Wie groß wird der Lebensmittelhandel online bis 2020?

Frau ffnet Kiste mit Lebensmitteln, Lieferservice per postsendIn Deutschland werden jedes Jahr über 200 Mrd. Euro Umsatz mit Lebensmitteln gemacht und nur 1-2% dieses Marktes finden online statt. Das heizt die Phantasie von sehr vielen Unternehmen und Unternehmern an. Mit dem AllyouneedFresh Geschäftsführer Udo Kießlich spreche über über Wachstumschancen, -hürden und die verschiedenen Online Geschäftsmodelle des Marktes. Ich verfolge den Markt nun schon seit einigen Jahren, aber ein robustes Bauchgefühl wann es da „so richtig los geht“ habe ich noch nicht. In der Zwischenzeit halten mich die sehr pointieren Beiträge von Peer Schader (Supermarktblog) bei Laune. Was ich nun aber durch Udo gelernt habe ist Folgendes:

  • Der Markt ist je nach Zählweise (inkl. Wein, ohne Wein…) bereits jetzt schon sehr groß (2 Mrd.+) und wächst sehr stark (deutlich über 10% pro Jahr)
  • Wenn bis 2020 ein Marktanteil von 5% erreicht ist, wäre das schon ein sehr großer „Erfolg“ der Onlinehändler in diesem Markt
  • Die Wachstumsgrenzen werden nicht von der Nachfrageseite bestimmt, sondern von der Angebotsseite, wo insbesondere Themen wie kurzfristige Lieferbarkeit das Wachstum stark eingrenzen
  • Es gibt noch sehr viel Spielraum für weitere Servicelayer (á la Instacart), die aber eher in den Regionen außerhalb der Ballungsräume aufgebaut werden können
  • Amazon Fresh könnte das Spiel noch mal komplett neu aufräumen
  • Wenn die ersten vollautomatisierten Abfertigungsläger im Metropolbereich laufen, verändert sich die Ertragsrechnung stark zum Vorteil der Onlinehändler + das bessere Handling der Produkte (Frische, Lagerung, weniger Kundenkontakte…) könnte schnell dazu führen, dass man eher von den „alten Tomaten“ aus dem Supermarkt redet

Das waren nur ein paar der Punkte über die wir geredet haben. Ich bin nun wieder euphorischer was diesen Markt angeht, aber entscheidet selber. Viel Spass!

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Lebensmittelhandel online mit Udo Kiesslich, Geschäftsführer bei AllyouneedFresh

Udo Kiesslich betreut beim Berliner Start-up AllyouneedFresh die Bereiche Business-Development, Finance, und Einkauf.

Zusehen, dass genug Kaiserschmarrn, dass genug Hack vorhanden ist.

03:00

Alex: Im Consumer-Electronics-Segment haben Anbieter wie MediaMarkt mittlerweile das Problem, dass die Leute alle online shoppen und gar nicht mehr in die Läden kommen. Müssen demnächst auch Edeka, REWE & Co. davor Angst haben? Wie sieht der Lebensmitteleinzelhandel zur Zeit aus? Wer sind die Player? Und wo steht Deutschland in Vergleich zu anderen Märkten?

Udo: In Deutschland hat Online schätzungsweise einen Marktanteil von 1-2% – davon abhängig, wie man einzelne Segmente definiert. Dabei wird der Gesamtumsatz für den Lebensmittelmarkt mit rund 200 Milliarden beziffert – je nachdem, ob auch Wein, Feinkost, Tierfutter und angrenzende Segmente dazugezählt werden.

Letztes Jahr sind wir und andere deutsche Online-Händler sehr stark gewachsen, um 30-50%. Der Markt insgesamt wächst nämlich, was man an den Klicks messen kann. Auch Konkurrenz-Manager räumen Kapazitätsprobleme ein. 2016 war eben das Jahr in dem E-Food eine breite Akzeptanz erreicht hat. Dabei sind wir seit 2012 aktiv.

Alex: Ist auch der Gesamtmarkt für Lebensmittel gewachsen?

Udo: Online und offline wächst der Umsatz im Bereich um 3-4%, wobei online dabei ist, offline stark Markenanteile abzunehmen – auf einer kleinen Ebene zwar, aber es ist nur eine Frage von mehreren Jahren. Wenn man zum Beispiel auf Großbritannien schaut, ist dort der Marktanteil der Onliner bei 7-8%. Der führende Pure-Player Ocado wächst mit 15% und hat letztes Jahr £1.2 Milliarden GPB umgesetzt. Dabei wachsen die Offliner typischerweise mit 3-4%. So ergibt sich eine Migration hin zu mehr Online-Käufen.

05:30

Alex: Sind es wie bei Amazon auf dem Marktplatz denn einige wenige Vielbesteller, die so viel Wachstum auslösen? Oder ist es gleich verteilt über normale Kunden, die ihr bisherigen Kaufgewohnheiten online übertragen?

Udo: Mit unseren statistischen Methoden haben wir festgestellt, dass es innerhalb der Stammkunden (Definition: mindestens einmal gekauft in einem Jahr) ein sehr spitzes Segment gibt. Das sind die „Heavy User“, die es auch im Referenzmarkt UK gibt. Dort bestellen sie jede zweite Woche. Wir sprechen dann von einer Bestellung alle vier-bis-fünf Wochen. Dann gibt es spezielle Use-Cases wie Firmenkunden.

Alex: Es gibt also keine tagesaktuelle Wocheneinkaufe, der bei euch erledigt werden?

Udo: Das ist eher Vorratskauf. Dabei kommen aber überdurchschnittliche Bonwerte heraus – quer durch alle Segmente wie TK, Frisch, usw. hindurch.

Alex: Ich habe gelesen, in Deutschland ist der Durchschnittsbon an der Supermarktkasse um die 20-30 Euro. Hier kaufen die Leute täglich oder alle zwei Tage ein, weil man immer einen Markt irgendwo in der Umgebung hat. Das scheint in anderen Ländern anders zu sein und deswegen – habe ich zumindest verstanden – eignen sich eher andere Märkte für den Durchbruch.

Udo: Klar, es hängt von der geographischen Verteilung und der Supermarktabdeckung ab. Ocado gibt an, Durchschnittswarenkörbe von £112-£113 zu haben. Auch wenn man das kaufpreisbereinigt etwas herunterbricht, ist das immer noch ein recht hoher Wert. Die Schweiz ist, glaube ich, ein Sonderfall. Bei uns ist das Niveau rund €60 netto im Schnitt über alle Kunden – trotz sehr liberaler Politik bei Lieferkosten und Mindestbestellwert. Andere haben einen wohl leicht höheren Durchschnittswert aufgrund anderer Anforderungen in dem Bereich.

Für den Kunden gilt dabei der Grundsatz: Je größer der Warenkorb, desto weniger Schleppen, desto mehr Convenience. Das ist für uns ebenfalls attraktiv, weil sich zu kleine Warenkörbe auf die Dauer nicht rechnen.

08:30

Alex: Ich fasse zusammen: 1-2% Online-Anteil, also 2-4 Milliarden Euro – bei leichter Messunschärfe wegen Wein und anderer Segmente. Wachstum online wahrscheinlich auf Vorjahresniveau. Da entsteht doch gerade ein gigantischer Markt! Welche Anbieter sind – neben euch – denn relevant?

Udo: Da muss man zwischen bundesweiten Anbietern und Local-Heroes unterscheiden. Bundesweit hat REWE eine führende Rolle. Von der Größe und Innovationskraft sehen wir uns als die Nummer Zwei. Dann gibt es im Norden MyTime von der Bünting Gruppe, in München und Berlin die Bringmeister (ehemals Tengelmann, jetzt wahrscheinlich Edeka). Unabhängig ist FreshFoods in München. Kaufland hat jetzt in Berlin angefangen und Edeka hat auch rund sechs einzelne regionale Anbieter.

Dann kommen Spezialanbieter wie Lebensmittel.de oder Gormondo, die in Richtung Feinkost gehen. Food.de gibt es seit Jahren, hat aber kein enormes Wachstum. Der Markt ist in Deutschland überschaubar. REWE gibt es, uns – und man darf auch nicht Amazon Prime vergessen. Vielleicht gibt es demnächst Amazon Fresh.

Alex: Merkt ihr Amazon?

Udo: Wir haben keine Zahl in irgendeiner Form. Bei REWE vermuten wir rund 100 Millionen Euro. Bei Bringmeister ist es laut Geschäftsbericht 10-15 Millionen. Definieren wir dann auch noch Wein- und Drogerieversandhändler mit rein? Tierfutterversender…?

11:30

Alex: Was ist mit den Zwischenplattformen wie Instacart aus den USA? Davon gab es in Deutschland die obligatorische Rocket-Internet-Kopie, von der ich den Namen schon vergessen habe…

Udo: Shopwings.

Alex: Genau! Die sind nicht mehr so aktiv. Gibt es noch andere? Ich kenne aus Kiel Foodsaler. Das sind alles Plattformen, die einen Zugang zu den Endkunden schaffen – auf der Rezepte- oder Convenience-Ebene mit Konzepten wie „Wir machen dir den Wocheneinkauf“ – und dann sich bei anderen Anbietern das Essen besorgen. Sind da viele relevant?

Udo: Instacart ist immer noch in den USA und Dutzenden von Märkten gut unterwegs. Interessant finde ich an dem Konzept das schöne Frontend und die Abwesenheit von einem Warehouse. Die reine Verbindung von Kunden und Ware hat einen gewissen Charme.

In Deutschland hat Food.de immer das Konzept gehabt, kein eigenes Warenlager zu haben und alles bei Metro & Co. zu holen. Sie haben nur eine eigene Flotte. Aber sonst fährt glaube ich keiner dieses „Asset light“-Modell, weil es auch einige Schwächen hat – Stichwörter: Warenverfügbarkeit, Qualitätskontrolle, mangelnde Automatisierung. Ich vermute nicht, dass es sich in der Form in Westeuropa großartig durchsetzt.

13:20

Alex: Ihr gehört DHL und habt eine eigene Flotte, richtig?

Udo: Genau. Es gibt verschiedene Ansätze in Deutschland und anderswo: Eigene Flotte vs. Kompletten Fremdbetrieb. Dann aktive und passive Kühlung…

(Udo erklärt die Kühlkette in Einzelheiten und welche Vorteile und Nachteile passive und aktive Kühlungsmodelle haben. Alex will wissen, wie genau verschiedene Kühlungslösungen und Logistikmodellen ab welcher Größe funktionieren – nicht zuletzt, weil sein Schwiegervater selber Rindfleisch vertreibt… Udo gibt detailliert Auskunft über den Einsatz von Kühlungsboxen und Trockeneis – und weist auf deren Wirtschaftlichkeitsgrenzen hin.)

17:00

Alex: Also in Deutschland kann ich wirklich nur gut bestellen bei vertikalintegrierten Anbietern, die Ware vorhalten, ausliefern. Ihr habt ein Zentrallager, REWE aber arbeitet mit einem Hauptlager und pickt dazu noch aus den Märkten.

Udo: Große Offliner haben meistens schon gewisse Lagerstrukturen, die es Sinn macht, zu nutzen. REWE hat meines Wissens einige „Dark Stores“ – also „Fake-Supermärkte“ ohne Kunden – in denen man die Waren pickt. Die Verteilung ist da jedenfalls größtenteils wie einem Verbrauchermarkt. Die zapfen aber auch eigene Supermärkte an. Die Bringmeister haben eigene Zentrallager in München und Berlin. Auch wir arbeiten mit einem Zentrallager aus dem Grund, dass wir da eine bessere Qualitätskontrolle haben und die – Achtung: Fachchinesisch – Bestandsführung garantieren können.

Das heißt: Es immer nervig für Kunden, bei Warenkorbwerten von €60-€80 einen oder zwei Artikel nicht zu finden – also nur zweimal Kaiserschmarrn statt drei, oder sämtliche Zitronen gehen Donnerstagabend aus, oder montags gibt es keine Bananen! Das akzeptiert der Kunde nicht. Nun: Das Problem ist nie ganz aus der Welt zu schaffen. Aber es ist besser, das selber in der Hand zu haben, als darauf zu hoffen, dass in 50 dezentralisierten Lagern jeweils genug Kaiserschmarrn oder genug Hack vorhanden ist.

(Alex beschreibt verheerende Versorgungsengpässe bei seinen Versuchen, von REWE zu bestellen.)

19:40

Alex: Aber wie schnell könnt ihr denn mit so einem zentralen Konzept eigentlich liefern?

Udo: Im Normalbetrieb – also: nicht kurz vor Weihnachten – versprechen wir: Bis 23:59 bestellt, am nächsten Abend geliefert. Das klappt noch nicht ganz in allen Regionen. Kunden in Metropolen bekommen ein Zwei-Stunden-Lieferzeitfenster zwischen 10 und 22 Uhr. Das ist vergleichbar mit Konkurrenten wie REWE.

Alex: Und könnt ihr das auch einhalten?

Udo: Noch nicht 100%, aber 97-98% schaffen wir noch am gleichen Tag und das ist, glaube ich, ganz ordentlich. Abweichungen kommen unter anderem daher, dass Kunden manchmal vergessen, dass Lieferungen falsch abgegeben werden. Aber es ist eine recht hohe Quote – deutlich besser als im Paketversand. Wir sind nämlich entkoppelt von dem klassischen Paketnetz – fahren mit dem DHL-Sprinter-Netz – und haben einen besseren Durchgriff.

(Alex fragt, wie es sich zwischen dem Lebensmittelmarkt online und Click-&-Collect verhält. Udo schildert ausbleibende Nachfrage nach dieser Lösung in Deutschland und überlegt Fälle, in dem das Modell doch noch Sinn machen könnte.)

23:35

Alex: Viele Onlinekonzepte im Lebensmittelmarkt starten ja in Metropolen. Aber versucht man dort nicht in einen Markt reinzukommen, der schon sehr gut bedient ist? Meine Arbeitshypothese wäre nämlich gewesen, dass der ländliche Markt viel besser dafür geeignet sein müsste. Vereinfacht gesagt: Haben es nicht Oma und Opa auf dem Land sowieso schwer, einmal die Woche in den Supermarkt zu fahren? Und hätten sie nicht eine Zahlungsbereitschaft von paar Euro mehr, wenn man es ihnen nach Hause bringt?

Udo: Der ländliche Raum hat Konkurrenzvorteile für uns. Wir gehören mit MyTime zu den einzigen bundesweiten Anbietern – REWE, Edeka, Bringmeister versenden nur in ausgewählten Metropolregionen. Und wenn man wie wir ein Zentrallager hat, ist die Produktivität, sind die Stückkosten zwar immer dieselben. Wir müssen aber die Bestellung dann in mehreren Paketen aufgeteilt über das übliche Paketnetz versenden. Das kostet mehr Verpackungsmaterial und die Pünktlichkeit sinkt Richtung 90% oder 85%. Zudem können wir dort keine Lieferungsfenster anbieten und der Kunde hat dann einen Riesenberg Müll am Ende.

So haben wir einen starken Zuspruch aus ländlichen Regionen, die ja weniger umkämpft sind. Aber die Kosten dieser letzten Meile und die Verpackungsprobleme sind groß. Das Sprinter-Netz wird nie in Landesstrichen mit geringer Bevölkerungsdichte wie um, sagen wir mal, Neuruppin oder Pfaffenhofen, wirtschaftlich zu betreiben sein.

(Alex stellt die Überlegung an, dass es hier ein erfolgreiches Konzept geben müsste, weil die Marktlücke nicht zu übersehen ist. Schließlich sei es Bofrost gelungen. Udo führt dessen Erfolg darauf zurück, dass es sich lediglich um TK-Kost handelt. Sobald sie anfangen würden, Trocken, Frisch & Co. dazu zu nehmen, wäre die Wirtschaftlichkeit vermutlich dahin.)

26:50

Alex: Ist der Kunde der klassisch Gentrifizierte? Oder sind es die ganz normalen Familien in den Städten?

Udo: In dem Bereich Heavy User sind es allein aufgrund der Tatsache, dass ein Single äußerst selten regelmäßig für €60-€70 einkauft, eher Mehrpersonenhaushalte. Wir nennen sie gern „junge Familien“. Das merkt man auch an den Werbezielgruppen in UK oder in den USA: Familienmensch, berufstätig, wenig Zeit, hohes Bedürfnis nach Convenience, aber auch eine höhere Zahlungsbereitschaft – es landen gerne mal Bio-Fachartikel im Korb, man gönnt sich mal was. Entscheidend ist: Einfach und pünktlich geliefert.

Alex: Was ist denn wichtiger? Convenience oder Angebot?

Udo: Angebot ist das Eingangskriterium: Wenn man kein Vollsortiment hat, wird es schon schwierig. Danach Convenience – angefangen beim Bestellprozess. Für Wiederkäufer beispielsweise arbeiten wir mit Empfehlungen, damit sie für sie typische Sortimente angezeigt bekommen (ein bisschen wie im Segment Mode). Der Zahlungsbereich ist wichtig, damit man möglichst einfach auschecken kann. Dann ist ja Pünktlichkeit entscheidend.

28:35

Alex: Was sind deine Meinung nach die größten Hürden für Wachstum im Markt in den kommenden Jahren?

Udo: Ganz klar ist es die Abwicklungskapazität. In den Fulfillment-Centern wird oft noch manuell gearbeitet, ein bisschen wie bei Amazon und Zalando: Da laufen die Leute mit Handscannern, sammeln die Sachen ein, und bringen sie zum Warenausgang. Das stößt durch Wachstum an Grenzen. Am unseren Standort ist es so, dass wir nicht mehr an genug einfachqualifizierte Arbeitskräfte kommen. So werden wir aus Produktivitätsgründen in Richtung Teil- oder gar Vollautomatisierung gehen müssen. Ab 50-70 Million Euro Umsatz lohnt sich das dann meistens. Da werden Anbieter, die es ernst meinen, im Soft- und Hardwarebereich das Warehouse upgraden müssen, um profitabel zu arbeiten. Zusammenfassend: Die letzte Meile und die Fahrzeuge sind nicht der Flaschenhals und genug Nachfrage aus dem Markt gibt es. Es geht um die Abwicklungskapazität und die Deckungsbeiträge.

30:50

Alex: Wie äußert sich dieser Flaschenhals?

Udo: Es ist leider so, dass man bei uns oder anderen Anbietern montagabends oder donnerstagabends keinen Liefertermin mehr am nächsten Tag bekommt. Dann gibt es einen Termin erst am übernächsten Tag oder noch schlimmer. Denn: Mit so und so vielen Leuten und so und so viel Technik im Warehouse, weiß ich, wie die Produktivität ist. Mit einem gewissen Sicherheitspuffer schafft man dann so und so viel pro Schicht oder pro Tag. Alle Bestellungen, die über diese Kapazität hinausgingen, wären Versprechen, die man nicht halten könnte: Wie das Flugzeug, in dem es 200 Sitze gibt, für das aber 250 Tickets verkauft werden.

Kunden reagieren sehr aggressiv, wenn man für Freitagabend einen Liefertermin versprochen hat, den man nicht einhält. Da ist der Kühlschrank komplett leer und man hat den Kunden verloren. Da ist die Grenze.

(Udo kommt nochmal darauf zu sprechen, dass hier Automatisierung wichtig sein wird – sowie eigens für Warehouse-Management entwickelte Software. Durch die derzeit fehlenden Abwicklungskapazitäten im Lager sei Same-Day-Delivery auch ein schwieriges Thema.)

33:55

Allerdings: Wenn die Conversions bei Same-Day so stark zulegen, wie sie bei erst am übernächsten Tag vorgeschlagene Lieferterminen abnehmen, sind die Wachstumsaussichten dort enorm. Wir können so ungefähr abschätzen, was wir mit Cut-Off 14:00 und Auslieferung 18:00 in Frankfurt, Berlin, oder Hamburg machen könnten. Das setzt aber neue Zentrallager in den städtischen Großräumen voraus.

Wenn man das dann aber hat – verbunden mit der Vollautomatisierung – fallen hohe strukturellen Arbeitskosten sowie andere Restriktionen weg. Es bildet sich so eine Art Grenze aus, wo die angeblich höheren Kosten von Same-Day erst gar nicht anfallen und man in den Genuss von höheren Conversions und unheimlich guter Kundenbindung kommt. So als Richtwert: Der Median bestellt bei uns um 15:15. Das heißt: Bei einem Cut-Off von 14:00 würden rund 40% unserer Kunden – in Metropolregionen – dann einen Liefer-Slot am selben Tag bekommen. Das hätte einen starken Effekt auf Kundenbindung und würde der CPO sowie generell Marketingausgaben senken. So sehen wir eine Rolle rückwärts voraus, in der es nicht mehr darum geht, billig Lagerfläche in Osteuropa zu haben, sondern vollautomatisierte Lager in Ballungsräume anzusiedeln.

(Alex resümiert die Möglichkeiten angesichts so viel Nachfrage und fragt nach Grenzen in der Logistik. Udo bekräftigt, die Lieferung sei nicht der Bereich, aus dem die Restriktionen kommen. Überlegungen wie eine höhere Bepreisung von beliebten Lieferslots seien zudem eine Möglichkeit, vor allem in Ballungsräumen mehr aus den bestehenden Strukturen und Fahrzeugflotten herauszuholen.)

38:20

Alex: Erzähl mal bitte was zu eurer Geschichte: Wo kommt AllyouneedFresh.de her? Seit wann gehört ihr zur Post?

Udo: Die Gründung erfolgte im Laufe des Jahres 2012 vom damaligen Team in Kooperation mit DHL. Zum Herbst hin gab es dann die einheitliche Übernahme. So richtig durchgestartet sind wir dann im Jahr 2014 mit dem Umzug ins neue Lager an der deutsch-tschechischen Grenze. Vom Ansatz her waren wir schon immer ein Vollsortimenter – also nicht nur Trocken, nicht nur Obst und Gemüse.

Unser Gesamtsortiment ist recht breit und umfasst 20.000 Artikel, während so ein klassischer Aldi bei 1.000 bis 1.500 liegt. Der REWE-Onlineshop hat zum Vergleich wohl 10.000 bis 15.000. Aber nicht die Zahl ist wichtig – viel hilft nicht unbedingt viel –, sondern dass wir die ganze Palette abdecken – also alles bis auf Thekenware.

(Alex wirft ein, dass viel vielleicht viel helfen würde – im Sinne des Long-Tails –, dass das aber im Food-Bereich auch schwer umzusetzen wäre.)

Preislich orientieren wir uns an den Vollsortimentern. Wir haben zwar rund 200 SKU eingekaufte Eigenmarken (wobei das keine White-Label-Eigenentwicklungen sind), legen aber tendenziell den Schwerpunkt auf Markenartikel. Der deutsche Markt ist übrigens nach wie vor preissensibel. Unsere Umsatzdimension ist dabei im Bereich 35-40 Millionen Euro für 2017. Und die größte Herausforderung bleibt die Kapazität. Wir wollen ein zweites Lager in Deutschland aufmachen, um das Wachstum zu bedienen.

(Alex fragt Udo über die Konstellation von DHL-Start-ups wie den Marktplatz MeinPaket/Allyouneed sowie andere Aktivitäten aus. Das Ziel von DHL sei es gewesen, das „Henne-und-Ei“-Problem zu lösen: Es gibt nie genug Logistik, bis es Nachfrage gibt und keine Nachfrage ohne Logistik. Mit Start-ups wolle DHL den Knoten durchschlagen und Nachfrage auslösen.

Danach geht um den Preis: Bei allen einzelnen Preisunterschieden sei ein Einkauf AllyouneedFresh nicht nennenswert teurer als andere Anbieter – auch offline, vor allem wegen Preisdifferenzen zwischen beispielsweise Schwerin und München.)

43:25

Alex: Bei Kassenzone schreibe ich regelmäßig, dass es bei Online-Geschäftsmodellen im Wesentlichen um die Faktoren Preis, Angebot und Verfügbarkeit geht. Hohe Verfügbarkeit für euch bedeutet: Die Ware gibt’s – und die gibt’s schon morgen. Konkurriert man dann auch noch über Angebotsbreite mit einem REWE? Was ist der USP? Warum sollte ich meinem Schwiegervater sagen, wenn er mal einen Unfall gehabt hat, geh mal zu AllyouneedFresh und nicht zu einem anderen?

Udo: Unsere Erfahrung ist, dass man schon zwei oder dreimal online gekauft haben muss, um den Kanalwechsel vollzogen zu haben. Der zweite Punkt ist, dass es nicht so ein Entweder-Oder ist. Wie ich eingangs sagte: Selbst die Heavy User kaufen „nur“ jede sechs Wochen ein – was allerdings deutlich öfter ist als bei Zalando…

Alex: Aber warum bei euch und nicht bei anderen Online-Wettbewerbern? Besseres Angebot? Bessere Lieferzeitfenster? Oder ist es doch noch was anderes?

Udo: Erstens haben wir relativ früh schon ganz Deutschland abgedeckt. Es gibt wenige, die es sonst machen. In einigen Regionen waren wir also die ersten Vollsortimenter, die online waren. Zweitens führen wir auch relativ viele Bio-Fachmarken: Holle, Söbbecke, Davert usw. für Leute, die bestimmte Ernährungsschwerpunkte haben. Drittens bieten wir bei uns auf der Homepage sehr viele Filter an: Je nach Glaubensrichtung, Ernährungsweise oder Allergie – Koscher, Halal, Bio, Vegan usw. Das ist ein USP sowohl gegen andere Onliner als auch gegen den stationären Handel. Zudem haben wir relativ liberale Versand- und Liefergebühren. Also einfacher Zugang, überall verfügbar – und dabei Komplettsortiment. Wir haben auch den einen oder anderen Test gewonnen – mal sind’s wir, mal ist es REWE. So schlecht können wir also nicht sein.

Alex: Ist der Shop eine Eigenentwicklung?

Udo: Ja, vom Anfang an. Das Team teilt sich zwischen Berlin und Osteuropa auf.

(Alex erzählt wie, als er sich vor paar Jahren zum ersten Mal mit dem Markt beschäftigt hat, es zwei unterschiedliche Strategien gab: Haushaltsverantwortliche – die „weiß es“ – ins Visier nehmen – oder Abos verkaufen (zum Beispiel mit täglichen Rezepten à la Hello Fresh).

Von Udo will Alex wissen, ob und wie AllyouneedFresh diese Kundenansprachen umsetzen könnte – und will. Udo erzählt von Pilotprojekten, betont aber, dass Integration – beispielsweise Einkaufsliste per Mobile, demnächst mit Voice-Funktion – eher im Fokus steht.)

49:00

Alex: Das passt sehr gut zum letzten Podcast: Meinst du, dass die Voice-Schnittstelle direkt in eurer App stattfinden muss, oder könnt ihr euch vorstellen, auf Google Home oder Amazon Echo ein Skill anzulegen: „Bitte auf meine Einkaufsliste bei AllyouneedFresh: Drei Packungen Milch.“

Udo: Am Einfachsten und Schnellsten geht es gerade mit einem Skill auf Amazon Echo, woran wir arbeiten wollen. Die Erkennung von Wörtern wie Tomatenmark, Cola, Toilettenpapier wird übertragen in die Einkaufsliste, die dann voll automatisch im Kundekonto integriert sein wird. Dann macht man Suche, schmeißt ein paar Sachen raus, weil es fünf verschiedene Sorten Tomatenmark gibt und drei verschiedene Colas. Das ist Stufe Eins.

Wie das ankommen wird, kann ich noch nicht sagen. Aber ich bin relativ optimistisch, dass sich dieses Interface-Thema auf mittlere Sicht deutlich vereinfacht. Die zweite Stufe wird dann sein, dass man auch noch die Kaufentscheidung und Auswahl des Lieferslots auch alle komplett per Voice abwickelt. Das ist noch ein Stück hin, aber warum soll das nicht kommen?

(Alex überlegt, wie viel einfacher das Leben sein wird, wenn man seine Einkaufsliste dadurch führen kann, dass man einfach in den Raum spricht – ohne Einloggen, ohne Liste-Anlegen.

Udo beschreibt, wie Kunden oft Listen erst einmal mobil führen, um sich dann später vom Desktop – etwa im Büro – einzuloggen, um den Einkauf zu überprüfen, Produkte dazu zu nehmen, und die Bestellung abzugeben. Im UK sei Mobile deutlich wichtiger. Dort gehe auch für ihn die Reise hin.)

53:20

Alex: Was sind eure Pläne für 2017? Warehouse? Voice?

Udo: Wir haben zum Jahreswechsel das Frontend so umgestaltet, dass einem gleich beim Einloggen ortsbedingt angezeigt bekommt, wann bei einem der erstmögliche Liefertermin ist. Das wird nun auf Mobile ausgeweitet: Der Zweck ist, früher dem Kunden zu sagen, wann er seine Bestellung bekommt. Zudem sind wir dabei, das Thema Personalisierung voranzutreiben, sodass man noch deutlich schneller entsprechende Angebote bekommt. Da ist viel Potenzial. Dann ist Content: Wir haben zum Beispiel gerade das ganze Fleischportfolio überarbeitet mit Produkt-Fotos, Mood-Fotos.

Alex: Mood-Foto Fleisch…?

Udo: Im Backend wird auch viel passieren: Neue Warehouse-Management-Software, um die Produktivität zu ermöglichen. Und dann gibt es beim Thema Last-Mile viel Spielraum: Sendungsankündigung, Personalisierung, Pfandrücknahme. Im Lebensmitteleinzelhandel kommt es darauf an, dass alles klappt: Das wird dann zwar nicht besonders gewürdigt, aber wenn Dinge fehlen, oder wenn es schlecht verpackt ist oder gekühlt, dann sind die Leute sauer. Deswegen müssen wir trotz Wachstums immer auf die Qualität achten.

Alex: Die Schiri-Rolle, also. Der Schiedsrichter wird nämlich nie gelobt.

(Alex schließt den Podcast mit eine Bitte an Udo ab einen Blick in die Glaskugel zu werfen: Wann wird der wegweisende 10%-Online-Anteil im Lebensmitteleinzelhandel erreicht?)

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Alexander Graf, 37, E-Commerce Unternehmer & Analyst, Gelernt bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Commerce Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

6 Antworten

  1. Der Lebensmittelbereich ist der Bereich, mit welchem Amazon künftig definitiv die großen Umsatzziele von Jeff Bezos erreicht 🙂
    Wenn man sich seinen Einkaufswagen im Edeka, Real & Co. ansieht, muss man leider feststellen, dass man quasi auch schon alles online haben kann und sich den Einkaufsstress am Samstagmorgen oder nach Feierabend sparen kann.

    Sobald Amazon in der Lage ist, das Einkaufsverhalten für Lebensmittel so zuverlässig und einfach gestalten wie alles andere (sprich, dass Du z.B. wirklich „alles was Du auch im Real kaufen kannst dort findest“ inkl. dem bekannt guten Amazon-Service) – ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis die Hemmschwelle sinkt bzw. die üblichen Einkaufsmethoden der Leute sich ändern.

    Der Mensch ist bekanntlich ein Gewohnheitstier…

  2. Reic sagt:

    Es geht hier nicht nur um Gewohnheiten oder Bequemlichkeit.

    Es gibt Hürden, die in der realen Welt derzeit unüberwindbar sind.

    Ein Lieferdienst muss die Kosten im Griff haben. Das bedingt Eile, Masse – und eher Hilfsarbeiter für 10€ die Stunde (tops), weniger motivierte und qualifizierte Kommissionierer.

    Das Problem ist, dass der Bereich der Frischewaren abgedeckt sein muss, wenn ein Lieferdienst ein voller Ersatz für den Supermarkt sein soll.

    Und wir prüfen halt viel, viel kritischer, was wir an Obst, Gemüse oder Fisch/Fleisch aus der Auslage für uns selbst kaufen, als für Fremde – und zwar hunderte davon jeden Tag in der Kommissionierung. Mit Stress und schlechter Bezahlung, wie an der Basis der bunten E-Commerce Welt, in der grauen Logistik, nun einmal üblich.

    Da landet das matschige Obst, der welke Salat und das sehnige Stück Fleisch in der Kommissionierungsbox und wird ausgeliefert.
    Und den Schrott will kein Verbraucher, das probiert er zweimal und dann lässt er es wieder.

    Nur mit Junkfood-Junggesellen und Lieferung von Sprudelkisten lässt sich das auch nicht betreiben.
    Auch liebevoller ausgesuchte Waren zum höheren Preis bedient mit DINKS o. ä. nur eine Nische.

    Der selbe Grund, warum der Krämer, wo man an der Theke wartete bis man bedient wurde, gegen den Supermarkt keine Chance hatte, wird es auch den Lieferdiensten schwer machen.

    Lebensmittel werden nie so sehr in den E-Commerce abwandern können, wie quasi alles andere.

    Ich persönlich würde auch eher ein Auto ohne Probefahrt im Internet bestellen und mir liefern lassen, wenn der Deal stimmt, als mir auch nur die Avocados für meine Guacamole von einem Fremden aussuchen zu lassen.

    • Hast du das Interview gehört? Das Gegenteil ist doch der Fall. Die Avocado im Supermarkt ist bereits durch 10 Hände und zwei falsche Klimazonen gegangen, bevor du sie in den, idR nicht sehr sauberen, Einkaufswagen legst. Das dürfte online eben nicht der Fall sein, wie Udo beschreibt.

      • Reic sagt:

        Ja und ja, aber die Avocados müssen eine ganz genaue Reife haben, damit ich sie auch wie geplant verwenden kann. Damit kennt sich nicht unbedingt jeder Minijober aus… Und selbst wenn du Fachkräfte hast, die all diese Dinge über das gesamte Frische-Sortiment wissen und dann genauso wählerisch kommissionieren wie der Verbraucher selbst, der einem Großteil der Frischewaren ja schlicht liegen lässt weil sie nicht seinen Ansprüchen genügen und ich will den Lieferdienst sehen, der nicht verführt ist auch solche Ware auszuliefern. Dann gilt trotzdem: der eine mag das Fleisch gerne mit Fettrand, der nächste ohne, der eine mag den Braeburn wenn er noch recht grün ist, der andere so reif wie möglich…

        Es gibt so unterschiedliche Geschmäcker und Vorlieben und Dinge, worauf Verbraucher Wert legen. Etwas nicht selbst aussuchen zu können wird da zur Beschränkung. Zumindest jenseits von Convenience usw.

        Ich selbst hab Rewe und andere ja zu genüge ausprobiert und habe das durchgehend bestätigt gefunden.

        • Fairer Punkt, aber es sind ja die Minijobber die das Obst im Supermarkt einräumen. Du würdest ja bei Rewe & Allyouneed kaufen, wenn du die gewünschte Qualität wählen kannst (nicht so grün, mehr Fettrand…) und diese dann auch zuverlässig gelieferst bekommst. Das erscheint mehr aber eher ein technisches Problem zu sein, das mit der Zeit gelöst wird.

          • Reic sagt:

            Du hast natürlich recht, dass mit genügend Spezifikationsmöglichkeiten oder ggf. auch neuen Methoden der K. I. das Problem beherrschbar ist. Das ist dann halt wieder eine Frage von Kosten/Nutzen, am Ende also eher eine, die Betriebswirte bearbeiten müssten. Ich bin natürlich nicht bereit, unbegrenzt viel Aufpreis für den Service der Türlieferung zu bezahlen, auch wenn ich damit vielleicht eine Stunde einspare.

            Dazu spielen noch andere Aspekte rein, wie: es ist auch mal ganz nett, nicht nur zwischen Schreibtisch und Bett zu pendeln, sondern den Hintern auch mal zu bewegen und sich seinen Kram selbst zu besorgen, dabei vielleicht neue Dinge zu entdecken, den Nachbar zu treffen und einen kurzen Ratsch zu halten. Gerade Märkte hatten seit Menschengedenken auch eine soziale Funktion.

            Ich kann gerne auf das miefige Warenhaus mit der unfreundlichen Verkäufern mit Hornbrille auf der Nasenspitze verzichten, die sich von mir als Kunde bei der Arbeit gestört fühlt und dafür verlangt der Laden auch noch UVP-Mondpreise von mir und gewährt kein Widerrufsrecht, sondern höchstens irgendwelche Kulanzgutscheine, sodass ich wieder zur Hornbrille muss um mir was aus dem begrenzten Sortiment eines stationären Warenhauses auszusuchen.

            Und ich kann mir, wie gesagt, für beinahe alles E-Commerce als attraktive Alternative vorstellen. Aber nein, sorry, meine Avocados und so manches andere, das werde ich auch in Zukunft höchstpersönlich aussuchen wollen. Das macht mir als Genusskocher und Feinschmecker übrigens meistens sogar richtig Spaß. Da beginnt der Genuss schon bei einer schönen Warenauslage. Und sind „Entschleunigung“ oder „Empfindsamkeit“ nicht ebenso große Trends wie E-Commerce?

            Ich denke, der E-Commerce hilft uns v. a. dabei, uns nervigen „Besorgungen“ zu entledigen und unsere Freizeit dem zu widmen, das uns gefällt oder einen sonstigen Mehrwert bringt. Wie eben an der Metzgertheke zu stehen und dem Metzger genau zu sagen, wo er das Messer am Stück Fleisch ansetzen soll „nein, noch ein bischen mehr – ja, genau so, perfekt!“.

            Es gibt genug Leute die sich nur von TK Pizza usw. ernähren, für die Essen nichts anderes ist, als ein T-Shirt. Ja, die werden sicherlich in kritischer Zahl zu Lieferdiensten wechseln. Aber ich bleibe dabei, Lieferdienste werden den Lebensmittelhandel nie in der Form bedrohen und ersetzen können, wie dies bei nahezu allen anderen Warengruppen der Fall ist. Und wer sich in diesem Markt versucht, der muss sich ungleich mehr Mühe geben, als mit dem Verschicken von T-Shirts.