Der stationäre Handel stirbt. Wirklich?

WachstumVor einem halben Jahr habe ich im Artikel „Die (Gewerbe-) Immobilienblase“ beschrieben wie stark sich aktuell die Umsätze vom stationären Handel in den Onlinehandel verschieben und was das für die stationären Handelsmodelle bedeutet. In Kürze lässt sich die Argumentation wie folgt zusammenfassen:

E-Commerce ist bis 2011 größtenteils auf Kosten des Kataloghandels gewachsen, erst seit 2011 verliert der stationäre Handel jeden Monat rund eine Milliarde Umsatzanteil an den Onlinehandel und wenn das so weitergeht, dann liegt der Onlineanteil am Einzelhandel bis 2020 bei 33% (ohne Lebensmittel). Im Onlinehandel verdient aber kaum jemand Geld und der nun ausgeübte Preisdruck durch die Präsenz des Onlinehandels zerstört langsam aber stetig auch die Margen im stationären Handel. 

Die Darstellung basiert u.a. auf der Wachstumskurve von ExcitingCommerce und kann weitestgehend durch Standardstudien belegt werden. Ich verwende diese These in sehr vielen Workshops und Vorträgen und sie findet sowohl bei Onlinern, als auch bei Offlinern i.d.R. große Zustimmung. Die Effekte sind ja bereits sichtbar – dafür muss man sich nur mal die Gewinn- und Verlustrechnungen der 10 größten Onlinehändler vs. der 10 größten stationären Händler (nicht Hersteller!) der letzten Jahre anschauen. Geld verdienen mit Handelsmodellen wird zunehmen schwerer. Die Diskussion wird aber sehr interessant, wenn man sich anschaut woher das Wachstum des E-Commerce in den nächsten Jahren kommen wird. Auf die einzelnen Effekte (Kauffrequenz, Preiswettbewerb, Servicefaktoren, Logistikinnovationen…) will ich gar nicht weiter eingehen, aber ich glaube die Wachstumskurve ist noch viel zu konservativ gezeichnet und in 2015 reden wir wahrscheinlich eher schon von 2-3 Mrd. Euro die der stationäre Handel an den Onlinehandel verliert.


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In den Vorträgen und Workshops läuft die Diskussion dann meistens auf den folgenden Punkt hinaus: Teilnehmer: „Ich würde schon gerne im Laden einkaufen. Ich mag den Service dort und die Möglichkeit des Warenumtauschs.“ Graf: „Aber würdest du dafür auch mehr zahlen?“ Teilnehmer: „Nein.“ Anders geht es aber meines Erachtens nicht, weil stationäre Handelsmodelle per se höhere Kosten haben als E-Commerce Modelle und diese müssen am Ende über den Preis wieder reingeholt werden. Die Kostenschere geht aktuell sogar weiter auseinander.

Ob und wie das nun wirklich passiert ist für alle Marktteilnehmer immer noch unklar. Ich denke, dass die meisten stationären Händler den Shift noch stark unterschätzen. Die meisten stationären Händler denken aber eher, dass sich der Shift in Zukunft abschwächen lässt (Multichannel und so…). Deshalb finde ich das aktuelle Slide Deck von Business Insider beachtenswert, das sich genau mit diesem Zusammenhang auseinandersetzt. Darin wird „nur“ der US Markt betrachtet, der laut Fischmarkt.de weiterentwickelt ist als der Deutsche Markt, aber das würde ich zumindest anzweifeln. Ggf. ist der europäische Markt in Summe bereits sogar viel weiter als der US Markt, wenn man mal von den Innovationstreibern in Seattle oder San Francisco absieht. Einige der Charts zeigen auch das Dilemma von Walmart & Co. auf, die es überhaupt nicht schaffen die Umsatzverluste aus dem stationären Handel online zu kompensieren.

Besonders spannend aus meiner Sicht: Slide 6 (Ladenschließungen), Slide 10 (Sortimentsanteile online), Slide 16 (VC & E-Commerce), Slide 25 (Best Buy Sales), Slide 40 (Möbelmarkt online), Slide 59 (Erfolgsfaktoren für Onlinehandel).

Dieser Eintrag wurde veröffentlicht in Handel von Alexander Graf. Permanenter Link des Eintrags.

Über Alexander Graf

Alexander Graf ist Geschäftsführer von Spryker Systems, einem Joint Venture, das er im November 2014 zusammen mit Nils Seebach und Project A Ventures gegründet hat. Er verantwortet das Business Development und die Strategie des Technologie-Anbieters mit Sitz in Hamburg. Er ist zudem Gründer des größten europäischen Netzwerkes für digitale Unternehmer eTribes. Sein neues E-Commerce Buch wurde schon über 2.000x verkauft. Auf über 300 Seiten erklären Alexander Graf und Holger Schneider darin alle wichtigen Zusammenhänge zu Marktanalysen, Geschäftsmodellen und Strategien im E-Commerce. Er kann als Speaker und/oder Pausenclown gebucht werden. alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

44 Gedanken zu “Der stationäre Handel stirbt. Wirklich?

  1. Ich habe seit dem 1. Juni zwei stationäre Ladengeschäfte eröffnet, allerdings in einer besonderen Lage: Obwohl Monschau jährlich 1,5 Millionen Besucher hat, die alle an meinen beiden Geschäften vorbeilaufen, kostet der Quadratmeter Fläche hier nur 10 bzw. 13 Euro monatlich.

    Meiner Bank habe ich erfolgreich erzählt, man müsse nur das richtige Konzept haben und könne damit gegen Amazon & Co. bestehen… 😉

  2. Hier ein paar Eindrücke zum Thema aus der mittelbadischen Provinz, die bei näherem Hinsehen gar nicht so provinziell ist: Würde man am Bahnhof in Baden-Baden eine großen Zirkel in den Boden rammen und einen Kreis mit 15 km Radius zeichnen, würde er Baden-Baden, Rastatt, Gaggenau, Gernsbach, Kuppenheim, Sinzheim, Bühl, Iffezheim, Hügelsheim umfassen – und damit ca. 210.000 Einwohner. Man könnte also meinen, dass einiges Potenzial für den stationären Handel vorhanden sein sollte. Doch leider sieht es auch hier nicht gut aus für Eigentümer von Gewerbeimmobilien: In quasi jedem Ort stehen in bester Innenstadtlage Flächen leer. Ausnahme ist Baden-Baden. Hier haben Tourismus und kaufkräftige Russen für zahlreiche Luxusshopping-Angebote (Bekleidung, Schmuck & Uhren, Antiquitäten) gesorgt, die aber für die „normale“ Bevölkerung weniger interessant sind.

    Aber auch in den anderen Orten ist der stationäre Handel aus Kundenperspektive wenig sexy. Hier leiden die Händler unter dem Sortiments-Dilemma, das aus meiner Sicht in der ganzen Handelsdiskussion bisher viel zu kurz gekommen ist: Im Vergleich zur riesigen Warenauswahl aus dem Onlinehandel hat der typische stationäre Einzelhändler nur eine beschränkte Sortiments-Auswahl vorrätig. In großen Städten wie Hamburg, Berlin oder München ist das kein Problem. Dort findet der Käufer für die meisten Handelssegmente (Sport, Schuhe, Bekleidung, Elektro etc.) mehrere konkurrierende Händler, die sich mit ihrem jeweiligen Teilausschnitt so ergänzen, so dass der Käufer in der Summe wieder die gesamte Auswahl zur Verfügung hat. In den kleineren Provinzstädtchen gibt es manchmal jedoch nur einen einzigen Händler, der ein Segment „beackert“. Beim Kunden setzt sich dann der Eindruck fest: „Ein Besuch beim örtlichen Sporthändler lohnt sich nicht. Der hat keine Auswahl.“

    Ich wüsste auch nicht, wie ein stationärer Händler dem Sortiments-Dilemma entkommen könnte: Vielfach sind nämlich die Handelsflächen im Stationärhandel einfach zu klein, um ein größeres Sortiment zu präsentieren. Dazu kommen die hohen Mietkosten pro Quadratmeter, die ebenfalls gegen eine Flächenausdehnung sprechen. Und dann ist es für einen rein lokal agierenden Stationärhändler natürlich eine Herausforderung, ein vergrößertes Sortiment an den Mann zu bekommen.

    Der Onlinehandel ermöglicht auch der Bevölkerung außerhalb der Metropolen den Zugang zu großen, bunten, weiten Welt der Waren, wie sie bisher nur den Bewohner großer Städte zur Verfügung stand. Ich bin fest überzeugt, dass wir aktuell auch den Wandel des Kaufverhaltens sehen, wie er bei Kassenzone schon öfter beschrieben wurde. Aus meiner Sicht greift das „Online-Kaufmodell“ immer weiter um sich und wird dauerhaft zum neuen Standard werden: Im ersten Schritt wählt der Käufer die gewünschten Ware aus und erst danach sucht er sich einen passenden Händler dafür. Und hier schlägt das Sortiments-Dilemma wieder zu: Der potenzielle Käufer recherchiert im Internet, entscheidet sich für einen bestimmten Artikel – und findet keinen stationären Händler in seiner Gegend, von dem er ihn beziehen kann. Was liegt also näher, als gleich online zu bestellen? Aus meiner Sicht wird der stationäre Handel in kleineren Städten neben dem Preiskampf auch am Sortimentsdilemma scheitern. Zumindest ist es der Hauptgrund, warum ich immer mehr online kaufe.

    In größeren Städten sehen ich dagegen das Bequemlichkeits-Dilemma als Feind des stationären Handels: Theoretisch könnte ein Kunde alle gewünschten Artikel in seiner Stadt bei lokalen Händlern kaufen. In der Praxis hat er aber keine Lust, um sich in Auto oder U-Bahn zu setzen und 15-30 Minuten zu Händler zu fahren. Für ihn ist es viel zeitsparender und bequemer, sich die Ware nach Hause (oder an den Arbeitsplatz) schicken zu lassen. Diesen Käufertyp erlebe ich immer häufiger in meinem Berufsalltag als Onlinehändler.

    In Deinem Artikel hebst Du auch auf den Preisdruck durch den Onlinehandel ab. Hier frage ich mich, warum in den größeren Städten noch kein stationärer Händler versucht, den Onlinehandel mit seinen eigenen Waffen zu schlagen? Mit niedrigen Preise durch eine Optimierung der Kostenstruktur. Warum gibt es noch keinen Händler, der das Ryanair-Modell auf den Handel adaptiert hat: den „No Frills“-Handel zu niedrigsten Kosten ohne schmucke Geschäftsräume, ohne kostenfreie Beratung. Dafür ein Verkauf in einer Lagerhalle direkt von der Palette herunter. Wer Kundenberatung wünscht, könnte die Hilfe eines Verkäufers in Anspruch nehmen, muss aber dafür pro Minute Beratungsgespräch einen Obulus entrichten. Es wäre wie bei einem Ryanair-Flug: Wer es besonders billig haben möchte, verzichtet auf jegliche Extras. Wer es gerne etwas komfortabler haben möchte, muss für Zusatzservices wie Beratung Geld investieren. Primark geht ansatzweise in diese Richtung: Günstige Ware in bestenfalls zweckmäßig gestalteter Einkaufsatmosphäre mit geringstmöglichem Personaleinsatz. Aber eine richtig konsequente Umsetzung des No-Frills-Prinzips ist auch Primark nicht.

    Aus meiner Sicht wird früher oder später eine Zweiteilung des stationären Handels einsetzen: Am oberen Ende wird der Erlebniseinkauf in schmuck gestalteten Einkaufwelten (Premium-Ambiente, Premium-Beratung, Premium-Preise), am unteren Ende der Einkauf in kostenoptimierten No-Frills-Läden. Das mittlere Segment, das nichts richtig bietet (mittelgroßes Sortiment, mittelmäßiges Ambiente, mittelmäßige Beratung, mittelmäßige Preise), wird unter die Räder geraten.

    • Ich stimme dir voll zu. Zum Thema Kostenoptimierung haben wir auch schon sehr oft diskutiert. Du beschreibst ja im Grunde genommen ein Modell bei dem ein Logistiker auf der grünen Wiese sein Lager auch für Selbstabholer öffnet. Bisher war das aber immer teurer als der vollautomatisierte Versand. Nur für ganz wenige Produktgruppen und Kaufzeitpunkte könnte ich mir das vorstellen und für Fremdmarken ist es fast unmöglich.

      • Ein Logistiker muss das nicht unbedingt sein, wir arbeiten gerade an einem Geschäftsmodell welches genau so funktionieren soll. Alles was auf dem Weg vom Produkt (welches wir nicht selbst produzieren) zum Kunden überflüssig ist, soll radikal weggelassen werden. Wenn der Kunde die Produkte kennt, mit den Marken vertraut ist und weiß was er will, dann haben wir die Lösung für ihn. Effizient (für den Kunden und uns), bequem (für den Kunden) und gewinnträchtig. Ich schaue mir immer Dinge an und überlege was daran überflüssig ist und wer das WIRKLICH braucht. Oft kann man dann eine ganze Menge weglassen…

      • Mein No-Frills Modell entspricht eher nicht dem Modell, dass ein Logistiker sein Lager für Selbstabholer öffnet. Ich meine einen Verkauf mit SELBSTBEDIENUNG von der Palette runter, sprich: Der Händler stellt nur die Ware auf den Lagerplatz und der Kunde erledigt quasi den Rest: Er pickt die Ware und schleppt sie zur Kasse.

        Wenn ein Logistiker sein Lager für Selbstabholer öffnen würde, dann würde die Kommissionierung ja vermutlich noch immer von Mitarbeitern / Robotern erledigt werden – und die Kosten dafür am Verkäufer hängen bleiben.

        Im No-Frills Modell macht der Kunde alles selbst, so dass die Handlingkosten für den Händler denkbar gering ausfallen: Der Kunde kommissioniert seinen Warenkorb selbst und kassiert seinen Einkauf an der SB-Kasse auch selbst. Im Grunde genommen wäre dies wie ein überdimensionaler Aldi-Markt mit SB-Kasse.

        Ein No-Frills-Händler hätte im Vergleich zum Versender noch den weiteren Vorteil, dass er keine Portokosten und auch kaum Retourenkosten tragen müsste. Ich könnte mir vorstellen, dass man unterm Strich so die Kosten eines üblichen Versandlagers unterbieten könnte.

        Schade, dass noch kein Händler dieses No-Frills-Geschäftsmodell mit maximaler Konsequenz ausprobiert hat. Ich kenne zumindest keinen. Ich stimme dem Kommentarschreiber „Mhmm“ etwas weiter unten zu: Oftmals kann man eine Menge weglassen, wenn man seine Leistung verschlanken und maximal günstig anbieten will.

        • Interessantes Konzept. Das hatte ich bereits 2007 erlebt auf einer Messe. Es war faszinierend wie die Kunden dem Stand-Betreiber die Bude einrannten. Der hatte am Eingang ein Schild stehen, was er bietet und dann sozusagen die Kunden von Station zu Station an einer Theke geschleusst. Im Prinzip wie Tante Emma. Dahinter stand das Verkaufspersonal und es gab im Hintergrund die Räumer und Zentralkasse.

          Es gibt diese Modelle schon lange und die werden auch erfolgreich umgesetzt. Nicht jeder hat den Wunsch sich nochmehr Arbeit aufzuhalsen und noch grösser zu werden.

  3. Pingback: perfekte Landingpages, Checkout Report | Feedrückblick 26/2014 - TheAngryTeddy - Social Media, Podcast, Marketing & Beratung

  4. Vielen Dank für die professionellen Beiträge. Ohne jegliche Bewertung weise ich auf“simply local“ (http://simply-local.de ) hin von „my-xplace“, bei der federführend die METRO AG beteiligt ist. Es handelt sich hierbei um ein Geschäftsmodell, dass versucht die Lagerbestände des örtlichen Einzelhandel sichtbar zu machen, um anschließend die Ware abholbereit zu haben oder sogar die Ware am gleichen Tag vor Ort auszuliefern. Hier wird dies kurz dargestellt: http://www.goettinger-tageblatt.de/Nachrichten/Wirtschaft/Wirtschaft-vor-Ort/X-place-und-Goettinger-Tageblatt-stellen-Simply-local-vor Pikanterweise werden strategische Beteiligungen mit regionalen Zeitungshäusern (deren Einzelhandelsinserenten weiterhin abspringen und somit Einnahmen aus dem Anzeigengeschäft verloren gehen) eingegangen. Die lokale Presse steigt somit indirekt in den Einzelhandel ein. METRO, d.h. SATURN, :MEDIA-MARKT, KAUFHOF, CASH and CARRY und SPORTARENA wird mit voller Wucht hier Präsenz zeigen. Kann dies der Retter des Einzelhandels (Unternehmen mit weniger als 5 Filialen) sein? Oder bedeutet Simpy-Local“ nicht der finale Sargnagel für die kleineren Einzelhändler?

      • Danke Torsten, wollte gerade darauf hinweisen. Bin allgemein verwundert wie wenig die einschlägigen Medien über simply-local berichten, zumal die Verantwortlichen bei xplace über ausreichend Branchenwissen verfügen dürften um zu wissen was sie tun.

  5. Ich habe letztes Wochenende mal wieder die Erfahrung gemacht, dass man das Thema auf jeden Fall differenzierter sehen muss.
    Bei trivialen Sortimenten ist das Sterben (wenn auch nicht ganz) sicher vorherzusehen. Anders sehe ich das bei nicht-trivialen Sortimenten.
    Ich stand vor dem Problem des Schulranzen-Kaufs (Bericht hier: http://hagensview.tumblr.com/post/90284775395/praxistest-schulranzen-kauf ).
    Intensive Online-Recherchen haben das Problem der Kaufentscheidung eher vergrößert, als verringert, da es keinen Online-Shop gibt, der hier eine Hilfe wäre, da man versucht nicht-triviale Sortimente mit gleichen Methoden, wie triviale-Sortimente zu verkaufen.
    Schulranzen kauft man weder nach technischen Daten, noch alleine nach Optik. Man kommt um das Thema des Ausprobierens von X Modellen in Kombination mit fachmännischer Beratung und Tests nicht herum – wenn einem die Rücken der Kinder lieb sind…
    Ich hätte online bei diesem Beispiel keine Kaufentscheidung ohne hohe kognitive Dissonanzen tätigen können.

    • Trotzdem kann es sich kein stationärer Händler leisten den Amazon Preis für Schulränzen mitzugehen, oder würdest du mehr zahlen?

      • Also ich habe kein Problem damit, im Laden mehr zu zahlen, wenn ich Beratung in Anspruch nehme.

        Ist nur eine Frage des richtigen Verhältnisses.

          • Ich halte es immer für eine subjektive Gefühlsentscheidung, wie viel der stationäre Händler teurer sein darf.

            Du sprichst allerdings genau die Krux im stationären Handel an: Wenn der Kunde das Gefühl hat, dass der stationär gebotene Mehrwert nicht dem verlangten Preisaufschlag entspricht, dann bestellt er eben online.

            Zwei tolle Stichworte sind in der Diskussion hier gefallen: “Stationäre Konsumentenlogistik” und “lokale Distributionsgehilfen von Drittmarken”. Wenn sich die Rolle des Stationärhändlers darauf beschränkt, dann fällt der Mehrwert des Händlers im Vergleich zum Aufpreis oft zu gering aus.

          • Da kann ich keine Pauschalantwort geben, hängt für mich individuell davon ab wie viel für mein Empfinden der Service (Produkt zur Verfügung stellen und Beratung) wert ist. Wenn mir jemand die Ware zum Anschauen nur „hinsemmelt“ und ich mich selbst damit auseinandersetzen muss, sollte der Aufpreis nicht viel höher sein.

            Wenn mir aber jemand 30 Minuten lang eine ausführliche Produktkunde und Entscheidungshilfe in Sachen Schulranzen gibt, ist mit das recht viel wert.

            Ich muss ja nur gegenrechnen, dass die Recherche im Netz ziemlich lange dauern würde (zehn Webseiten, zehn Meinungen), dann vergeuden wir noch mal mind. eine Stunde um jetzt aber über Preisportale wirklich den günstigsten Anbieter zu finden. Blöd nur, dass dieser ausgerechnet dieses Produkt gerade nicht auf Lager hat, also suche ich weiter…

            Und noch blöder, dass mein Kind noch keine Sekunde lang den Schulranzen probe tragen konnte. Dazu kommt, dass es bei uns im Hause niemanden gibt, der es wirklich beurteilen kann, ob der Ranzen jetzt wirklich sitzt. Und wofür die ganzen Einstellgurte sind, weiß ja sowieso kein Mensch ….

  6. Wird denn bei der Betrachtung der GuV die Ausgabenposition berücksichtigt? Insbesondere die größten stationären Händler haben in den letzten Jahren Unsummen in die „digitale Aufholjagd“ investiert mit entsprechenden Auswirkungen auf das Ergebnis der GuV (aber leider noch größtenteils ausbleibendem wahrnehmbaren Erfolg).

    • Wenn man nur das letzte Jahr betrachtet, dann sieht man es nicht, aber um den von dir beschriebenen Effekt zu untersuchen verwende ich gerne die Umsatzzahlen von Amazon und seiner US Konkurrenten: http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424127887323324904579041300287558882

      Walmart & Co haben ca. 2008/2009 angefangen sehr stark in den Bereich E-Commerce zu investieren und sogar diese großen Versuche (100m+ Investments) scheinen nicht zu fruchten. Wie soll es dann bei anderen funktionieren?

      • Im Nonfood-Sortiment stimmt dies vermutlich aber bei Food sehe ich das anders. Hier gibt es zum Glück zu viele Hürden, die auf absehbare Zeit bislang von keinem „Großen“ erklommen werden können.

  7. Meiner Beobachtung nach fokussiert der stationäre Handel im Moment noch viel zu oft ausschließlich auf den Preis.
    Ich denke, wenn hier kein Umdenken erfolgt, wird der stationäre Einzelhändler im Wettbewerb gegen den Onlinehandel immer den Kürzeren ziehen. Natürlich lassen sich online immer die besseren Konditionen erzielen, schließlich werden die Kosten für gutes Personal und teure Verkaufsflächen gespart. Sich nur auf den günstigsten Preis zu reduzieren, bedeutet das sichere Aus für viele Einzelhändler. Trotzdem wird in vielen Geschäften genau das getan.

    Der stationäre Handel muss sich endlich mehr auf seine Werte, wie eben gutes Verkaufspersonal oder Präsentationsflächen besinnen. Hier liegt das meiste Potential. Denn nur hier können die Konsumenten auf emotionaler Ebene berührt werden. Ein echtes Einkaufserlebnis, ein persönlicher Kontakt, die Haptik der Produkte sind online am Bildschirm fast nicht möglich. Ein Abverkauf direkt von der Palette macht diese Vorteile jedoch komplett zu nichte.

    Darüber hinaus müssen statistische Erkenntnisse aus dem Kundenverhalten und den Verkaufszahlen direkten Einfluss auf die kurzfristige Planung haben und nicht wie so oft, nur einmal im Geschäftsjahr. Das Ergebnis ist eine permanente Sortiments- und Bestandsoptimierung. Hier liegt ebenfalls sehr viel Potential und genau der Schlüssel zur Optimierung der Kostenstruktur, von der Christian Rothe sprach.

    Langfristig bringt jedoch eine gut durchdachte Cross Channel Strategie den größten Erfolg. Das Ziel ist, die jeweiligen Vorteile beider Kanäle und gemeinsame Synergien konsequent zu nutzen. Einige Unternehmen haben bereits wunderbar gezeigt, dass das erfolgreich geht. Die Konsumenten nehmen die Mehrwerte wahr und nutzen diese.

      • Dem Artikel kann man aber auch entnehmen, dass es für Globetrotter die letzten 35 Jahre steil bergauf ging und nur letztes Jahr wurden ca. 2% weniger umgesetzt.

        So what, das ist noch nicht das Ende von Globetrotter. Im Artikel ist auch die Rede davon, dass deren Markenhersteller mittlerweile vermehrt in Globetrotternähe eigene Stores hinstellt. Und andere Marken wie Adidas auch in den Bereich eindringen.

        Insgesamt gibt es also eine Vielzahl an Gründen für den zweiprozentigen! Umsatzeinbruch im letzten Jahr. Klar, spielt Internet auch eine Rolle, aber doch nicht nur!

        Genauso hanebüchen ist es, die Tatsache dass Abercrombie & Fitch etliche Läden schließen muss, dies Amazon oder dem Onlinehandel in die Schuhe zu schieben. Hey, A&F ist eine überteuerte Marke die in den letzten Jahren etliche neue Läden eröffnete, weil ihnen klar war dass sie bald den Weg der meisten Marken gehen, sie werden out. Klar müssen die jetzt wieder schließen, müssten sie aber auch wenn es kein Amazon und kein Internet gäbe.

        Im Artikel

    • schließlich werden die Kosten für gutes Personal und teure Verkaufsflächen gespart.

      Woher wissen wir eigentlich, dass Onlinehandel immer noch günstiger als stationärer Handel ist, hat diese Aussage in jüngerer Zeit mal jemand überprüft?

      Den Verkaufsflächen stehen hohe und nach wie vor eher steigende Kosten im Online-Marketing gegenüber.

      Dem Verkaufspersonal stehen teure Spezialisten oder Agenturen in den verschiedensten E-Commerce-Disziplinen gegenüber.

      So eine Gegenüberstellung der Kosten wäre doch mal interessant und würde derlei Aussagen auf solide Füße stellen.

      P.S.: Ich glaube nicht, dass die Onlinehändler den Preisjoker unbegrenzt ziehen können. Irgendwann müssen die auch mal Geld verdienen. Und dann steigen die Preise auch im Internet.

  8. Das schwierige an Voraussagen ist, dass die Zukunft so ungewiss ist…

    Ich kann an dieser Stelle nur wieder vorbeten, was ich immer vorbete, die Konzepte fangen bei den Produkten an und nicht bei der Distribution – also im Handel – das ist immer zu kurz gedacht.

    Wie will man ein Discount Konzept umsetzen, wenn die führenden Marken auf der anderen Seite immer mehr Erlebnis und Markenprominenz vom Händler verlangen? Nur mit NoName und emotionslosen Drittmarken bekommt man als Discount die Hütte aber auch nicht voll.

    Ich bin sicher, es gibt KEIN Patentrezept. Denn selbst wenn der Händler seine eigene Sortimentspolitik im Griff hat, wenn die Fläche rechts und links stirbt und die Frequenz in der Fußgängerzone zurück geht, dann ist nur noch der Zielkäufer übrig und die Spontan-Käufe bzw. die Laufkundschaft sind weggebrochen. So funktioniert es eben auch nicht.

    Ganz ehrlich, ich bin überzeugt man wird viele Fußgängerzonen und Stadteile nicht retten können. Wer als Händler überleben will, muss sich in Sachen Standort Gedanken machen.

    Danach geht es um das Sortiment, die Kompetenz im Produkt und „echte Beschaffung“ und dabei meine ich NICHT das der Händler ein Nachbestell-Formular von Adidas ausfüllen kann – ich rede von Beschaffung und nicht von Nachdisposition.

    Wer nicht selbst eine Marke ist und in einem Bereich unterwegs ist, der von online und den Marken selbst angegriffen werden kann, der braucht wahrscheinlich Marktplätze für die nötigen Absatzmengen, eine „sichere“ stationäre Fläche, einen eigenen Shop, effiziente Prozesse und Technik, Technik, Technik. Sowohl IT-Technologie als auch Technik auf der Fläche für eine optimierte Bestandsführung und Produktortung.

    Und selbst wenn der Händler all das leistet, gibt es keine Garantie.
    Die Schonfrist ist leider vorbei.

    Viele lokale Distributionsgehilfen von Drittmarken hatten sich selbst als Händler verstanden, das ist aber nicht so, diese Geschäftsmodelle sind eher als „stationäre Konsumentenlogistik“ zu bezeichnen – die wird aktuell aber von DHL, Hermes, DPD und UPS übernommen. weniger hübsch, aber dafür bis vor die Haustür.

    Beste Grüße
    Stefan Grimm

      • Stimmt – der ist gut…

        „lokale Distributionsgehilfen von Drittmarken “

        … den finde ich fast noch besser 🙂

    • Den Standort kann man leider nicht beliebig beeinflussen. So wurde aus unserer Strasse in der wir den Laden hatten aus einer attraktiven bezahlbaren 2A Lage als Fachgeschäft mit anfänglichen anderen Spezialisten eine Dönermeile mit Callshops und feierwütiger Nachtschwärmerei. Die Strasse kam durch Feuerwehreinsätze und andere Kuriositäten in Veruf. Ende vom Lied: Laden dicht weil Kunden wegblieben.

      Wenn ich sehe wie viele gewerbliche Ladenimmobilien einfach nur an den Mann gebracht werden damit was drin ist dann wird mir schwummerig.

  9. Die Strategie von Globetrotter ist auf einem guten Weg, jedoch imho noch zu sehr Multi Channel und zu wenig Cross Channel. Natürlich ist es sehr gut, dass hier online und stationär ein Einheitspreis gilt und dass das Verkaufspersonal keinen etwaigen Provisionsverlust erfährt, wenn es den Konsumenten von aus dem Store in den Onlineshop schickt. Doch gerade dieser Übergang zwischen den Kanälen darf bei Globetrotter noch erheblich einfacher werden, finde ich.

    Was sollen die Händler tun? Wie bereits weiter oben erwähnt wurde, gibt es kein Patentrezept. Jede Branche, jeder Standort, jedes Sortiment ist anders. Auf jeden Fall sollten sich die Händler im ersten Schritt sich ihres USP bewusst sein (auch, wenn dies abgedroschen klingt). Ist es der Preis, der Beratungsansatz, der Service, die Sortimentsbreite und -tiefe oder etwas ganz anderes? An diesem Punkt sind viele Unternehmen im stationären Handel heute noch nicht angekommen. Erst wenn das klar ist, gehören Themen wie zielgerichtetes Marketing, Loyalty oder Cross Channel Strategien auf die Agenda.

    • Zitat: „Die Strategie von Globetrotter ist auf einem guten Weg…“ Ob die 100 Globetrotter-Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz verloren haben, dies auch so sehen?

  10. Ich habe keine Lust in einem “No Frills” Laden den Kommissionierungs-Roboter zu spielen, die Zeit ist mir zu schade. Selbst wenn es etwas günstiger wäre, was unwahrscheinlich ist.

    • Wie kaufst Du Lebensmittel ein? Nur mit Bedienung oder Lieferservice? Die hohe Zahl von SB-Supermärkten legt nahe, dass es sehr vielen Menschen nichts ausmacht, als „Kommissionierungs-Roboter“ den Einkaufskorb durch die Gänge zu schieben und ihren Einkauf selbst zu kommissionieren.

      Als Händler muss die Positionierung Deines Ladens im Übrigen nicht jedem gefallen. Du brauchst nur ausreichend viele Kunden und nicht alle. Aldi, Lidl, Ryanair sind typische No-Frills-Anbieter. Es gibt genügend Leute, die diese Firmen niemals in Anspruch nehmen würden. Trotzdem sind diese Companies erfolgreich.

      • Aldi, Lidl usw. gibt es schon, das ist kein neuer Impuls. Für andere Sortimente, kann ich mir das nicht vorstellen. Das Aldi Prinzip ist nicht neu, es wurde schon oft, sogar noch vor dem Internetzeitalter ausprobiert, was möglich war ist schon realisiert. Stell Dir vor du müsstest, im Amazon Lager deine Batterien, Bleistifte, Rasierer, Klobürsten usw. zusammensuchen.

        • Interessante Denkweise. Als Lufthansa-Manager hättest Du 1995 vermutlich argumentiert: „Alles was möglich war, ist schon realisiert. Stell Dir mal vor, Du müsstest ohne Zeitung, Bordmenü und kostenlose Getränke fliegen. Macht doch kein Mensch.“

          Den Google-Gründern hättest Du vermutlich mitgeteilt: „Noch eine Suchmaschine? Ist doch kein neuer Impuls“.

          Und die Gründer von Vapiano hätten von Dir zu bekommen: „Italienische Restaurants? SB Restaurants? Das gibt es doch schon.“

          In nahezu jeder Branche trifft man Leute, die sofort erklären können, welche Konzepte garantiert nicht funktionieren werden. Und dann gibt es immer Leute, die sie trotzdem ausprobieren. Und merkwürdigerweise haben die Probierer oft genug Erfolg.

          Wie lauteten nicht gleich unerschütterliche Glaubenssätze des späten 20. Jahrhunderts? „Autoverkauf übers Internet? Funktioniert nicht.“ „Abschluss von Versicherungsverträgen übers Internet? Wir niemals klappen.“ Und wie sieht es heute aus? Das Konsumentenverhalten ist keine Naturkonstante. Warum sollte sich also nicht ein andersartiger Ladentyp im stationären Handel etablieren lassen?

          • Du hast mich falsch verstanden, ich meine nicht dass, sich keine neuen Geschäftsfelder entwickeln werden. Ich meine nur dass, es kein Bedarf für einen Karstadt nach dem Aldi-Prinzip gibt. Das geht online alles besser. Beschriebe bitte wo, mit welchem Sortiment, wie groß, sollte der zukunftssichere No-frills Laden entstehen und welchen Vorteil er gegenüber Amazon hätte.

          • Von einem Gemischtwarenladen wie Karstadt nach Aldi-Prinzip war nie die Rede. Du willst beispielhaft einige Vorschläge für No-Frills-Läden? Gerne.

            Elektro: Waschmaschinen, Trockner, Geschirrspüler, Kühlschränke, Induktionsherde

            Garten: Rasenmäher, Heckenscheren, Gartenhäuschen, Garten-Mobiliar etc.

            Angeboten in jeweils in No-Frills-Shops in Sporthallen-Größe ohne tolle Ausstellung und ohne Beratung. Wichtig: jeder No-Frills-Laden sollte einen thematischen Fokus haben (so wie „Elektro“ oder „Garten“ in meinen obigen Beispielen).

            Vorteil gegenüber Amazon: Sofortige Verfügbarkeit, Preisparität, rudimentärer Vor-Ort-After-Sales-Service nach dem Kauf.

            Aber nur zur Klarstellung: Ich bin Pure-Play-Onlinehändler. Ich will definitiv keinen stationären Laden eröffnen. Wenn heute aber als stationärer Händler einen stationären Laden eröffnen müsste, dann würde ich dies wohl nach dem No-Frills-Prinzip probieren wollen.

      • Früher hat es niemandem was ausgemacht, Wasser aus dem Brunnen zu holen. Sie haben sich gefreut dass, dort Wasser war. Wenn die Menschen mit dem Smartphone, Licht schalten, Rollläden schließen und Blumen gießen, dann wollen Sie nicht Ihre Zeit mit einkaufen verschwenden. Shopping zum Vergnügen mal ausgenommen. Frische Lebensmittel ist ein anderes Thema, das setzt viel mehr Vertrauen in das System voraus.

        • Exakt! Das sehe ich genau so. Es gibt einen Unterschied zwischen Erlebniseinkaufen (Wochenmarkt, Feinkost, Süßwarengeschäfte etc.) und zwischen Supermärkten, die kein Erlebnis bieten. Auf dieses „Erlebnis“ verzichten sicher viele gerne wenn es eine attraktive Alternative dazu gibt. Und diese ist dann vielleicht sogar noch günstiger, weil viele überflüssige Kosten wegfallen können.

          • Hm, vielleicht bin ich ja ein wenig aus der Zeit gefallen, aber Supermarkt-Besuche zählen hier bei mir tatsächlich zu „Hobbies“. Gemeinsam Essen-Planen, Besorgen, Kochen …
            Klar ist der Feinkost-Händler oder der Markt oder Bauernhof toll. Aber Supermärkte (manchmal) auch! Auf Reisen sind Supermärkte immer Sightseeing-Objekte, weil man da dort viel über die lokalen Kultur ableiten kann: Vieles kenne ich von Zuhause, aber die Unterschiede fallen auf und erzählen eine Menge über dortiges Leben.
            Aber gut, ich bin halt gerne ein wenig „anders“ … 🙂

        • Im Kommentar vom 30.06 schreibst Du dass, Du es schade findest dass, kein Händler Dein No-Frills Model ausprobiert hat, oder zumindest keinen kennst. Lagerverkauf (Weiße-Ware etc.) ohne Schnickschnack ist schon bekannt. Gerade die Händler, die auf preissensible Kundschaft setzen, haben das Nachsehen gegenüber online. Sofortige Verfügbarkeit wird überschätzt und überbetonnt, oft ist der Kunde nicht sofort verfügbar um sich auf dem Weg zum Lagerhändler zu machen. Preisparität ist nicht zu bekommen. Die meisten Kunden können keine Waschmaschine sofort ins Auto packen. Ich glaube kein Kunde wird ohne online zu recherchieren zu einem Händler ohne Beratung fahren. Das Smartphone fährt mit, Idealo auch. Das wird schwer.

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