Die Kosten von Nichtstun

FaultierIm bisher sehr populären Interview („Digitalisierung zum Festpreis„) mit Florian Heinemann sprechen wir darüber, was und wie Unternehmen investieren unter digitalen Rahmenbedingungen. In Summe kommen wir zu dem Ergebnis, dass es sehr schwierig ist solche Investments zu koordinieren und es nahezu unmöglich ist bestehende (alte) Unternehmen zu digitalisieren. Die Schlußfolgerung daraus ist, dass Unternehmen in diesem Fall beide Optionen einfach auslassen könnten, sie also „nichtstun“. Die Konsequenz laut Florian ist dann aber deren sicheres Ausscheiden aus dem Markt. Das ist nur eine Frage der Zeit. Als Beweis führt er die sinkende Verbleibedauer von amerikanischen Unternehmen im S&P500 an. Dazu habe ich noch einmal recherchiert und folgendes gefunden:

Richard Foster, a lecturer at the Yale School of Management, has found that the average lifespan of an S&P company dropped from 67 years in the 1920s to 15 years today. Foster also found that on average an S&P company is now being replaced every two weeks, and estimates that 75 percent of the S&P 500 firms will be replaced by new firms by 2027.

Nun scheiden nicht alle Unternehmen aus dem Markt aus, sondern sind oft Teil von normalen Konsolidierungsbestrebungen am Markt, aber die Zahl der einfach sterbenden Unternehmen steigt dramatisch. BCG hat diese Statistiken noch einmal genauer beleuchtet und versucht daraus Ableitungen für seine Kunden zu treffen.

Why do these statistics matter to leaders? While not every manager will worry about the fate of his or her business 100 years from now, a one-in-three chance of not successfully surviving the next five years falls within typical CEO tenures and investor time horizons—and is therefore relevant to both. One might expect particular types of company, such as new entrants in the technology sector, to account for most of the observed shift. Surprisingly, however, our research shows that the surge in mortality risk is widespread: (a) There are no safe harbors. Mortality risk grew relatively uniformly across all sectors of the economy. (b) Neither scale nor experience is a safeguard. Mortality risk also grew for companies of all sizes and ages.

Die-Another-Day

Die diversen Statistiken und Erklärungsansätze zur steigenden „Sterberate“ sind schwer zusammenzuführen, aber es bleiben ein paar grundsätzliche Beobachtungen:

  • Größe & Sektorendominanz sind keine Garanten für Überleben in der digitalen Welt
  • Die Sterberate wächst und hat ein Niveau erreicht, mit dem sich nun auch klassische Manager mit den langfristigen Perspektiven befassen müssen (bisher die Aufgabe der Eigentümer)
  • Sicher ist nur das baldige Ausscheiden und die Beobachtung, dass in 10 Jahren viele bisher nicht bekannte Unternehmen unsere Märkte dominieren. (Google, Amazon, Tesla usw. sind also nur Vorboten!)

In diesem Zusammenhang habe ich unser Gedankenspiel im Interview noch mal aufgeschrieben. Was kann ein Unternehmen mit 100 Mio. Euro Umsatz und 5% Rendite tun? Die dazu passende Excel kann man sich hier runterladen.

gewinn-risiko

 

Ein Unternehmen (Unternehmer) könnte bei 5% Rendite und 5% Schrumpfung pro Jahr verschiedene Dinge tun:

  1. Die Rendite abschöpfen: das führt zu 72m Euro, für die man sich dann schicke Immobilien kaufen kann
  2. Die Rendite in das bestehende Business investieren, damit man langsamer schrumpft: Das macht aber wenig Sinn, wenn man den o.g. Statistiken glaubt
  3. Die Rendite in neue Geschäfte investieren, was aber nach 25 Jahren zu wahrscheinlich weniger Ergebnis als 72m führt (in dieser Rechnung führt es zu 43m), dafür aber die Chance erhöht noch am Markt teilzunehmen.

Florian hat es im Bezug auf Familienunternehmen wie folgt formuliert. „Entweder bin ich der Unternehmer in meiner Familie, der es geschafft hat die Digitalisierung zu nutzen, oder die Enkel sagen irgendwann, dass dieser Opa die Wende verschlafen hat.“ Sicherlich nicht 100%ig politisch korrekt, aber so sieht die Realität leider aus. Sogar wenn man sehr optimistische Annahmen zum Investment in digitale Modelle trifft (siehe .xls Datei), ist die Option „Abschöpfen“ der Investitionsoption fast immer überlegen.

Genau in diesem Dilemma treffen wir mit Spryker auf extrem viele vertrackte Entscheidungssituationen. Neues Business aufbauen vs. altes Business renovieren vs. beides machen => unter Zeitdruck, Entscheidungsunsicherheit und Governance Legacy. Tja….Zurzeit gibt es bei vielen Unternehmen aufgrund des Zeitdrucks eine Präferenz dazu Projekte besonders schnell an die ersten Milestones zu führen und sich dafür bei den Anforderungen eher einschränken. Darauf haben wir reagiert und diverse 100 Tage Pakete ins Leben gerufen. „Schnell live“ ist eine der meistgehörten Anforderungen, wobei die Optimierung des klassisches Business vorerst verschoben wird. Wenn die Daten von Richard Foster stimmen, dann könnte das ein Dauerzustand werden.

Zur Vollständigkeit hier noch einmal das Interview mit Florian Heinemann.

Alexander Graf, 35, E-Commerce Unternehmer & Autor, Gelernt und erste M&A-Tätigkeit bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Shop Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

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6 Antworten

  1. E.S. sagt:

    Eine sehr interessante Betrachtungsweise und Überlegung.
    Ich finde eine Sache funktioniert nur dann, wenn viele der Wettbewerber in dieselbe Richtung gehen, und selbst eher konträr positioniert ist.
    Wenn „alle“ beträchtlich in Online investieren, werden alle lange brauchen bis zum break even. Der nichts tut, fährt am Ende besser.
    Genauso, verhält es sich in umgekehrter Reihenfolge.
    Anders ist es nicht zu erklären, wieso wir abertausende von Shops haben, aber so richtig verdienen tut keiner.

    • Für mich geht es gar nicht so sehr um Webshops vs. nicht Webshops. Für die meisten Unternehmen liegt die Lösung sicherlich nicht in der Eröffnung eines (weiteren) Webshops, da gebe ich dir Recht. Aber wie Florian im Interview schon sagt: Was ist die Alternative nicht in „Online“ zu investieren?