Salat per Lieferdienst | Interview mit stadtsalat.de Gründer Marcus Berg

In meiner Umfrage zu gewünschten Interviewthemen- und partnern gab es diverse Nennungen zum Online Lebensmittelhandel. Zu diesem Thema wird es in diesem Jahr ca. fünf Podcasts geben und den Anfang macht Marcus Berg von stadtsalat.de, die mit eigenen Foodtrucks und sehr cleveren Lieferlösungen in Hamburg zu einer respektablen Größe im Mittagsbusiness herangewachsen sind. Im Gespräch mit Markus geht es darum, ob die Nische Salat als Basis für so ein Modell überhaupt groß genug ist, woher die Kunden kommen, welche Wachstumsschritte nun anstehen und natürlich warum der Salat von stadtsalat.de am allerbesten schmeckt. Viel Spass beim Gespräch!

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Learn und repeat: Alle Städte über 500.000 funktionieren, glaube ich, ganz gut.

02:45

Alex: Es gibt drei große Gruppen im Bereich Online-Lebensmittellieferdienste. Laut Financial Times handelt es sich hierbei um ein „Winner takes all“-Markt, in dem nur einer bestehen kann, weil Restaurants in der Regel operativ nur wenige Dienste anbinden können und dabei eben denjenigen nehmen, der die meiste Nachfrage erzeugt. Der Effekt ist angeblich so stark, dass neue Dienste Märkte scheuen, wo andere schon etabliert sind. Wie schätzt du das ein?

Marcus: Der Markt wächst sehr stark: Sowohl für Lieferdienste als auch speziell in unseren Segmenten: Gesundes Essen und On-Demand. Generell zum Thema „Winner takes all“: Es gibt die gruppenangehörigen Plattformen wie Pizza.de, DeliveryHero, Lieferheld und Lieferando in Deutschland – aber in der Regel sind viele Restaurants auf mehreren davon unterwegs. Dabei ist der Gedanke ein klassischer Plattformansatz: Der Kunde kommt auf die Plattform, sucht sich Essen bei einem Restaurant aus. Das Restaurant liefert das Essen aber selber aus. Dann gibt es Dienste Foodora und Deliveroo, die auch die Auslieferung sicherstellen und für die es langfristig schwierig sein wird, am Markt zu bestehen.

Alex: Warum?

Marcus: Weil sie tiefer in die Wertschöpfungskette eingreifen: Der Kunde sucht sich auf der Plattform ein Essen aus, das Restaurant bereitet es vor, und die Dienste holen es dann ab und liefern es aus. So übernehmen sie das Fulfillment für die Restaurants – was aber nur bei einer sehr hohen Dicht an Bestellungen aufgeht. Entscheidend ist nämlich die Ausschöpfung jeder Fahrerstunde: Nur bei vielen Auslieferungen rechnet sich der Fahrer. Die Bestelldichte in einem gewissen Liefergebiet ist also die Voraussetzung dafür, profitabel zu arbeiten. So gibt es gewisse Städte in Deutschland, die mehr Foodora sind, und andere, in denen eher Deliveroo das Rennen macht.

Alex: Und weil einzelne Städte nicht genug für beide ergeben, versuchen sie das über die Expansion in andere zu lösen.

Marcus: Wobei sich gewisse Fixkosten nicht wegrechnen lassen. Wenn du einen großen Sales-Block im Back-Office sitzen hast, dann geht das Ganze trotzdem nicht auf. Das erklärt ein bisschen die Konsolidierung am Markt: Foodora gehörte Rocket. Dann hat sich Rocket Anteile von Delivery Hero geholt und Foodora in diese Gruppe eingebracht.

06:00

Alex:  Ihr seid ja vertikalisiert. Steht ihr in Konkurrenz zu Diensten wie Pizza.de und Lieferando? Oder bedient ihr eine komplett andere, bislang im Liefersegment nicht aktive Zielgruppe?

Marcus: Es gibt sicherlich eine gewisse Schnittmenge. Letzten Endes geht es darum, Kundennachfrage nach „Essen jetzt“ nachzukommen. Der Kunde, der jetzt Hunger hat, kann über klassische Bestell-Hotlines bestellen, oder zu Pizza.de, Lieferando & Co. oder aber auch zu Foodora gehen. Bei letzterem kannst du ja dein persönliches Lieblingsrestaurant anbinden, auch wenn es üblicherweise nicht ausliefert. So ist die Qualität unterschiedlich: Pizza.de ist klassisch Fastfood, während Foodora klar anders aufgestellt ist. Es gibt also unterschiedliche Zielgruppen, selbst wenn sie sich mal was wegnehmen.

07:30

Alex: Und die meisten Restaurants sind, sagst du, bei mehreren Diensten angebunden. Gibt es für die Software-Lösungen für die automatische Erstellung von Angeboten – wie TradeBar für Händler und Hersteller, die auf Otto, Amazon und anderen Marktplätzen aktiv sind?

Marcus: Ist mir nicht bekannt, wäre also in der Tat interessant. Das ist ja auch für uns ein Thema: Wir gehen zwar tief in die Wertschöpfungskette rein, arbeiten aber trotzdem mit Deliveroo zusammen. Es ist schon sehr nervig, die Menüs regelmäßig zu aktualisieren. Ein Business-Case ist bestimmt da.

Alex: Wobei sich im Online-Handel am Ende rausgestellt hat, dass so viele Plattformen nicht übrig bleiben. Da ist es wichtiger, bei Amazon zu sein, als bei allen anderen.

(Alex erzählt, wie eine Kollegin beim Lieblingsasiaten nach einigen Versuchen doch wieder telefonisch bestellt: Wer Sonderwünsche hat wie eine Extraportion Reis, kann das schwer über Foodora & Co. bekommen. Das sei letzten Endes ein klassisches Produktdatenproblem bei stark standardisierten Prozessen. Er glaubt aber, dass die Plattformen hier schon Antworten finden werden und dass sich das Geschäftsmodell halten wird – auch wenn bislang damit nicht sonderlich viel Geld verdient worden sei, was aber wohl an den Gutschein-Wettkämpfen der Etablierungsphase liege.)

10:15

Alex: Habt ihr euch auch wegen der Preisschlachten für ein anderes Geschäftsmodell entschieden? Ihr seid ja weder Restaurant noch Lieferservice.

Marcus: Eigentlich sind wir ein Lieferservice, aber wir haben unsere eigene Online-Plattform. Stadtsalat liefert „Salate, Bowls und Rolls“. Unser Essen ist konservierungs- und zusatzstofffrei und hat in der Regel einen hohen Gemüseanteil, ist ernährungstechnisch ausbalanciert. Eben gesundes Essen – und somit anders als bei 95% der anderen Lieferdiensten.

(Marcus geht auf die Geschichte der jungen Firma ein und spricht über GreenGurus, einen ähnlichen Dienst aus Berlin. Er beschreibt dann sein Stadtsalat-Modell: Man bestellt und wird von einem der Lieferhubs aus beliefert. Ein Anteil des Essens wird vorproduziert, damit es mittags für Angestellte schnell geht. Die letzten Fertigungsstufen erfolgen dann kurz nach der Bestellung.

Von einem festen Standort aus wird produziert, zudem sind zwei Foodtrucks turnusgemäß an verschiedenen Plätzen aufgestellt. Mittags schickt Stadtsalat 20-25 Fahrradfahrer los, die von den Foodtrucks das Essen ausfahren. Ein Algorithmus auf der Plattform entscheidet anhand der Kundeadresse und der derzeitigen Auftragslage, zu welchem Truck eine Bestellung hingeleitet wird – oder ob zum Standort.

Salate kosten zwischen €9-14; Ein durchschnittlicher Warenkorb betrage aber, so Marcus, wegen Bürosammelbestellungen aber €23. Der Mindestbestellwert von €15 sei gewollt, da es kostenungünstig sei, nur einen Salat auszutragen.)

15:15

Alex: Wie arbeiten eure Fahrer?

Marcus: Sie sind zum Teil bei uns angestellt: Berufsfahrradfahrer, so zusagen. Ein Teil kommt über Kooperationen. Wir haben natürlich viele Studenten unter den Beschäftigten. An einem Tag wie heute fährt man zwar ungern – und man würde zwar nicht unbedingt an Salat denken –, aber wir hatten interessanterweise heute den besten Tag im Liefergeschäft jemals. Bei Schneeregen, 2 Grad!

Alex: Wie viele seid ihr gerade?

Marcus: 45 Leute. 20 Fahrradfahrer auf der Straße, davon 10-15 eigene, der Rest über einen Kurierdienst zugekauft. Das passt den Kurieren, da sie sonst mittags relativ wenig zu tun haben. So ist der Deal auch für die Dienste gut, da sie dadurch auf eine bessere Utilisation-Rate kommen. Von unseren Angestellten haben wir viele Minijobber dabei und 8-10 Vollzeitkräfte.

17:00

Alex: Und sind die Foodtrucks auch abends unterwegs?

Marcus: Ja, und das funktioniert im Grunde genommen genauso. Allerdings sind wir dann mit nur einem Foodtruck (westlich der Alster) zusätzlich zum festen Standort (östlich der Alster) unterwegs. Mehr hat auch keinen Sinn, weil man abends nicht so vielen stationären Traffic am Foodtruck hat. Diese stehen übrigens nicht auf öffentlicher Fläche: Genehmigungen sind ein schwieriges, teures Thema. So gehen wir über die Kooperation mit Unternehmen: Bigpoint, RTL, Fielmann. Da bekommen die Mitarbeiter von uns einen kleinen Gutschein und wir machen parallel das (hauptsächlich interessante) Liefergeschäft. Stationärer Verkauf ist ein Add-on

Alex: Ist das saisonal? Verkauft man nicht mehr Salate im Sommer?

Marcus: Würde man ja denken. Aber unser Model hält saisonalen Schwankungen gut stand. Grundsätzlich ist der Bedarf nach Lieferessen im Winter deutlich höher als im Sommer – da geht man ins Restaurant in den Außenbereich, setzt sich in den Park oder an die Alster und die Elbe. Heute geht aber keiner gern vor die Tür, weshalb bei uns viel los ist.

(Alex fragt, ob es eine Maximalgrenze für Bestellungsannahme gibt – wie im Fall von Online-Supermarkt AllyoucaneatFresh, der letztens im Kassenzone-Gespräch war – also ein angebotsseitiges Nadelöhr, das Conversions abwürgt. Markus bestätigt, dass ein spürbarer Rückgang eintritt, sobald lange Lieferzeiten – in seinem Fall ab 75 Minuten – angezeigt werden.)

20:00

Alex: Ergibt es für euch grundsätzlich Sinn, mit Diensten wie Foodora zusammenzuarbeiten?

Marcus: Schon. Sie sind bekannte Marken und – ohne Zahlen zu nennen – kriegt man da noch gute Deals hin. Das kann sogar günstiger sein, als wenn wir selber ausliefern.

Alex: Aber habt ihr denn keine Interesse, die Kunden direkt an euch zu binden?

Marcus: Doch.

Alex: Bei euch ist wohl ohnehin so, dass ihr nischig seid und – weil die Leute nicht jeden Tag Salat essen wollen – sie ohnehin auf anderen Plattformen unterwegs sind. Ihr wollt da auch gefunden werden. Suchen die Leute dort in erster Linie nach Produkten?

Marcus: Es kommt darauf an. Es gibt da verschiedene Filter und Sortierungsmöglichkeiten. Ich glaube, „Salat“ ist aber gar kein Suchkriterium. „Gesundes Essen“ schon. Für uns ist das ein ganz nettes Zubrot: 2% unseres Umsatzes kommt über diese Plattform. Kann man machen – kann man aber auch lassen. Über den Weg zapfen wir auch ein neues Kundensegment, das nie auf die Idee gekommen wäre, Salat online zu bestellten, uns aber auf der Plattform finden. Sie verstehen dann auch bald, dass sie ebenfalls direkt bei uns bestellen können, was für uns interessant ist. Aber unsere Kernzielgruppe wird über andere Wegen auf uns aufmerksam.

22:40

Alex: Und geht die Bestellhäufigkeit rauf in dem Umfeld von den Standorten, wo ihr die Foodtrucks stehen habt?

Marcus: Total. An dem Tag, an dem der Truck irgendwo steht, schießt die Bestellungsrate hoch. Aber auch an den anderen Tagen können wir von den anderen Standorten aus dahinliefern. Das geht sternförmig von den Truck-Locations aus. Als wir gerade anfingen, standen wir vor einem Bürogebäude in der Großen Elbstraße – ich glaube, die Nummer 279: Da konnten wir sehen, wie über Tage hinweg die Große Elbstraße 277, dann die 275 dazukamen..

(Alex erzählt von seinem eigenen Bestellverhalten, wenn er im Hamburger Büro sitzt: EatClever erhalte bei ihm den Zuschlag. Sie bieten eigene Rezepte an, die dann von Restaurants gekocht und ausgeliefert werden. Andere im Büro würden sich in Slack-Gruppen drüber unterhalten, wo sie essen gehen wollen. Es sei schwierig, Kunden langfristig zu binden. Sei es nicht sinnvoll, Vielbestellern morgens um 10 Uhr schon mit einem Angebot anzuschreiben?)

25:20

Marcus: Damit haben wir schon Erfahrungen gemacht. Bei Inaktivität über so einen Zeitraum wie etwa 30 Tagen schicken wir ebenfalls grundsätzlich Reflex-Mails mit Gutscheinen oder ein anderes Angebot. Wir sehen auch, dass unsere wöchentliche-bis-zweimal-wöchentliche Newsletter bei den 5.000-6.000 Usern in unserer Datenbank schon rund 50-100 Bestellungen auslösen. Dabei haben wir unser CRM so optimiert, dass Kunden nach der zweiten, dritten, fünfen Bestellung auch einen Trigger bekommen, um sie bei der Stange zu halten.

Alex: Seid ihr in einem Produktqualität- oder eher in einem Marketing-Wettbewerb? Oder geht es um die Schnelligkeit der Auslieferung? Oder anders gefragt: Wo müsst ihr investieren, um zu wachsen? Mehr Marketingleute? Noch ein Foodtruck? Eine andere Stadt?

Marcus: Ich bin der Überzeugung, dass man als Frühphasen-Start-up immer an erster Stelle ins Produkt investieren muss. Da gibt es kein besseres Marketing.

Alex: Aber was ist denn das Produkt? Die Plattform – oder der Salat?

Marcus: Salat.

Alex: Ausschließlich?

Marcus: Klar, letzten Endes ist auch das Portal, die Verpackung, die Übergabe auch das Produkt: Von „Ich habe Bock, was zu essen“ geht es bis hin zu „Oh, das war aber lecker!“ Das ist das Gesamt-Experience, da wollen wir in allen Bereichen optimieren.

(Alex fragt, wie man in Salat investiert: In neue Rezepte? In die Zubereitung? In spezifische Zutaten? Marcus erzählt von Premiumprodukten wie Amalfi-Zitronen und Cara-Cara-Orangen sowie von Verpackungen und Präsentation. Das sei fürs Erlebnis, aber eben auch fürs Marketing wichtig: Es gebe bereits 1000 Fotos auf Instagram mit Hashtag „Stadtsalat“. So differenziere man sich vom 0815-Alibi-Salat, den man bei Joey‘s Pizza & Co. bestellen kann. Im Vergleich zu anderen Anbietern im Segment „Gesundes Essen“ wie etwa EatClever, die Rezepte an Restaurants zur Verarbeitung fremdvergeben, halte Stadtsalat sämtliche Schritte der Wertschöpfung in der Hand – von der Konzeption über die Zubereitung bis hin zur Auslieferung.)

33:20

Alex: Sicher ist: Je stärker die Kontrolle über die Wertschöpfungskette, desto besser ist das mögliche Produkterlebnis – Beispiel Apple. Was funktioniert bei euch als Trigger am besten? Müsst ihr exzessiv Gutscheine rausgeben wie etwa die 10€ bei Lieferheld, damit man bei euch bestellt? Oder reicht dann Mundpropaganda, weil das Produkt von sich reden macht?

Marcus: Eher Mundpropaganda. Wir haben uns von Anfang an dafür entschieden, relativ wenig auf Gutscheine zu setzen: Du gehst da mit dem Teufel ins Bett am Ende des Tages! Du konditionierst die Leute und weißt dann nicht mehr, ob sie bei dir bestellen, weil das Essen schmeckt, oder weil sie mal wieder nur die Hälfte bezahlen.

Bei Salatpreisen zwischen 9-14€ sind wir ja auch nicht günstig. Der Preis ist so kalkuliert, dass wir damit Geld verdienen können: Ein Drittel davon bleibt nämlich bei uns in der Kasse. 20% geht an den Fahrer – und der Rest ist Marketing, Fixkosten, Köche, und so weiter. Der Wareneinsatz ist bei uns auch hoch: Wir schmeißen eher was weg, wenn es unseren Anforderungen nicht entspricht. Wir wollen nämlich nicht über Preis, sondern über ein höherwertiges Produkt konkurrieren. Dazu kommt Marketing: Facebook Community und Ads, Google AdWords, Social-Media. Und noch dazu: Klassisches Flyering.

(Alex fragt, wie man produktseitig skaliert: Geht es um mehr Salate oder mehr Variationsmöglichkeiten für jeden der Salate? Marcus antwortet, dass vor Skalierung die bestmögliche Zubereitung der Zutaten komme – Beispiel: Das Sous-Vide-Garen der Rinderfilets, die als Streifen auf die Salate kommen. Mit Alex fachsimpelt er dann über diese Zubereitungstechnik und die Kosten, die für Ausrüstung und Zeiteinsatz anfallen. Vor allem im Zeichen der geplanten Expansion in andere Städte sei es wichtig, die Rezepte und die genauen Anweisungen wirklich ausgereift und festgehalten zu haben.)

38:50

Alex: Stichwort Expansion: Von Car2Go habe ich mal gehört, eine Stadt lohne sich nur bei ausreichender Größe. Ist das bei euch auch so, oder sind auch kleinere Städte denkbar? Ich frage ja aus meiner Kieler Perspektive…

Marcus: Kiel wäre zu klein.

Alex: Eine 250.000-Einwohner-Stadt, zu klein?

Marcus: Kiel hat so viele? Gut, dann wäre Kiel an der Grenze. Ich sage mal: Alle Städte über 500.000 funktionieren, glaube ich, ganz gut. Je höher die Kaufkraft dabei, desto besser wahrscheinlich. Leipzig oder Dresden etwa müsste ich mir dann aus dem Gesichtspunkt doch noch genauer anschauen.

Alex: Und müsstet ihr dann den kompletten Apparat mitnehmen? Also zwei Foodtrucks pro Stadt fürs Marketing und Ausliefern, zentrale Küche…?

Marcus: Ja, aber es geht. Die Rüstkosten für Vapiano zum Beispiel liegen bei 1-1,5 Millionen pro neues Lokal. Bei uns kostet die Produktionsküche 250.000 bis 300.000. Sie muss ja nicht schön sein. Da ist bei uns wenig Idealismus im Spiel: Es ist eben eine Produktionsstätte. Viel rostfreier Stahl und nicht für den Endkunden bestimmt. Da kann man perfekt arbeiten, aber hübsch ist es nicht.

40:30

Alex: Synergieeffekte bei der Infrastruktur gibt es nicht, oder? Die Produktionsküche muss in jeder Stadt neu gemacht werden. Deine Hamburger Fahrer können ja nicht in Berlin ausliefern. Bei euch ist es also das Marketing und das Produkt, das replizierbar ist.

Marcus: Klar, auch das Portal und das CRM. Vorteile gibt es auch dadurch, dass das Konzept schon fertig ist: Das Truck-Design steht beispielsweise fest. Du musst ja sehr viel in so einem 3,5-Tonnen-Wagen unterbringen. Viel größer dürfen die nicht werden, weil das dann ein Führerscheinthema wird. Dabei ist das Ding im Grund genommen ein großes Kühlhaus und es ist relativ schwierig, es schön zu machen mit Monitoren und so weiter. Aber wenn du das einmal konzipiert hast, kannst du bei den Jungs anrufen und sagen: „Ich hätte gern fünf weitere!“ Motto: Learn and repeat. Man weiß über die Kosten Bescheid und kann das Modell dann relativ einfach in eine andere Stadt bringen.

Das ist anders als bei Franchise oder Mix-Modellen – siehe Vapiano –, bei denen das Thema Development immer riesengroß ist: Die wollen alle an Top-Locations in neuen Städten sein. Da gibt es aber wenig Platz. Wollen die etwa einen vierten Laden in München aufmachen, haben die dann eine Vorlaufzeit von 12, 18, schlimmstenfalls 24 Monaten da unten. Bei uns sind die Vorlaufzeiten eher 4-5 Monate vom Entschluss, in die Stadt zu gehen, bis: Ich verkaufe den ersten Salat.

43:00

Alex: Du grenzt dich von stationären Salat-Bars ab, die Waren bei Lieferando & Co. reinstellen, indem ihr diese ganze Prozesskette unter Kontrolle habt – richtig? Sie könnten dann vier oder fünf Salate produzieren, die vor Ort gut schmecken, aber diese nicht so schön an die Endkunden außerhalb bringen, wie ihr das macht?

Marcus: Perfekt zusammengefasst!

(Marcus erzählt von einer Freundin, die ein Restaurant hat: Feld’s Salat. Bei ihr sei Skalierbarkeit gar nicht vorhanden: Wenn die Bude rappelvoll sei, könne sie nicht auch noch Salate zum Ausliefern zubereiten. Auch eine Großkette im Bereich Gesundes Essen wie Dean&David oder selbst ein Vapiano sei einfach nicht auf die Zubereitung für außer Haus eingestellt. Alex fasst das als Kontrast zwischen analogen und digitalen Modellen im Einzelhandel zusammen.)

46:50

Alex: Ist man nicht mit eurem Geschäftsmodell ständig dazu geneigt: a) zu vertikalisieren und b) die Produktpalette ständig auszuweiten? Exklusivität habt ihr ja mit euren Produkten schon und könnt Marge dafür nehmen. Könntet ihr das denn nicht ausdehnen auf gesunde Reis- oder Quinoa-Pfannen und ähnliches?

Marcus: Haben wir schon.

Alex: Siehst du. Ihr könnt aber auch sagen: „Nun haben wir diesen Kundenkontakt – hohe Zahlungsbereitschaft, über Distanz zu erreichen –, könnte man denen nicht auch die Salat-Box für Zuhause zum Selbstzubereiten schicken?“ So lastet man die Infrastruktur zwischen den Peak-Zeiten mittags und abends aus. Würde so ein „Kochhaus“-Modell bei euch funktionieren?

Marcus: Das überlassen wir eher HelloFresh & Co. Da gibt es auch schon ein gutes Angebot. Aber es ist in der Tat so, du hast es ja gesagt: Wir haben das Mittags- und das Abendgeschäft; was ist mit morgens?

(Marcus und Alex überlegen sich Konzepte fürs gesunde Frühstück – vor allem solche, die man an Pendler und Frühfahrer heranbringen könnte. Wie die Lieferung aussehen könnte – am Bahnhof abholen? – und ob Stadtsalat vielleicht sogar eine Art Abonnement einführen könnte und wie dieses aussehen würde, wird auch besprochen. Allerdings, so Marcus abschließend, sei die Expansion in andere Städte wichtiger als die Weiterentwicklung des Modells in komplexere Bereiche.)

 

Alexander Graf, 35, E-Commerce Unternehmer & Autor, Gelernt und erste M&A-Tätigkeit bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Shop Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

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