen zu haben, die er gesucht habe, und dass er nun in den Markt gehen und sich das Gerät noch einmal anschauen würde. Das seien übrigens nicht die Älteren, von denen besuchten ja die wenigsten die MediaMarkt- oder Saturn-Webseite.)

15:40

Alex: Sind die Käufer, die online abbrechen und in den Markt gehen, die Click-and-Collect-Kunden?

Wolfgang: Nein, denn dieser Kunde hat ja den letzten Klick nicht gemacht, durch den er das Produkt nur noch abholen bräuchte. Er informiert sich und will das Produkt dann stationär kaufen. Aber da können wir eben nicht messen, ob er es dann auch wirklich kauft und ob er sich dabei vielleicht als Club- oder Saturn-Card-Kunde ausweist. Da kann er dem Verkäufer sagen: „Ich habe das und das Produkt bei mir in den Warenkorb gelegt“ und dieser kann dann nachgucken,

Aber unabhängig davon, wie der Kunde genau vorgeht, haben wir festgestellt, dass die Bewertungen anderer Kunden für ihn im Laden eine geringere Bedeutung haben. Dort erwartet er tatsächlich von einem Verkäufer, dass er ihm noch einmal sagt: Das ist ein tolles Gerät, das kann ich empfehlen, damit haben wir gute Erfahrungen gemacht – und so weiter.

Alex: Ihr werbt ja mit einer relativ hohen Click-and-Collect-Rate, ich glaube, über 40 Prozent …

Wolfgang: Aktuell sind es 44 Prozent.

Alex: Ich sage ja immer, das sind Kunden, die dem Online-Handel noch nicht ganz trauen. Mit der Zeit müsste diese Gruppe abnehmen. Wird sie denn kleiner – oder doch größer?

Wolfgang: Interessanterweise wird sie größer.

17:05

Alex: Welche Motivation steckt deiner Meinung nach dahinter, doch noch einmal zum Geschäft zu fahren und den Artikel abzuholen anstatt alles online zu machen? Ich persönlich kann das gar nicht verstehen: Für mich ist es eine Last, irgendwo hinfahren zu müssen!

Wolfgang: Ich glaube, dafür gibt es verschiedene Gründe. Sicher tut es etwas zur Sache, wo man wohnt. In einem kleinen Dorf kann der Lieferant ein Päckchen auch einfach kurz hinterm Gartentor ablegen, wenn er einen nicht antrifft, da passiert nichts. In München steht man dafür aber schnell mal zwei Stunden in der Postfiliale an. Ein weiterer Grund ist bestimmt auch das Thema Sicherheit und Bezahlen im Internet. Ganz zu Anfang gab es auch in unserem Unternehmen die stationären Verfechter, die gesagt haben: „Fragt doch den Kunden auf dem Weg aus dem Online-Shop in den Check-out am besten noch fünf Mal, ob er das jetzt online kaufen will, das ist doch total unsicher. Holt ihn doch lieber noch einmal in den Laden.“ Totaler Quatsch! Das ist Kundenbevormundung, warum sollten wir das tun?

Ein anderer Grund ist, glaube ich, dass die Kunden gemerkt haben, wie einfach das Abholen ist. In manchen Märkten müssen sie nicht einmal mehr in den Markt hinein. Ingolstadt ist da ein Paradebeispiel, da haben wir einen überdachten Drive-In. Und dann gibt es auch ganz viele, die sagen: „So, jetzt habe ich zwar mein Produkt schon, aber noch eine Viertelstunde Zeit, und irgendwie ist das gerade cool, also schau ich mich noch einmal um“ – und das obwohl sie nichts brauchen.

(Alex als selbst erklärter „Power-Online-User mag zwar nicht so recht glauben, dass die Click-and-Collect-Kohorte wächst, stimmt aber der Positionierung des Unternehmens als stationärer Kümmerer zu. Hierbei ist jedoch „stationär“ das Schlüsselwort, denn nach Alex‘ Dafürhalten kommt der Kümmerer in den gängigen Online-Geschäftsmodellen gar nicht vor. Lauert hier die Gefahr für MediaMarktSaturn?)

25:00

Alex: Das bedeutet ja erst einmal: Eine Strategie, die euch dazu befähigt, der stationärer Kümmerer zu sein, sorgt ganz bestimmt nicht dafür, dass ihr online marktgerecht wachsen könnt.

Wolfgang: Das glaube ich, aber das ist auch nicht der Grund, warum wir online wachsen. Wir halten uns an die Standards, wie die 24-Stunden-Lieferung, und mittlerweile haben wir in Deutschland in etwa 5.000 Artikel online, davon das allermeiste lagernd. Lagern wir es nicht und die Lieferzeit steigt auf sieben bis acht Tage, dann bestellt der Kunde eben nicht mehr.

Alex: Was ist da die Schwelle, eurer Erfahrung nach?

Wolfgang: Zwei, drei Tage maximal. Länger nicht. Außerdem kommt bei uns auch noch ein technisches Defizit hinzu, weil unsere Drop-Shipment-Anbindung noch nicht fertig ist. Der Kunde akzeptiert das aber und kauft, und deshalb wachsen wir. Diese Akzeptanz fußt auf Vertrauen. Und ich glaube, dass wir uns in den 40 Jahren, die es uns jetzt bald gibt, ein großes Vertrauen aufgebaut haben und zwar ein viel, viel Größeres als es ein Newcomer am Markt haben kann.

Wir achten heute vor allem darauf, dass wir neben all den Standards auch Services bieten können, die darüber hinausgehen. Das heißt, wenn jemand ein Problem hat, geht er in den Laden und kriegt es dort gelöst oder er ruft jemanden an – und das ist schon manchmal eine Herausforderung bei dem einen oder anderen Laden, die Hotline-Nummer herauszufinden …

Alex: Das stimmt.

Wolfgang: Es gibt eine unglaubliche Bandbreite an Themen, die dazu führen, dass wir wachsen. Angenommen, in einer bestimmten Gruppe von Unternehmen sind alle gleich aufgestellt, vielleicht mit geringen Differenzen im Preis. Da hat der Kunde            die Wahl, bei einem Unternehmen zu kaufen, das die entsprechende Größe hat, das auch – behaupten wir mal – einigermaßen sympathisch ist, das gut mit seinen Leuten umgeht, das nicht in drei Tagen verschwunden ist und er hat da eine hohe Sicherheit und kriegt seine Probleme hinterher gelöst. Warum sollte er da nicht kaufen?

29:45

Alex: Ich finde dieses Argument deshalb nicht stichhaltig, weil es ja durchaus neue Geschäftsmodelle gibt, vor denen auch ein Amazon Angst haben muss, mit einem noch besseren Angebot, einer ausreichenden Verfügbarkeit, deutlich besseren Preisen und so weiter. Denn Daten zeigen, dass dieser Trust-Faktor, mit dem ja auch andere Läden, die es heute gar nicht mehr gibt, geworben haben, online nicht diskriminierend wirkt.

Wolfgang: Und deshalb sage ich: Man muss sich permanent weiterentwickeln und Dinge erfinden. Das ist heute der Differenzierungsfaktor, der immer oben draufgepackt werden muss. Zum Beispiel verkaufen wir in manchen Einzelmärkten – das ist jetzt also nicht der Bundesdurchschnitt – mittlerweile bis zu 45 Prozent der Handys mit einer Schutzfolie, die wir selbst aufkleben. Und dafür zahlt der Kunde 20,00 Euro mehr. Dabei ist es kein Geheimnis – die Folien liegen im Regal nebenan, für 5,00 Euro das Stück.

Das macht er, weil er sagt: „Ich möchte mich nicht damit beschäftigen, dafür ist mir meine Zeit zu schade“. Oder: „Ich kann das sowieso nicht, da sind immer so Bläschen drunter, das sieht doof aus“. Da gibt es eine ganze Menge Dinge, die tatsächlich viele Kunden in Anspruch nehmen. Und es mag sein, dass sich in zehn Jahren immer mehr Leute mit vielen, wenn nicht allen Geräten auskennen werden – wobei die Geräte ja auch immer komplexer werden.

33:35

Alex: Das stimmt, aber das Argument des Online-Kümmerers kauf ich dir immer noch nicht zu 100 Prozent ab.

Wolfgang: Du bist auch wahrscheinlich ein völlig hoffnungsloser Fall für uns!

Alex: Na, das stimmt ja gar nicht! Ich gehe gerne in Läden. Aber spielen wir das Spiel doch noch ein bisschen weiter. Eine andere Frage aus der Gruppe zielte auf Folgendes ab: Grundsätzlich – und das war in den letzten 20 Jahren auch die gängige Lehrmeinung – bedeutet der Betrieb eines stationären Geschäftes erst einmal höhere Kostenstrukturen als das reine Online-Geschäft. Wie passt das denn zusammen, in diesen Standards – Preis, Angebot und Verfügbarkeit – und vor allem auch in der Preisgestaltung mit Wettbewerbern mithalten zu können, die diese Kostenstrukturen nicht vorhalten?

Wolfgang: Das stimmt, zumal man den Markt ja auch zunehmend als Erlebnis gestalten muss. Wir haben zwei Testmärkte eröffnet und dort sehen wir auch, dass die Kunden viel, viel häufiger zurückkommen und sich länger im Laden aufhalten, wenn man ihnen mehr bietet als einfach nur ein Produkt. Vielleicht können wir da nachher noch einmal drauf zurückkommen.

Wie ich gerade erwähnt habe, nehmen Kunden Services wie das Handy mit der aufgeklebten Folie gerne in Anspruch. Und das sind natürlich Dinge, die man nur machen kann, wenn der Laden entsprechend vorbereitet wird und man auch die Leute hat, die darauf hinweisen. Auf diesem Gebiet haben wir einen kleinen Sinneswandel durch. Heute fragen die Mitarbeiter wieder mehr nach.

36:20

Alex: Bekommen eure Mitarbeiter einen Umsatzbonus?

Wolfgang: Nein, und das wollen wir auch ganz bewusst nicht. Wenn der Kunde nein sagt, ist das ja völlig okay, das ist ja kein Affront, wir sind ja keine Drückerkolonne. Trotzdem kann man auf diese Weise ganz andere Pakete schnüren, als es online möglich ist. Außerdem sehen wir, dass wir stationär eine viel höhere Wertschöpfung erzielen, zum Beispiel anhand von Mobilfunkverträgen oder durch die Platzierung von Eigenmarken.

(Und schlussendlich gehe es auch um den Mix aus Stationär- und Onlinegeschäft, sagt Wolfgang. Eine messerscharfe Trennung der beiden Umsätze – „Wir ordne ich dann Kunden ein, die durch Onlinewerbung in unser Geschäft gekommen sind?“ – mache am Ende des Tages nur bedingt Sinn. Hauptsache der Service stimmt, damit der Kunde auch gerne kommt.)

40:35

Alex: Als du gerade eure Eigenmarken erwähnt hast, sind mir die namhaften Elektronikhersteller wie Toshiba oder Phillips in den Sinn gekommen, mit denen ihr ja groß geworden seid und die anscheinend auch erhebliche Probleme haben, sich in diesem Markt zu beweisen. Hat sich deren Geschäft durch den Multichannel-Handel auch massiv verändert?

Wolfgang: Dazu muss man sagen: Toshiba kennen wir in Europa ja in erster Linie als Elektronikhersteller, in Japan ist die Marke eher mit Siemens in Deutschland vergleichbar. Das war für die jetzt nicht der große Bankrott. Im Grunde war ihr Problem, dass sie es nie geschafft haben, eine Market-Story aufzubauen. Dadurch war die Distributionsbreite nicht gegeben. Und dann hilft es auch nicht, wenn MediaMarkt und Saturn sagen „Wir wollen keine Monokultur mit zwei, drei großen Marken, die alles dominieren und schlussendlich auch diktieren, was wir zu kaufen haben und was ein Endverbraucher zu kaufen hat, sondern wir wollen die Vielfalt“. Solange nur wir das tun, genügt das nicht, um eine Marke am Leben zu halten.

Alex: Bleiben wir mal beim Fernseher: Wie viele Fernsehherstellermarken habt ihr in so einem großen MediaMarkt vorliegen?

Wolfgang: Das ist eine gute Frage! Fünf, sechs, sieben, acht – so in der Größenordnung.

Alex: Okay, aber auch diese Hersteller verdienen ja weniger Geld. Grundsätzlich sehen wir eigentlich sortimentsübergreifend die Margen-Spirale nach unten gehen, sodass jetzt auch die großen Online-Händler planen, ein Servicegeschäft aufzubauen. Wie guckst du da drauf?

Wolfgang: Also, ich bin seit 25 Jahren bei MediaMarkt und seit 35 Jahren im Handel tätig. Und über die Marge hat der Händler schon immer gejammert, das kenne ich gar nicht anders. Margendruck erzeugt Kostendruck und an der Kostenstelle muss jeder Händler jeden Tag arbeiten und gucken: Was muss er dem Kunden anbieten, was will er dem Kunden anbieten und was darf das kosten? Vor allem bei den Dingen, die der Kunde nicht sieht, müssen wir so gut es geht die Kosten senken, aber gegen Null werden wir damit nicht kommen.

46:35

Alex: Also man sieht da jetzt auch keine Beschleunigung in den letzten fünf Jahren?

Wolfgang: Nein, das ist eine relativ kontinuierliche Abnahme. Doch die zeigt bereits, dass die Produktmarge als solche massiv unter Druck steht. Ich würde an dieser Stelle aber nicht aufgeben wollen, weil ich glaube, dass wir auch durch ein intelligentes Verkaufen, mit Eigenmarken und einigen Exklusiv-Linien und neuen Marken, die man aufnehmen und stärken kann, die Produktmarge tatsächlich einigermaßen stabilisieren können.

Alex: Bei so einem 1.000-Euro-Fernseher, wäre jetzt meine Vermutung, liegt die Differenz zwischen Kunden- und Einkaufspreis wahrscheinlich bei weniger als 20 Prozent, ist das so ungefähr die richtige Region?

Wolfgang: Ja.

Alex: Okay, du sagst also: Der Trend geht zwar runter, aber solange ihr das Ganze auf der Kostenseite ein bisschen mitmanagen könnt, seid ihr ganz gut aufgestellt.

Wolfgang: Das eine ist die Kostenseite, das andere die Ertragsseite über einnahmefördernden Service und ähnliches. Da sind wir aber tatsächlich dabei, eine ganze Menge neuerer Felder zu entwickeln. Zum Beispiel halten wir mittlerweile bei einer kleinen Firma die Mehrheit der Anteile, die die Familie zur Zielgruppe hat, bei der der CTO ausgezogen ist. Wenn Vater und Mutter dann auf dem Sofa sitzen und das Gefühl haben, das „Internetz“ geht schon wieder nicht, haben sie eine Telefonnummer parat, bei der sie anrufen können und dann kommt ein netter, gut ausgebildeter Student, der auf das jeweilige Produkt geschult ist, und setzt sich zu ihnen aufs Sofa und erklärt ihnen alles.

Das ist ein Ansatz, für den wir vor allem auch bei teuren Produkten teilweise mit großen Herstellern zusammenarbeiten, sodass wir den Service zum reduzierten Preis oder für den Kunden komplett kostenlos anbieten können, als erstes Kennenlernen. Das hat einen unglaublichen Wert und erzeugt eine sehr starke Kundenbindung.

51:00

Alex: Wie teuer ist dieser Service?

Wolfgang: Das kostet 50, 60 Euro die Stunde. Und das geht, die Leute zahlen das gerne. Denn sie zahlen das ja nicht für irgendetwas, sondern dafür, dass sich da jemand eine Stunde Zeit nimmt, sich in Ruhe mit ihnen hinsetzt und den sie auch nochmal anrufen können, wenn sie eine Frage haben. Das macht heute natürlich auch der kleine Händler in Kiel, aber das ist gar nicht schlimm. Wir wollen ja keine 100 Prozent Marktanteil. Die werden wir auch nie haben.

Alex: Wir nähern uns dem Ende des Podcast, aber zwei Fragen muss ich dir auf jeden Fall noch stellen. Meiner Meinung nach ist Technologie als Mittel zur Differenzierung – zumindest in den Bereichen, wo sie eine Schnittstelle zum Kunden hat – für sich bereits ein enormer Investitionsbereich. Wie schaut ihr darauf?

Wolfgang: Im Hinblick auf unseren Online-Shop gibt es tatsächlich noch ein paar Hürden, die wir nehmen müssen und deren Bewältigung auch den Online-Umsatz noch einmal deutlich nach oben bringen wird. Aber: Technologie als Enabler für unser Geschäft morgen, da hat sich das Selbstverständnis in unserem Unternehmen in den letzten fünf Jahren komplett gedreht. Die Realisierung wird allerdings noch eine Weile in Anspruch nehmen, denn wir bauen unsere IT gerade noch einmal komplett um. Wir bilden kleine agile Teams und setzen jedem Team jemanden vor, der eine Business-Verantwortung hat.

Alex: Was wäre ein Beispiel für so eine Business-Verantwortung?

Wolfgang: CRM, also unser Kundenprogramm.

Alex: Also monopolartig.

Wolfgang: Genau, ein stehendes Team, das nur an einem Thema arbeitet und nicht permanent rotiert. Dadurch werden die Organisationskosten gesenkt, wie zum Beispiel auch für die Preisgestaltung. Wir haben ein automatisches Pricing-System, das Wettbewerbsdaten sammelt und dann den Verkaufspreis für die Artikel kalkuliert. Dieser wird dann, zumindest für den Großteil der Artikel, automatisch auf die Preisschilder in den Läden aufgespielt. Dieses System muss aber gepflegt und auch fortwährend weiterentwickelt werden. Daran arbeiten zwei Produktteams, die – und das ist heute anders als früher – jemandem berichten, der jeden Tag mit dem System arbeiten muss und der ebenso wie seine Mitarbeiter den Kodierern sagen kann: Ich brauche jetzt zwei, drei Features mehr, die mir morgen mein Leben besser machen.

56:15

Alex: Ihr wollt also raus aus dem Monolithen, auch organisatorisch. Jetzt vielleicht die letzte Frage, auch wenn es noch genug Fragen für einen zweiten Podcast gäbe: Worauf freust du dich und was glaubst du, wie so ein MediaMarkt in fünf Jahren aussehen wird?

Wolfgang: Diese Frage kann natürlich niemand hundertprozentig beantworten, sonst wäre mein Job noch cooler als er eh schon ist. Ich habe vorhin schon kurz einmal die beiden Testmärkte erwähnt, die wir im Rahmen unseres „MediaMarkt der Zukunft“-Konzepts eröffnet haben. Einer steht in Wilrijk, einem Stadtteil von Antwerpen (Belgien), der andere in Eindhoven (Niederlande). Beide unterscheiden sich im Aufbau leicht, haben aber einen viel stärkeren Eventcharakter und eine weitreichendere Vernetzung des Stationär- und Onlinegeschäfts – und das in beide Richtungen, nicht nur in eine!

Also, ich gehe davon aus, dass wir auf lange Sicht nicht mehr Quadratmeter Verkaufsfläche brauchen. Stattdessen werden wir unsere Standorte anders über Europa verteilen und viel näher an den Kunden rücken. Vierzig, fünfzig Märkte werden sich zusammenschließen, gemeinsam ein Lager nutzen und auf ein Technikteam zurückgreifen. Und wenn diese Märkte dann eher als Showroom oder Eventladen fungieren und der Kunde sich stattdessen entscheidet, online zu kaufen, ist mir das auch recht – oder stationär, in einem kleinen oder in einem großen Geschäft, das ist völlig egal. Solange er sich für den Marktführer entscheidet.