Futterhaus Geschäftsführer Kristof Eggerstedt

Wer sein Tier lieb hat, kauft beim Futterhaus vor Ort. So könnte der Claim vom Futterhaus lauten, das seit vielen Jahren erfolgreich in Deutschland und Österreich aktiv ist und mittlerweile über 400 Filialen umfasst (100 eigene + 300 Franchise). Aber warum kann man eigentlich nicht im Onlineshop von Futterhaus kaufen und was hat es mit den prominenten Lagen an Ausfallstraßen auf sich. Darüber spreche ich mit dem Futterhaus Chef Kristof und die meisten “Onliner” werden ein paar sehr wertvolle Ansichten mitnehmen können.

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Tierfutter nur stationär mit Kristof Eggerstedt, Geschäftsführer von Futterhaus

„Der Partner für Menschen, die Tiere lieben“ – so lautet die Vision vom 1987 gegründeten „Futterhaus“. Bereits wenige Jahre nach seiner Gründung stellte der stationäre Fachhändler sein Geschäft auf das Franchisemodell um. Heute unterhält das Familienunternehmen insgesamt 400 Filialen in Deutschland und Österreich, 100 davon in Eigenregie, und wächst aus eigenen Mitteln. Wie das in der Pandemie und ohne Online-Shop möglich ist, erläutert Kristof Eggerstedt. Kristof ist einer von drei Geschäftsführern und neben Unternehmensentwicklung, Prozessmanagement, Marketing und Umwelt auch für die Eigenmarke verantwortlich.

„Standort, Standort, Standort!“

2:05

Alex: Bitte nenn zuerst einmal ein paar Rahmendaten zu „Das Futterhaus“. Auf eurer Website habe ich von circa 400 Filialen in Deutschland und Österreich gelesen …

Kristof: Wir sind die Nummer Zwei auf dem deutschen Heimtiermarkt, hinter Fressnapf, aber einige Jahre älter. „Das Futterhaus“ begann als Händler, hat sein Geschäftsmodell dann aber wenig später zu einem Franchisemodell weiterentwickelt. Und es stimmt, wir haben knapp 400 Märkte in Deutschland und Österreich, und haben das letzte Jahr mit ein bisschen mehr als 450 Millionen Euro Umsatz abgeschlossen.

Alex: Wenn man das einmal durchrechnet, bedeutet das, dass eine Durchschnittsfiliale bei euch ungefähr 1,2 Millionen Euro Umsatz macht.

Kristof: Ja, grob stimmt das. Eigentlich muss man diese Rechnung aber auch gleich wieder einkassieren, weil: Eine „Durchschnittsfiliale“ gibt es bei uns nicht. Da, wo unsere Wettbewerber ziemlich standardisiert unterwegs sind, zeichnet uns gerade auch als Franchisegeber aus, dass wir unterschiedlichste Konzepte – Das heißt: unterschiedlichste Formate und Lagen – bespielen können. Unser kleinster Markt hat knapp 150 Quadratmeter Verkaufsfläche, der größte 2.200 Quadratmeter. Wir sind sowohl in Innenstadtlage im Shoppingcenter vertreten als auch auf dem platten Land auf dem Feld. Aber der klassische Futterhaus-Markt liegt im Randgebiet einer mittelgroßen Stadt.

Alex: Und wie viele Produkte finde ich denn in so einem klassischen Futterhaus-Markt?

Kristof: Das typische Futterhaus hat 600 Quadratmeter und 10.000 Artikel vorrätig. Unser Sortiment ist allerdings wesentlich größer. Wir wollen auch wirklich ein breites Sortiment, eine Vielfalt anbieten. So verstehen wir Fachhandel, und das fragt unsere Klientel auch nach. Das ist auch ein Punkt, der uns wirklich differenziert: Bei Zooplus schreiben sie auf ihrer Website, dass sie 8.000 Artikel haben. Da hat ein durchschnittliches Futterhaus schon mehr. Und insgesamt haben wir sogar 65.000 gelistet.

Alex: Wir schauen uns gleich noch an, wie euer Sortiment aufgeteilt ist. Die Angebotsgröße ist ja die Kernkompetenz von Online-Händlern – „Größe“ im Sinne von Breite und Tiefe, Verfügbarkeit und Preis. Ihr zeigt allerdings, wie der stationäre Handel mit einem noch größeren Sortiment gelingt. Gibt es noch andere USPs, mit denen ihr euch von euren Marktbegleitern abgrenzt, namentlich Zooplus, als Online-Marktführer, und Fressnapf?

Kristof: Die Tücke liegt im Detail, vor allem wenn man versucht, uns mit Online-Anbietern zu vergleichen. Am nächsten kommen wir einem Baumarkt, wo die Logistiker schreiend davonlaufen, sobald jemand eine Dienstleistung in Anspruch nehmen möchte. Und unsere Produkte sind vielfältig, nicht nur in Bezug auf Größe und Gewicht, sondern auch auf ihre Handhabbarkeit oder ihren Lagerungsanspruch. Viele unserer Produkte möchte man eigentlich nicht verschicken – und da meine ich nicht nur 25-Kilo-Futtersäcke.

(Mehrheitlich wird der deutsche Heimtiermarkt auf eine Größe von 5 bis 5,5 Milliarden Euro Jahresumsatz geschätzt. Kristof geht allerdings weiter: Er spricht von 10 Milliarden Euro, und bezieht neben Futter [3,5 Milliarden] und Zubehör [1 Milliarde] auch Dienstleistungen wie Arztbehandlungen [2,5 Milliarden] und Versicherungen fürs Tier [½ Milliarde] mit ein. Diesbezüglich ist „Das Futterhaus“ sogar Marktführer – im Bereich Hundefrisierdienstleistungen. Diese werden in circa 25 Filialen angeboten.)

11:35

Alex: Lass uns eure Position auf dem Markt noch einmal genauer abgrenzen: Je nachdem, wo sich die Filiale befindet, führt der Lebensmitteleinzelhandel (LEH) – also Aldi, Rewe, Edeka – in der Regel auch Tiernahrung. Bei uns hier im Ort haben wir neben einem Futterhaus zudem noch zwei oder drei Landmärkte, in denen Leute zum Beispiel Lecksteine für ihre Pferde oder Katzenkratzbäume kaufen. Welche Rolle spielen diese Landmärkte im ganzen Segment?

Kristof: Die spielen durchaus auch eine Rolle, werden in der klassischen Marktbetrachtung aber meistens nicht mitberücksichtigt. Schaut man auf den Markt und die entsprechenden Standardzahlen, die man so bekommt, ist häufig zuerst vom LEH und von Drogisten die Rede. Der zweite Teil ist der Fachhandel, mit einem breiteren Produktsortiment fürs Tier. Über den Daumen gepeilt entfallen so ungefähr 60 Prozent auf den LEH und 40 Prozent auf den Fachhandel.

Steigt man tiefer in die verschiedenen Produktkategorien wie Futter oder Zubehör ein, sieht das direkt anders aus. Da ist der LEH beim Zubehör oft viel schlechter aufgestellt, weil er einfach nicht die Fläche hat und auch nicht die Beratungskompetenz. Denn spannenderweise sind viele Produkte, die wir anbieten, auch wirklich beratungsintensiv. Und das ist etwas, was unsere Kunden zu schätzen wissen. Mit etwas Glück wird man zwar auch in einem Landhandel oder einem Gartencenter gut beraten, aber das ist meistens eher zufallsgetrieben, je nachdem, wer da gerade die Abteilung mitbetreut. Bei uns ist das hingegen Kern des Konzepts.

15:05

Alex: Das bringt uns zu eurem Geschäftsmodell. Ihr seid ja eigentlich ein ganz untypischer Gast für den Kassenzone-Podcast. Die meisten Handelsunternehmen, deren CEOs mir Rede und Antwort stehen, haben eine sehr, sehr hohe Neigung, ihren Online-Anteil zu erhöhen und ihren Eigenmarken-Anteil so stark auszubauen, dass sie irgendwann vertikal ausgerichtet sind. Ihr seid vollkommen anders unterwegs. Bei euch spielen Online-Handel und Eigenmarken bisher, wenn überhaupt, dann eher eine untergeordnete Rolle. Stattdessen bezeichnet ihr euch selbst als „Partner der Industrie“. Trotzdem wachst ihr 20 Prozent im Jahr, wenn ich die Zahlen auf eurer Website richtig interpretiert habe. Würdest du einmal erklären, warum ihr bisher kein E-Commerce macht?

Kristof: Zuerst würde ich gerne einmal unser Geschäftsmodell aufschlüsseln, wenn wir einmal dabei sind. Wir sprechen immer von drei Linien: Das sind einerseits der Handel, mit dem wir klassisch gewachsen sind, und andererseits unsere Franchisepartner. Und dann haben wir tatsächlich Eigenmarken, als dritte Linie. Dass wir uns als „Partner der Industrie“ bezeichnen, ist auf unsere Angebotsvielfalt zurückzuführen. Wir wollen ein breites Sortiment, um unserem Beratungsanspruch entsprechen zu können. Und daraus leitet sich zwangsläufig eine Partnerschaft mit der Industrie ab. Eigenmarken grenzen ein. Und das ist nicht das, womit wir glauben langfristig erfolgreich zu sein.

Jetzt beantworte ich gerade nicht deine Frage, sondern gehe einfach weiter – das tut mir leid. Aber wenn eine Eigenmarke zu den Bedürfnissen des Tiers passt und eine sinnvollere Ergänzung darstellt, dann ist das super. Schlussendlich ist uns das Wohl des Tieres und, damit verbunden, auch das Wohlwollen unserer Kunden am wichtigsten. Denn nur dann, davon sind wir überzeugt, kommen sie auch beim nächsten und übernächsten Einkauf zurück.

Und nun noch zum Wachstum: Ja – in der Tat, wir wachsen stark, auch gerade die letzten Jahre. Seit 2017 haben wir noch einmal gut 100.000 Euro oben draufgelegt, also rund 30 Prozent Wachstum. Daran trägt die Konsolidierung des Marktes großen Anteil, aber sie ist nicht unser größter Wachstumstreiber. Das ist eher der Zeitgeist. Die Anzahl der Tiere hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen, wie auch die Wahrnehmung und Wertschätzung für die eigene Ernährung beim Menschen zugenommen hat. Das ist häufig eins zu eins aufs Tier übertragbar, wenn nicht sogar noch in größerem Maße.

22:05

Alex: Ist euer stationäres Wachstum beschränkt? Oder könntet ihr in Deutschland jetzt ohne weiteres 400, 500 weitere Filialen aufmachen?

Kristof: Wir haben noch einige weiße Flecken auf der Landkarte, insbesondere im Osten und Süden Deutschlands. Langfristig sehen wir sogar ein Marktpotenzial von eher 700 bis 750 Märkten. Da ist also gerade stationär noch ziemlich viel Luft nach oben. Und oft ist es sogar so, dass wir nicht etwa den Fachhandelsanteil mitbesetzen, wenn wir einen Standort neu beziehen, sondern wir treiben ihn in die Höhe, weil die Leute dann eher vom LEH und den Drogisten zum Fachhändler wechseln.

Alex: Es wäre also nicht abwegig zu sagen: Wenn es hier im Nachbarort nur ein Fressnapf gäbe, würde es sich für euch trotzdem lohnen, euch einfach danebenzusetzen?

Kristof: Ja. Es kommt mit Sicherheit immer noch auf den Standort an, aber das ist ja überall Thema, beim LEH und bei uns auch. Kaum ein Kunde fährt für eine Marke eine zusätzliche Meile. Ich sage intern immer, und entschuldige bitte meinen Ausdruck: Wenn der Parkplatz Scheiße ist, ist der Parkplatz Scheiße. Also, wenn es keine gute Ampelschaltung, keine gute Zufahrt oder zu wenig Parkplätze gibt, dann ist es unfassbar schwer, so einen Markt zum Laufen zu kriegen. Passt das alles, dann läuft er von alleine. Und dann helfen die Marke und die Vermarktung nochmal, so als i-Tüpfelchen, aber – Standort, Standort, Standort!

Alex: Das ist ein geiles Argument! Das gab’s in 333 Folgen Kassenzone-Podcast noch nie: „Ein guter Parkplatz ist der Hebel zum Geschäft“. Aber du hast immer noch nicht verraten, weshalb online bei euch bisher keine große Rolle spielt.

Kristof: Du hast es bemerkt! Online spielt definitiv eine Rolle. Zum Beispiel haben wir einen B2B-Online-Store, aber eben mit beschränktem Zugang. Darüber hinaus haben wir im Backend schon einmal einen kompletten Online-Store entwickelt, mit einer Oberfläche für einen Bestellterminal im Markt, und haben das eine Weile getestet. Das ist jetzt aber auch schon zehn Jahre oder sogar länger her. Dadurch haben wir noch einmal die Bestätigung erhalten, dass unsere Kunden sich genau die Sachen nach Hause liefern lassen, die man eigentlich nicht verschicken will. Das sind die schweren, unhandlichen Sachen, wo der Stücknutzen dann auch überschaubar ist.

29:10

Alex: Hast du nicht einen großen Respekt davor, dass die ganzen Kunden mit hoher Online-Neigung, die letztes Jahr neu dazugekommen sind, gar nicht mehr in die Fachmärkte fahren, sondern sich gleich online bedienen lassen, weil sie es gar nicht mehr besser kennen?

Kristof: Wir haben spannenderweise andere Erfahrungen gemacht. Deshalb habe ich eher die Angst, dass ein Kunde irgendwann wechselt, als dass ein Kunde gar nicht erst zu uns kommt. Denn wenn sich jemand neu ein Tier zulegt, ist die Wahrscheinlichkeit, dass er erst einmal Beratungsbedarf hat und unsicher ist, ziemlich hoch. Und genau dieses Gespräch findet man im Fachhandel. Die Kür ist es dann, darüber eine Kundenbeziehung aufzubauen, die ihn immer wieder zum Fachhändler treibt. Wenn man ein Problem oder eine Frage hat, sowieso, aber natürlich auch für den Nachkauf.

Unsere Positionierung soll auf drei Sachen einzahlen: Die eine habe ich schon breit und ausführlich dargestellt, das ist die Auswahl. Die zweite ist die Expertise und Beratungskompetenz, auf die wir sehr viel Wert legen, für die wir eine eigene Akademie haben und Weiterbildungen anbieten. Der dritte Punkt hingegen, der geht immer so ein bisschen unter, ist aber eigentlich noch der allerwichtigste: das ist die Empathie. Da gibt es unterschiedliche Kundenansprüche, definitiv. Aber der klassische Fachhandelskunde, der sein Tier liebt, der möchte sich darüber austauschen und sich mit Gleichgesinnten unterhalten. Und da ist er bei uns in den Märkten bestens aufgehoben.

Alex: Natürlich wollt ihr, dass die Kunden in eure Läden kommen, aber das könntet ihr ja auch mit diversen Online-Strategien wie einer einfachen Website fördern. Immerhin sind sie digital unterwegs und haben ihr Handy immer dabei.  Bisher sehe ich das aber nicht bei euch. Gibt’s dafür einen Grund?

Kristof: Ja, ganz unterschiedliche Gründe und ganz unterschiedliche Blickwinkel. Wie schon erwähnt, sind wir in erster Linie ein Franchise-Unternehmen mit unzähligen Märkten und Konzepten. Stellt man den Kunden an einer Stelle das gesamte Angebot zur Verfügung, haben die natürlich auch die Erwartung, dass sie das in ihrem 150-Quadratmeter-Laden um Ecke ebenso vorfinden wie in dem 2.200-Quadratmeter-Markt. Darüber hinaus haben wir zwar ein Kernsortiment, aber das steuern wir je nach Lage und Kaufkraft der Kundschaft sehr lokal und sehr flexibel aus. Außerdem lassen wir unseren Franchisepartnern und Marktleitern die Flexibilität, auf regionale Anbieter und regionale Angebote einzugehen. Und das hält uns immer so ein bisschen davon ab, alles für die breite Masse zur Verfügung zu stellen.

(Derweil ist „Das Futterhaus“ derzeit noch nicht in der Lage, die Granularität abzubilden, die nötig wäre, um sein Angebot stattdessen für einzelne Märkte bereitzustellen. Und auch Click-und-Collect kommt aktuell nicht infrage, da es eine andere Lagerstruktur und Logistik sowie einen höheren Personalaufwand voraussetzen würde, als zuletzt organisiert und orchestriert werden konnten. Deshalb konzentrieren sich vorerst alle Bemühungen auf die Treiber sowie darauf, zu verstehen, wie die unterschiedlichen Kundengruppen bis hin zum Convenience-getriebenen Praktiker angesprochen werden können.)

36:20

Alex: Es stimmt: Click-&-Collect ist schwer zu orchestrieren. Aber das Kundeninteresse daran ist ja trotzdem da!

Kristof: Ich würde aber gerne auch noch deine Online-Frage beantworten, wenn du möchtest.

Alex: Ja. Gerne!

Kristof: Unser Gründer, in dessen Mehrheitsbesitz wir uns nach wie vor befinden, und unser Gesellschafter, ein Unternehmen aus dem Lebensmittelgroßhandel, denken beide langfristig. Das bedeutet auch, dass wir nach anderen Mechanismen steuern. Der Unternehmenswert interessiert uns nicht. Wir wollen das Unternehmen nachhaltig erhalten und an kommende Generationen weitergeben können, statt es möglichst profitabel zu verkaufen.

Infolgedessen stellt sich immer die Frage: Kann man damit Geld verdienen? Und was hat im eigenen Geschäftsmodell Priorität? Es ist für einen klassischen Mittelständler nur logisch, in ein Unternehmen zu investieren, das in seinem Kerngeschäft profitabel wächst und auch zukünftige Wachstumschancen sieht und hat. Ich habe diesbezüglich eine These, die mir bis jetzt auch noch keiner widerlegt hat: In unserem Markt verdient bisher keiner online Geld. Das wird nicht zwangsläufig so bleiben – vor allem nicht, wenn sich der Markt weiter stark konsolidiert. Bis dahin muss ich mir aber genau überlegen, wie ich mich strategisch aufstellen und wo genau ich wachsen möchte.

Alex: Was meinst du mit „in eurem Markt“?

Kristof: In Deutschland und Österreich. Ein Blick auf die Aufstellung der Märkte und das Preisgefüge außerhalb dieser Länder macht deutlich, dass die Wettbewerbssituation in Deutschland angespannter ist. Das ist im LEH so, aber auch in unserem Markt. Das sehen wir vor allem auch daran, dass unsere grenznahen Märkte gerade auch aus dem Ausland extrem angelaufen werden.

40:30

Alex: Jetzt würde ich gerne mit dir über eure Marken sprechen. Sind die Hersteller in eurem Bereich bisher in der Lage, ihre Ware so im Markt zu verteilen, dass du mit den klassischen 50 Prozent mark-up für Miete und Personal auskommst, ohne dass die Kunden an deine Tür klopfen und darauf verweisen, dass sie den gleichen Sack Katzenstreu online 50 Prozent günstiger bekommen?

Kristof: So eine Spanne wäre in unserem Handel eher utopisch! Aber eine pauschale Antwort auf deine Frage ist sowieso schwierig, weil es so viele verschiedene Marktteilnehmer, so viele verschiedene Händler gibt. Wir stehen eher vor der Herausforderung, dass sich einige Fachhandelsmarken nach und nach für den LEH und die Drogerie öffnen. Das sehen wir grundsätzlich kritisch.

Ich finde es aber auch um einiges spannender, den Kunden zu verstehen: Welcher Kunde möchte wirklich stationär einkaufen und die Fachhandelserfahrung nutzen und welchem Kunden ist das eher nicht so wichtig und wer lässt sich eher von convenience und Marken treiben? Und ist man bereit, in diesen Kampf einzusteigen, um Letzteren davon zu überzeugen, dass die convenience es halt doch nicht wert ist, dem Tier ein schlechteres Futter zu geben, oder lässt man den Kunden lieber ziehen, weil man ihn vielleicht eh nicht überzeugen könnte? Diesen Standpunkt muss man ganz am Anfang einmal für sich finden.

45:25

Alex: Vor fünf Jahren habe ich mal den David Spanier interviewt. Der hatte damals gerade PETS DELI gegründet. Und ich glaube, in diesem Interview hat er erzählt, dass ein Grund für die Gründung von PETS DELI darin bestand, dass es eine hohe Nachfrage gab nach nachhaltig produzierter oder extrem hochwertiger Hundenahrung und dass in den Produkten, die im Handel erhältlich waren, eigentlich nur Müll verarbeitet wurde. Das ist natürlich erst einmal ein guter Sales Pitch – aber wie siehst du das? War das so? Oder hat sich in der Zwischenzeit einiges getan auf diesem Gebiet?

Kristof: Ja, ich glaube, das ist nicht verkehrt, auch wenn die Dinge selten so schwarz-weiß sind. Früher wurde das Tier tatsächlich eher versorgt, heute wird es vielmehr umsorgt. Tierhalter sind verantwortungsbewusster und sensibler geworden und lesen sich auch immer häufiger die Packungsrückseiten durch. Die größte Herausforderung ist es aber – und da kann der LEH mal so gar nicht mithalten, und da kommt dann auch wirklich die Fachexpertise der Lieferanten und Kundenberater zum Tragen – wenn das Tier ein Problem hat, wie Unverträglichkeiten und Krankheiten, wie man sie auch vom Menschen kennt. Die nehmen zum Beispiel durch Züchtungen exponentiell zu. Auf diesem Gebiet haben Tiere also zunehmend auch einen ganz anderen Anspruch als der Mensch.

(Und auch in Sachen Nahrungsmittelmarken begegnen den Zweibeinern im Tierhandel alte Bekannte: „Die Großen im LEH sind auch die Großen bei uns, gerade Nestlé und Mars“, erläutert Kristof. Daneben beweisen aber auch dedizierte Fachhandelslieferanten und Einzelakteure wie Tierärzte, die Spezialfutter verkaufen, das nötige Fingerspitzengefühl. Die Mehrheit der Kunden weiß das zu schätzen, meint Kristof, und wirft die Frage auf: Muss man dem Kunden, der eh schon auf Amazon kauft, auch noch hinterherlaufen und überprüfen, was er dort kauft?)

54:40

Alex: Ich hätte so viele ergänzende Geschäftsideen, aber für alle bräuchte man zumindest eine E-Commerce-Infrastruktur! Zum Beispiel so etwas wie „Live-Shopping für erklärungsbedürfte Produkte“, zum Beispiel für Hunde-Schermaschinen. Oder VIP-Programme für Kunden, die besondere Rassen besitzen und infolgedessen extrem viel Geld ausgeben. Die bekämen dann eine Sonderbetreuung, zum Beispiel über eine Messenger-App, um sie zu binden. Ist so etwas spannend für euch oder ist das zu weit weg vom Kerngeschäft?

Kristof: So etwas ist spannend, die Frage müsste nur lauten: Wie viel Zeit und wie viel Aufwand steckt man dann in diese eine Kundenbeziehung und inwieweit kannibalisiert das das eigene Brot-und-Butter-Massengeschäft? Wobei man bei uns natürlich nur begrenzt von „Masse“ sprechen kann, weil wir in unseren Märkten einen ganz anderen Traffic haben als der LEH oder ein Drogist. Schon jeder Standardkauf sieht bei uns anders aus.

Und das Live-Shopping-Erlebnis haben wir schon heute. Diesbezüglich haben wir gerade jetzt in der Corona-Zeit überlegt, wie wir Kunden, die sich derzeit eventuell nicht trauen, zu uns in den Markt zu kommen, noch besser bedienen können, und ob wir nicht die Möglichkeit hätten, sie über Online-Kanäle oder eine Telefonhotline zu beraten und unsere Produkte zu liefern. Das ist also durchaus ein Thema, das uns umtreibt. Schlussendlich sind wir aber aus zwei Gründen davon abgekommen: Wir durften glücklicherweise öffnen und mussten somit keinen Umsatzverlust ausgleichen – und: Das Personal ist nicht verfügbar. Würden wir also im ersten Schritt auf diese Weise Geld verdienen und wäre es deshalb sinnvoll, das jetzt in breiter Masse umzusetzen? Nein. Und vor allem nicht als Franchiseunternehmen.

58:50

Alex: Wie viele Personen bräuchte man denn zum Beispiel für einen neuen Markt?

Kristof: Plus, minus 10 Personen.

Alex: Ah! Dann könntet ihr doch die Rettung für Karstadt sein! Da gibt es doch genau die Mitarbeiter, die ihr braucht – oder sehe ich das falsch?

Kristof: Tatsächlich hat sich die Bewerbungssituation bei uns mit dem letzten Jahr entspannt. Man darf aber auch nicht vergessen, dass die Liebe zum Tier und die Bereitschaft, sich wirklich in die Thematik einzuarbeiten, eine sehr wichtige Rolle spielen. Das zeigt sich darin, dass wir viel Geld in Weiterbildungen und Schulungen investieren und auf diese Weise eine lange Betriebszugehörigkeit erzielen. Es geht für uns also darum, den richtigen, den wirklich passenden Mitarbeiter zu finden. Das ist so wichtig, weil unsere Positionierung auf den drei genannten Faktoren aufbaut – Sortiment, Beratung und Empathie – und zwei davon stehen und fallen mit dem Personal.

(Zum Abschluss diskutieren Kristof und Alex, weshalb es bei „Das Futterhaus“ nicht per se erlaubt ist, Hunde zur Arbeit mitzubringen, auch wenn Haustiere in jeder Filiale willkommen sind. In erster Linie geschieht das aus Rücksicht auf eventuelle Allergien oder Ängste von Mitarbeitern, aber auch aus Verantwortungsbewusstsein den Hunden gegenüber. Alex gibt sich gespannt, wie es demnächst bei Spryker im Büro zugehen wird, wo doch so viele Mitarbeiter während der Zeit der Beschränkungen sich einen Vierbeiner zugelegt haben.)

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