Projekt „Collins“: Warum Otto so handelt

collins-ottoAls ich zusammen mit Tarek Müller vor knapp einem Jahr zu einem offenen Gedankenaustausch bezüglich neuer Online-Geschäftsmodelle bei Otto eingeladen war, konnten weder er noch ich ahnen, dass daraus so schnell ein so großer Ansatz entstehen würde. Nach persönlichen Gesprächen und mit dem Einverständnis von Benjamin Otto und Tarek möchte ich ein paar Hintergründe und Analysen zu dem neuen Geschäftsmodell der Otto Group liefern, über das in den letzten Wochen schon so kräftig spekuliert wurde.

Wenn ein tradiertes Unternehmen wie Otto einen großen digitalen Vorstoß wagt, erscheint Skepsis hierzulande die natürlichere Reaktion als Neugier. Zu Recht, betrachtet man die E-Commerce-Bilanz vieler Unternehmen bisher, zu Unrecht, angesichts der Aufgabe, vor der gerade Handelsunternehmen wie die Otto Group derzeit stehen. Selbst Digital Natives wie Rocket Internet (Zalando) ernten Kritik mit ihren digitalen Geschäftsmodellen. „Die verbrennen doch nur Geld“ höre ich sehr oft in Gesprächen über Rocket. Auch als erste Details des Projekts „Collins“ bekannt wurden, gab es Vorschußkritik. Informationsfetzen wie „dreistelliger Millionenbetrag“, „Onlineshop für Frauen“ und „Benjamin Otto“ reichten völlig aus dafür. Wie bei Malen nach Zahlen entsteht im Fall des Otto-Vorstoßes das Bild aber nur, wenn alle Assets richtig verbunden werden. Dann entsteht ein interessantes Bild in meinen Augen, das auch den Online-Handel in den nächsten Jahren reflektiert.

Geschaeftsmodell

Eines vorweg: Ich bin nicht objektiv. Ich bin mit Tarek nicht nur weiterhin über das Advisory Board unserer Firma eTribes, sondern auch persönlich eng verbunden. Ich war selbst Teil des Kick-Off-Workshops zum Projekt „Collins“ und habe jahrelang im Otto-Konzern gearbeitet. Ich bin also kein distanzierter Beobachter – was aber für einen Einblick in das Thema auch von Vorteil ist. Ich beginne gleich mit der wohl zentralsten Frage zu Ottos Invest:

Ist Collins nicht nur ein weiterer Online-Shop?

Bei der Betrachtung der Otto Group-Webseiten kann man schnell zu der Auffassung gelangen, dass es für alle Anlässe und Sinusmilieus bereits genug Online-Shops gibt. Warum sollte der Konzern noch einen weiteren Store aufsetzen? Die Frage ist durchaus berechtigt, denn an Bestellmöglichkeiten für die Ware mangelt es sicherlich nicht. Das aktuell laufende Projekt Fokus von Otto zielt außerdem gerade auf die Konzertierung der Angebote auf den vorhandenen Seiten ab, warum also noch ein weiterer loser Baustein? Bei dieser Betrachtungsweise bleiben zwei wichtige Zusammenhänge außen vor.

  • Erstens: Positionierung für Nachfrage und neue Zielgruppen: Viele Online-Shops der Otto Group sind auf Basis des Kataloggeschäftsmodells entstanden. Bei ihrem ersten Launch waren sie also oft nicht viel mehr als eine weitere Bestellplattform für die entsprechenden Kataloge. Erst mit der Zeit sind aus einigen dieser Shops unabhängige Geschäftsmodelle entstanden, die sich nach und nach vom Katalog abkoppeln. Dabei hat der Konzern durchaus erfolgreich katalog-basierte Geschäftsmodelle ins Digitale transportiert. Eine Herausforderung aber bleibt die Verwurzelung vieler Marken in der Katalogpositionierung. Zum einen stammt diese ja aus einer Zeit, als noch sehr stark in Sinusmilieus („die moderne Frau“) gedacht (und gekauft) wurde. In Sinusmilieus lassen sich heutige Online-Kunden in der Regel kaum clustern. Dementsprechend schwer fällt es diesen Shops, ein nachfrageorientiertes statt angebotsorientiertes Profil zu entwickeln – Letzteres prägt aber den Online-Markt. Sigmamilieus helfen übrigens auch nicht.Zum anderen ist es mit Katalogmarken schwierig, junge Käufer und digital affine Zielgruppen anzuziehen, die in den letzten Jahren die Treiber des E-Commerce-Wachstums waren. Für Otto bleibt die Herausforderung, systematisch Neukunden zu guten Konditionen zu akquirieren.Die Hürde liegt dabei übrigens nicht – wie oft vermutet –  in mangelnder SEO/SEM/Usability-Qualität  oder internen Diskussionen über Neue Medien vs. Alte Medien. Diese haben zwar jahrelang in Unternehmen das Wachstum online gebremst, finden aber schon seit einiger Zeit auf den relevanten Ebenen kaum noch statt. Schwierig für Otto ist vielmehr die (Re-)Positionierung der Shop-Brands und eine marktgerechte Umsetzungsgeschwindigkeit beim Um- und Ausbau der einzelnen Shops. Eine Organisation die jahrzehntelang auf das Kataloggeschäft ausgerichtet war, lässt nicht einfach umbauen. Erzwingen lässt sich das schon gar nicht.Ich blende hier bewusst die bereits online erfolgreichen Händler mit Katalog-DNA bei Otto aus, ebenso zahlreiche Geschäftsmodelle, die Otto erfolgreich auf- und ausgebaut hat, wie MyToys, Limango und Shopping 24. Der Grund dafür: Der beste Maßstab für die zukünftige Entwicklung von Geschäftsmodellen ergibt sich charakteristischerweise nicht aus dem aktuellen Umsatz, sondern mit Blick auf herausfordernde Aspekte.
  • Zweitens: Handel hilft Hermes & Handel hilft EOS: Die Otto-Group besteht aus drei Teilbereichen bei denen die Retailunternehmen (Otto, Baur, bonprix, heine etc.) zwar den meisten Umsatz machen und am stärksten in der Kundenwahrnehmung stehen, unternehmerisch ebenso interessant sind aber die Servicebereiche EOS (Finanzen) und Hermes (Logistik). Diese Unternehmensbereiche sind in den letzten Jahren zu starken Profitcentern geworden. Der Endkundenumsatz wiederum belebt das Paket- und Finanzgeschäft des Konzerns. Parallel arbeitet Otto daran, die B2B-Bereiche von den eigenen Retailunternehmen zu emanzipieren. Das meiste ist für die unbedarften Beobachter kaum sichtbar, weil es kaum im endkundenrelevanten Bereich passiert. Zusätzlicher Umsatz ist jedoch ein Treiber für das Logistik- und Finanz-Business von Otto. Somit ist der Vorstoß der Otto Group in ein neues Geschäftsmodell im Retailbereich nachvollziehbar und sinnvoll: Er berücksichtig die starke Vertikalisierung der Otto Group. Collins wird sich das zu Nutze machen und ist für sich komplett vertikal aufgestellt. Das man für Themen wie Sourcing bis hin zu Retourenvermeidung nicht bei Null anfangen muss, wird sich wohl als einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile herausstellen.Je nach Betrachtungsweise kann man auch zu deutlich kritischeren Urteilen über die Performance der bestehenden Otto-Shops kommen. In Anbetracht der drei zuvor genannten Punkte bleibt die Strategie der Otto Group, ihren Retailumsatz weiter zu steigern aber folgerichtig – weil sie nicht allein darin besteht, das Optimum aus den bestehenden Online-Shops herauszuholen, bzw. manche Shops schrumpfen zu lassen. Dass Otto ein weiteres Geschäftsmodell aufsetzt, verleiht dem erneuten Retail-Ansatz auch bei kritischer Einschätzung sein eigenes Potenzial.Es wäre zudem ein Fehler, anzunehmen, dass Otto aus gescheiterten Online-Projekten der Vergangenheit nicht gelernt hat. „Noch so ein Yalook“ ist wohl der meist gehörte kritische Kommentar zu dem Thema. Demgegenüber stehen: Ein Investment-Commitment im dreistelligen Millionenbereich, die Akquisition zweier führender Agenturteams am Markt, ein eignergeführtes Projekt (Benjamin Otto) und der damit einhergehende Spielraum unter dem Dach der Otto Group. Das ist gemessen am Markt ein sehr gutes Setup – für einen Konzern ist diese Konstellation herausragend.

Benjamin Otto erklärt dazu: „Die Otto Group hat sich seit ihrer Entstehung mehrfach ganz wesentlich mit Bezug auf das Geschäftsmodell verändert. Aus einem reinen Handelsunternehmen in den Gründungsjahren ist heute eine Dienstleistungssparte hervorgegangen, die ganz erheblich von dem Wachstum des Online-Handels profitiert. Durch vertikale Integration und innovative Geschäftsmodelle, können wir nicht nur unsere Weiterentwicklung als Dienstleister stärken, sondern auch neue Kunden begeistern.“

Hier schließt sich der nächste Gedanke an: Wenn es der Otto Group also ganz wesentlich um den Aufbau von Umsatzvolumen geht, eifert sie also Zalando nach?

Wird Collins ein neues Zalando?

Zalando hat in den letzten beiden Jahren ohne Zweifel sehr viel frischen Wind in die Online-Shop- Landschaft gebracht. 600 Mio. Investment, über 1 Mrd. netto Umsatz nach nur 4 Jahren, 90% gestützte Markenbekanntheit. Das sind alles Erfolge, bei denen gestandene Händler genauer hinschauen und meistens mehr Fragen als Antworten finden.

Der Zalando-Maßstab

Die Art und Weise wie Zalando aufgebaut worden ist, lässt sich nicht so einfach auf andere Unternehmen übertragen. Die bisherigen 600 Mio. Investment konnten aufgenommen und investiert werden, weil Rocket Internet den Kapitalgebern eine entsprechende Verzinsung versprochen hat. Sie ist über eine Börsenstory wahrscheinlich auch zu realisieren. So eine Geschichte kann ein Familienunternehmen wie Otto natürlich nicht erzählen und ich habe auch schon an anderer Stelle beschrieben, warum man zwischen dem operativen Geschäft und der Exitstory von Zalando unterscheiden muss. Neidlos anzuerkennen ist, dass das Zalando-Team mit einer sehr guten operativen Arbeit, weit über das Online-Marketing hinaus, eine extrem starke Markt- und Markenpositionierung erreicht hat. Das ist äußert bemerkenswert in einem Markt, der zwar stark wächst, aber in dem bereits viele reife Anbieter konkurrieren.

Aufgrund dieses Erfolges, lassen sich diverse Kopierstrategien erkennen. Plötzlich wollen andere Händler auch ein Modeglossar, um ihre SEO-Maßnahmen zu optimieren. Ganze Kategorie-Seiten und Artikeldetailseiten von Zalando werden kopiert. Nicht zuletzt wird versucht, das Zalando-Geschäftsmodell nachzuahmen, um ähnliche Werte im Bereich der Markenbekanntheit oder in der OnSite-Conversion zu erreichen. Das könnte nun auch Collins tun –  aber das würde zu kurz greifen.

„Lock in“-Effekte oder „Locked in“-Wettbewerb?

Zalando, Amazon, Otto und andere Shops funktionieren bisher wie Kaufhäuser. Sie versprechen ihren Kunden die größte Auswahl, die besten Marken, den bequemsten Warenkauf und den besten Preis für alle diese Variablen, quasi eine Art Karstadt-Modell online. Problematisch daran ist, dass diese Strategie kaum Lock-in-Effekte erzielt: Die Kunden kommen nur, solange das Versprechen eingelöst wird. Wenig oder nichts bindet sie darüber hinaus an den Shop selbst. Diese Strategie ist zum Wettbewerb der Superlative verdammt. Zalando muss immer die meisten Marken anbieten, Amazon immer alle relevanten Produkte zum besten Preis. Es gibt in dieser Strategie keinen Moment Ruhe und kaum Gelegenheit, aus einer erreichten Positionierung auch Profit zu schlagen. Die Wettbewerber treiben sich gegenseitig in allen Disziplinen zu niedrigen Margen. Teilweise wird sogar stark defizitär gewirtschaftet (hohe CPOs), nur in der Hoffnung, die teuer erworbenen Kunden zukünftig irgendwie doch stärker ausschöpfen zu können. Hiroshi Mikitani vom japanischen Marktplatz Rakuten nennt diese Strategie ein Nullsummenspiel. Sie ist endlich. Der Handel manövriert sich in eine „Locked in“-Position. Geld wird dort nicht mehr verdient, sondern mit handelsnahen Dienstleistungen wie bei Otto im Bereich Logistik, Finanzierung oder bei Amazon im Bereich Payment oder bei seinem Marketplace. Die Kannibalisierung der eigenen Markenpositionierung bei Händlermodellen durch Eigenmarken ist erfahrungsgemäß ebenfalls begrenzt. Auch das Kerngeschäft von Zalando wird so nicht sehr profitabel werden und taugt daher wenig als Vorbild.

„Collins“ ist also gut beraten, wenn es kein weiteres Online-Kaufhaus wird, sondern ein Geschäftsmodell mit echten Lock-in-Effekten (Brandmodell). Es gibt ausreichend Vorbilder für ein solches Modell, online wie stationär. Im stationären Handel ist den meisten Kunden ZARA oder MANGO ein Begriff – Modelle mit denen sich erstaunlicherweise auch Zalando vergleicht. Diese Läden erzielen jedoch anders als Zalando durch ihre Modekompetenz, Sortimentszyklen und stationären Lagen eine hohe Bindungswirkung beim Kunden. Das sind Lock-in-Effekte auf Basis derer sich durchaus profitable Geschäftsmodelle bauen lassen. Im Online-Umfeld gehört wahrscheinlich ASOS zu den bekanntesten Beispielen mit solch einer Positionierung. Nun wäre Collins nicht das erste Unternehmen, das auch so sein möchte wie ASOS oder wie ZARA. Klar ist bei allen Beteiligten des neuen Projekt „Collins“: Dieses Ziel lässt sich erwiesenermaßen nicht mit Standardtechnologien oder -strategien erreichen. Vor dem Hintergrund der Otto Group entsteht damit eine wirklich herausfordernde und in meinen Augen sehr bemerkenswerte Aufgabe. Es gibt dabei unter dem Konzerndach Beispiele wie Crate and Barrel und Manufactum, die diese Lock-in-Effekte bereits einlösen.

Benjamin Otto:Als Familienunternehmen ist der Anspruch an alle unsere Investitionen, dass sie langfristig funktionieren. Gerade deshalb haben wir uns jenseits von Gründungs- und Innovationseuphorie für einen konsequent vertikal gedachten Ansatz entschieden, der den Markt technologisch durchdringt. Unser Ziel ist es die Freiheit eines solchen Ansatzes mit nachhaltigem Denken und der Kraft unserer Assets bei Otto zu verbinden.“

„Collins“ wird nicht Zalando. Das führt zur nächsten Frage:

Was werden die USPs von Collins sein?

Es gibt aus meiner Sicht nicht den einen Hebel, der aus dem Online-Kaufhaus ein Brandmodell macht. Genauso wenig ließe sich mit einem Satz erklären, warum ZARA erfolgreicher ist als Engelhorn. Das Geheimnis liegt im Zusammenspiel vieler Variablen. Klar ist: Die Herausforderung bei „Collins“ liegt darin, ein Einkaufserlebnis für Frauen zu kreieren, das besondere Lock-in-Potenziale hat. Die geeigneten Maßnahmen für dieses Ziel brauchen natürlich einen sehr genauen Blick und sind vielfältig. Ich möchte zwei von ihnen als Beispiele formulieren:

  • Unsichtbar: Alles was Kunden nicht sehen: Technologie ist einer der wesentlichen Treiber des Geschäftsmodells und es reicht einfach nicht aus, „nur“ auf die beste verfügbare Lösung am Markt zu setzen. Jeder der mal in größeren IT-Projekten mitgearbeitet hat, kann das bestätigen. Das Team für Collins hat die Möglichkeit alles selbst zu bauen. Wirklich alles. Das fängt bei der Filtertechnologie im Shop an und geht über die Bietsteuerung im SEM weiter und hört noch lange nicht bei der Newsletter-Software auf. Über diese Art der Technologieausrichtung lässt sich stundenlang streiten, aber bei einem so ambitionierten Ansatz wie Collins gibt es keine Alternative. Für Collins werden alle Systeme 100%ig zueinanderpassend gebaut und zwar so flexibel, dass sie sich dem heutigen Markttempo entsprechend weiterentwickeln lassen. In Europa gibt es im E-Commerce Umfeld in den nächsten zwei bis drei Jahren wahrscheinlich kaum ein vergleichbar ambitioniertes Projekt. Für mich ist diese Diskussion extrem interessant, weil ich sie mit vielen Kunden führe.Jeder gute Shop- und Produktmanager bei größeren Online Shops kann aus dem Stehgreif 20 Funktionen oder Features aufzählen, die gerade bei ihm auf der Agenda stehen und mühsam in die Bestandssoftware eingebaut werden müssen. Je größer das Unternehmen, umso vielfältiger die (best in class) Softwaremodule, desto länger die Release-Zyklen. Das führt dazu, dass jedes halbwegs große E-Commerce-Unternehmen de facto keine Chance hat mit den jeweils neusten und besten Ansätzen am Markt zu konkurrieren. Das alleine wäre schon Grund genug für die Otto Group, in einen „Grüne Wiese“-Ansatz zu investieren. Wenn das noch verbunden wird mit einem nachhaltigen Geschäftsmodell, dann hat „Collins“ auf jeden Fall das Potenzial eines der großen nächsten Dinge zu werden.
  • Sichtbar: Alles was der Kunde sieht & spürt: Online-Kaufhäuser von heute sind extrem gut darin, ein ausgewähltes Produkt optimal durch den Kaufprozess zu schleusen. Dabei aber muss der Kunde auf vieles verzichten. Online-Shops versagen immer noch bei der Übertragung einfachster stationärer Annehmlichkeiten. Beispiel Relevanz: Die meisten angezeigten Produkte in einem Online-Shop sind für den jeweiligen Kunden nicht relevant. Trotzdem muss er/sie sich durch eine große Anzahl in jedem Bereich durchklicken. Die meisten Produktempfehlungsmechanismen sind ein schlechter Witz (sieht man mal von technischen Produkten ab). Beratungskompetenz steht entgegen vieler Aussagen in kaum einem Online-Shop im Vordergrund. Zurückzuführen ist das auf die Kostenstrukturen –  Service- und Fulfillment-Themen werden in den durchoptimierten Kaufhaus Geschäftsmodellen zunehmend als Kostentreiber betrachtet und sehr hemdsärmelig weiterentwickelt. Nicht einmal die Themen Passform und Tragekomfort wurden bisher ansatzweise gelöst.Es gibt hunderte dieser Themen die in Collins einfließen sollen und werden. Nicht alles wird ab Launch schon gelöst sein und ggf. werden im Zuge des Fortschreitens wieder Themen verworfen. Dennoch können erfahrene Shopmanager bestätigen, dass noch sehr viel Luft nach oben ist, wenn man nicht an dem Kaufhausgeschäftsmodell festhalten muss.Die bisher genannten Beispiele geben einen groben Überblick, welcher Anspruch und welche Möglichkeiten sich unter der Oberfläche von „Collins“ verbergen. Das Projekt hat nicht zuletzt Zugriff auf den gesamten Sortiments- und Datenschatz der Otto Gruppe sowie deren hochskalierbare Logistik-Infrastruktur. Das Konzept „Online-Power meets Offline-Benefits“ steht aus meiner Sicht noch am Anfang in der Branche, es bietet aber jede Menge Sprengkraft und Potenzial. Ausreichend Schubkraft könnte in meinen Augen schon allein die erwähnte unsichtbare technologische Qualität entwickeln, die avisiert wird.

Tarek Müller merkt dazu an: „Wir haben für viele große E-Commerce und Technologieunternehmen gearbeitet. Was dabei immer sofort auffällt ist, dass die Größe der Unternehmen oft nicht mit der technologischen Leistungsfähigkeit korreliert. Sogar bei wirklich coolen Unternehmen werden oft noch einfachste Prozesse nachts manuell erledigt. Für ’Collins’ haben wir die Freiheit und Mittel, State-of-the-Art-Technologie mit einem großen E-Commerce-Projekt zu verbinden.“

Zum Hintergrund des Projekts gehört auch die Aufstellung des Teams.

Die Rolle von Benjamin Otto

In der Öffentlichkeit wird in einem Atemzug mit Collins auch Benjamin Otto als Leiter des Projekts einem Check unterzogen werden. Über ihn ist bisher wenig online zu lesen. Sein beruflicher Werdegang findet sich kurz skizziert auf der Webseite der Firma Intelligent Group, die er 2002 gegründet hat. Aber daraus lässt sich kaum ablesen wer Benjamin Otto ist, was er kann und wie er Collins vorantreiben wird. Seine fachliche Eignung spielt in der öffentlichen Wahrnehmung eine große Rolle. Mit einem starken internationalen Background in BWL hat er klassischerweise eine ausgeprägte Sicht auf Marken und Märkte. Damit wird er maßgeblich die strategische und kulturelle Ausrichtung von „Collins“ treiben und die technische sowie operative Fachlichkeit eher Tarek und Sebastian überlassen. Was seine Rolle betrifft, müsste der Fokus jedoch aus meiner Sicht noch stärker auf seiner Fähigkeit liegen, die Weiterentwicklung des Otto-Konzerns durch Collins voranzutreiben. Denn man darf nicht außer Acht lassen: Als designierter Nachfolger der Familie im Konzern wird er in seiner Rolle immer einen Otto-Group-Hut aufhaben. Er muss zwar die „Grüne Wiese“-Regel für das Projekt Collins unterstützen, kann sie sich aber nur zum Teil zu eigen machen, auf Grund seiner Verantwortung gegenüber dem Unternehmen. Diese Pflicht zur Balance dürfte Einfluss auf die Nachhaltigkeit und Ausrichtung des Collins-Projektes haben. Spannend zu verfolgen bleibt also auch sein Wirken beim Aufbau Otto-Group-typischer Werte bei Collins. Das Gespür für die Wichtigkeit guter Unternehmenswerte wie z.B. Nachhaltigkeit und Reputation dürfte ihm von Großvater und Vater gut vermittelt worden sein.

Dennoch bleibt die berechtigte Frage nach dem Worst-Case-Scenario: Was passiert, wenn Collins nicht so funktioniert wie geplant? Als Vertreter der Familie im Otto-Konzern wird Benjamin Otto das Projekt in diesem Fall einstellen müssen, das liegt in seiner Verantwortung. Die Zögerlichkeit bei der Einstellung von nicht (mehr) funktionierenden Geschäftsmodellen hat man bei Otto in den letzten Jahren abgelegt. Für Collins dürften diesbezüglich keine neuen Regeln etabliert werden. Benjamin Otto wird sich also zukünftig einer Rolle mit zwei Hüten widmen: Mit dem Collins-Hut muss er sich in einem sehr wettbewerbsintensiven E-Commerce Markt beweisen. Der Otto Group-Hut hingegen erlaubt es ihm zwar, einen sonst unerreichten Spielraum für das Projekt zu nutzen, allerdings inklusive der unbedingten Verpflichtung, die damit einhergeht. In meinen Augen ist die Herausforderung, der sich Benjamin Otto mit Collins stellen muss, eine der spannendsten am deutschen Markt derzeit, und sie könnte größer kaum sein.

Erste Signale hat Benjamin Otto bereits gesetzt, mit der Aufstellung des Teams rund um seine Leitung. Die Firma NetImpact und Tarek Müller sowie die Firma Creative-Task und Sebastian Betz, sind an Bord des Projekts „Collins“ und der neu gegründeten Gesellschaft ANTEVORTE.

Mit dem Kauf der beiden Firmen durch Otto ist auch unser Unternehmen eTribes gewachsen, was erst einmal verwirrend klingt. Aber die Antwort auf die Frage, was bleibt, wenn ein Teil eines erfolgreichen Agentur-Teams migriert war im Fall von NetImpact etwas leichter als sonst: Die eTribes Framework GmbH ist, seitdem ich sie 2011 mit Tarek Müller und Nils Seebach gegründet habe, eng verbunden gewesen mit NetImpact. Durch diese personelle und strategische Verbindung, hatten wir die Möglichkeit, das Beratungs- und Beteiligungsgeschäft von NetImpact stimmig bei eTribes aufgehen zu lassen. Tarek bleibt Mitgesellschafter für das Beratungsunternehmen eTribes. Außerdem freue ich mich, nun eines der spannendsten Projekte am Markt gedanklich weiter eng begleiten zu können. Denn das wird es mit Tarek Müller und Sebastian Betz in meinen Augen sicherlich sein.

Was bringen NetImpact & Creative-Task für dieses Projekt mit?


Tarek Müller

NetImpact hat seit 2006 erfolgreich Digitalprojekte für diverse Unternehmen, Konzerne und Marken durchgeführt, darunter einige hochgradig anspruchsvolle Aufträge. Außerdem hat Tarek ohne Fremdkapital mehrere Firmen im digitalen Umfeld sehr erfolgreich gegründet und aufgebaut. Tareks Perspektive auf Geschäftsmodelle & Technologien ist dabei immer wieder aufgefallen als sehr weitsichtig. Ich würde sagen er hat eine Art E-Commerce-Gen. Davon weiß jeder zu berichten, der mit ihm gearbeitet hat. Er kennt sich im Google-Analytics-Konto immer am besten aus und ordnet die aktuellsten Technologieentwicklungen scheinbar sekundenschnell intuitiv richtig ein. Sein Team deckt die zentralen operativen Kompetenzen für ein solches E-Commerce-Geschäftsmodell hervorragend ab.

Wer schon einmal versucht hat, ein Team für ein solches Projekt zu sourcen, kennt die Hürden des Marktes. Es gibt in der Regel kein verfügbares Team. Es gibt auch keine geeigneten Strategien, um ein fähiges Team aus vielen sehr guten Einzelspielern zu recruiten. Ein Jahr nach dem Kick-off-Meeting bei Otto wird jetzt der beste Mann für E-Commerce, den ich kenne, Geschäftsführer des aktuell anspruchsvollsten E-Commerce-Projektes in Deutschland, vielleicht sogar in Europa.

Sebastian Betz

In der Presse ist bisher vor allem von NetImpact und Tarek die Rede, aber Otto hat im Rahmen des „Collins“-Geschäftsmodells nicht nur NetImpact gekauft, sondern auch die Agentur Creative-Task, mit dem Gründer und Software-Mastermind Sebastian Betz. Als CTO ist Sebastian der Motor hinter dem Geschäftsmodell, weil er die Software und Technologie treibt und entwickelt. So eine Person in Unternehmen wird oft unterschätzt, weil sie nicht nach außen auftritt, aber sie ist genauso wichtig wie der omnipräsente Geschäftsführer. Auch mit Sebastian habe ich in diversen Projekten schon zusammengearbeitet. Er vereint eine sehr seltene Kombination von Fähigkeiten: Er kann extrem gut programmieren, kennt und versteht IT-Systeme und Netzwerke sofort in der Tiefe und ist (was super selten ist) unternehmerisch extrem erfolgreich. Normalerweise ist es fast unmöglich, solche Leute für Projekte in einem Konzernumfeld zu gewinnen, weil sie lieber selbst an neuen Projekten schrauben, und schneller und besser als alle Anderen verstehen, wie man die eigenen Produkte optimal vermarktet.

Wenn jemand solch ein Projekt rocken kann, dann diese beiden, Tarek und Sebastian, mit ihren Teams – vor allem in Kombination mit Benjamin Otto. Es wurden (und werden) außerdem sehr fähige Spezialisten und Talente für das Projekt gewonnen. Aus meinen Jahren bei Otto und durch die Verbundenheit mit Tarek & Sebastian sehe ich hier eine Konstellation gegeben, die die Branche bewegen wird. In diesem Sinne: Bleiben wir neugierig.

Weitere Informationen zum Autor Alexander Graf und zu eTribes.

 

17 Gedanken zu “Projekt „Collins“: Warum Otto so handelt

  1. Lieber Alexander, eine Herausforderung ist es (übrigens für jeden Onlineshopbetreiber) Einkaufserlebnis für Frauen zu kreieren, dass besondere Lock-in-Potenziale hat… würdest Du uns verraten wieviele Frauen in euer KERN-Team mitarbeiten ?

  2. Hallo Alex, da ich selbst Mitarbeiter der Otto Group bin, verfolge ich Eure Aktivitäten natürlich und wünsche Euch an der Stelle schon mal viel Erfolg!

    Natürlich könnt Ihr in dem Stadium des Projektes nicht alle Erfolgsgeheimnisse ausplaudern, aber was mir in den Aufzählungen etwas zu kurz kommt, ist die Frage wo „Collins“ in den typischen Handelskompetenzen ggü. dem Wettbewerb punkten will.

    Also der Frage der Sortimentierung (insb. Eigen-/Fremdmarkenstrategie, Preisklassen, Kollektionstaktungen …)

    Du schreibst zwar …
    “ … Das man für Themen wie Sourcing bis hin zu Retourenvermeidung nicht bei Null anfangen muss, wird sich wohl als einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile herausstellen. …“

    Aber so ganz klar ist es mir nicht, wo ihr in Bezug auf (klass.) Handelskompetenzen (!) bewusst die Nähe zur OTTO Group (Synergien) sucht und wo ihr bewusst Euch dagegen entscheidet und euer „eigenes Ding“ macht.

    Der Satz („Das Projekt hat nicht zuletzt Zugriff auf den gesamten Sortiments- und Datenschatz der Otto Gruppe …“) deutet jedenfalls daraufhin, dass es da eine gewisse Verbundenheit geben soll. Dann ist man aber schnell in Prozessen gefangen und weniger flexibel.

  3. Hallo Diana,

    aktuell liegt die Frauenquote bei Antevorte über 40% und damit steht man erst am Anfang des Teambuilds. Ich bin mir sicher, dass sich die Verantwortlichen bei so einem Thema nicht rein auf Technik und Zahlen verlassen werden! 🙂

  4. @Christian/Diana: Ich bin nicht operativ in Collins involviert. Eure Fragen kann ich also nicht beantworten, aber ich bin mir sicher, dass Collins Mitarbeiter die Fragen beantworten können und an dieser Stelle vielleicht auch noch tun.

  5. Hallo Alexander,
    ein wirklich sehr lesenswerter und analytischer Artikel.
    Eine wirklich wichtige Erkenntnis findet sich aber eher nebenbei:

    „Zalando, Amazon, Otto und andere Shops funktionieren bisher wie Kaufhäuser. Sie versprechen ihren Kunden die größte Auswahl, die besten Marken, den bequemsten Warenkauf und den besten Preis für alle diese Variablen, quasi eine Art Karstadt-Modell online. Problematisch daran ist, dass diese Strategie kaum Lock-in-Effekte erzielt: Die Kunden kommen nur, solange das Versprechen eingelöst wird.“

    Diese Online-Kaufhäuser haben alle Mechansimen des klassischen Kaufhauses übertragen, also Shop in Shop Flächen installiert, nutzen Konsignationsläger, verteilen den Aufwand die jeweiligen neusten Trends zu finden zusätzlich auf Marktplatzpartner und unterliegen dabei aber nicht der Flächenbegrenzug des klassischen stationären Handels, können also den „Long Tail“ der jeweiligen Marktplatzpartner in fast unbegrenzter Tiefe und Breite integrieren.

    Wie will Collins gegen ein „Shop-Marktplatz hybrid Modell“ und dessen pure Sortimentsgröße bestehen? Alleine am Markt, dafür aber mit einem scharfen und dauerhaften Image? Kann ein online Anbieter die damit zwangsläufig verbundene Selbstbeschränkung des Sortimentes dauerhaft durchhalten – auch gegen die steten Forderungen „Wir brauchen noch x, y und z in unserem Sortiment?

    Ich bin sehr gespannt auf die Realität. Um sich alleine und mit scharfem Image zu positionieren, braucht es starke „keeper of the brand“ im Hause. Ansonsten verwässert das Image in 1-2-3 Jahren, wegen der Forderung nach Umsatzwachstum und die Amazon-Zalando-Falle schnappt zu. Da hier aber eben die i.d.R. überzogenen Erwartungen von Risiko-Kapitalgebern fehlen, hat die Otto Gruppe meiner Meinung nach eine echte Chance, die eben nur wirklich langfristig denkende Unternehmen heben können.

    Haltet uns bitte auf dem Laufenden…

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  7. Hallo Alexander,

    ich kann mich Stefan nur anschließen: Ein wirklich lesenswerter und analytischer Artikel. Aber ich vermisse einen m. E. wesentlichen Aspekt. Du beschreibst u.a. die vertikalen Effekte des Vorhabens, wie bspw. die Belebung des Geschäfts bei Hermes. Dies eerweckt bei mir den Eindruck von „Side-Effects“.

    Demgegenüber bin ich der Auffassung, dass dem Fulfillment – und hier wiederum der Zustellung auf der sogenannten letzten Meile – eine entscheidende Bedeutung zukommt. Hier entscheidet sich, ob der Käufer zurückkommen wird. Der schönste Shop mit der besten Funktionalität wird scheitern, wenn die Zustellung nicht nach den Vorstellungen des Käufers funktioniert. Anders ausgedrückt: das Vorhaben wird m. E. nur gelingen, wenn das Projekt vom Endkunden her „gedacht“ wird – und das muss zwingend auch die Zustellung beinhalten.

    Bislang kranken viele E-Commerce Aktivitäten daran, dass sie dem Aspekt der letzten Meile (zu) wenig Aufmerksamkeit schenken. Und wenn überhaupt, dann unter ausschließlich Produktions-orientierten Gesichtspunkten, wie z. B. Cut-off Zeiten etc.

    Demgegenüber haben sich Kundenerwartungen und -anforderungen weiter entwickelt und diversifiziert. Und jeder neue Service-Milestone, wie bspw. Auslieferzeitfenster, wird diese Entwicklung weitertreiben. StrukturAbhilfe

  8. @Stefan: Diese scharfe Positionierung muss Collins sicherlich erst einmal erreichen, aber ich sehe nicht die Notwendigkeit die Long Tail Strategie der „Online Kaufhäuser“ zu imitieren.

    @Horst: Die Vertikalisierung im Bereich Logistik kommt ja eher aus der Nähe zu Hermes. Ob und wie dort die Optimierung auf der letzten Meile vorangetrieben wird, kann Collins sicherlich ein wenig pushen. Zudem würde ich es erst einmal offen beobachten, ob alle Ansätze des Collins Modells auf Distanzaktivitäten beschränkt sein werden.

  9. Vorab:Fachlich bin ich in Sachen e-commerce bestenfalls Laie. Was im Konzern so läuft weiß ich auch nur so vom Hörensagen.

    Dass Zalando etwas sehr richtig gemacht hat sehe ich. Ebenfalls nachvollziehbar ist, dass historisch gewachsene Technik irgendwann als Greenfield-Projekt erneuert wird.

    Als ich diesen Post gelesen habe war ich aber sehr verwundert. Ich war der Meinung, dass aktuell bereits ein anderes, sehr großes Greenfield e-commerce Projekt im Konzern läuft. Kann natürlich sein dass sich mir als Laie aus der Ferne ein Unterschied im Scope nicht erschließt.

    Wünsche euch auf jeden Fall viel Spaß mit Collins!

  10. Vielen Dank für die spannenden Einblicke! So langsam ergibt es ein vielversprechendes Bild.

    Dennoch frage auch ich mich noch wie viel Einkauf bei Collins direkt passieren bzw. aus dem Konzern kommen wird. Welche Relevanz werden Eigenmarken der Group erhalten? Werden andere/zusätzliche Produkte (modischer, luxuriöser, nischiger) der Fremdmarken eingekauft? …

    Der verstärkte Blick auf Lock-in-Effekte gefällt mir und auch, dass es nicht noch ein Kaufhaus oder Vollsortimenter wird. Das vereinfacht unter anderem Branding und Kundenkommunikation und erlaubt zielgerichtetere Kaufunterstützung.

    Und auch da scheint Collins mit dem „Sichtbaren“ ja drauf zu schauen. Alex, ich teile deine Einschätzung bezüglich Beratungskompetenz und Relevanz bei den bisherigen Onlineshops. Wir sind da wirklich noch am Anfang.

    Ein Praxisbeispiel, das einen Teil der Faktoren aufzeigt:
    Vor kurzem habe ich mich den vorherrschenden Schwächen wieder einmal bewusst beim Kauf von Hemden bei zwei der größten Onlineshops ausgesetzt.
    Es fing bereits damit an, dass ich übliche Eigenschaften nicht wegfiltern konnte, ging mit Zweizeilern in der Produktbeschreibung weiter und endete darin, dass ich mir letztlich bei einem der Shops den „Spaß“ machte alle 978(!) angebotenen „Casual Hemden Langarm“ durchzuschauen/durchzuscrollen und 9 davon in der immer gleichen Größe zu bestellen.
    Die Überraschung kam dann beim Auspacken. Die oftmals knappen Produktbeschreibungen verrieten mir nicht, dass ich zum Teil die Hawaiihemden-Passform „Comfort-Fit“ bestellt hatte. Ohnehin hätte ich nach einer Erklärung googeln müssen. Die immer gleiche Größe fiel bei verschiedenen Herstellern bzw. auch verschiedenen Modellen gleichen Herstellers von einschnürend bis vorausschauend (z.B. Einführung zusätzlicher Weihnachtsfeiertage) aus. Farben und Muster kamen auf den Produktfotos vereinzelt nicht deutlich genug rüber, sodass eine falsche Erwartung aufgebaut wurde.
    (Über die Inszenierung von Hemden, um diese beim Auspacken ansehnlicher zu machen, spreche ich jetzt mal nicht. Daran gewöhnt man sich mit der Zeit, da es eher ein [sicherlich lösbares] Sortimentsproblem ist. Nutzerfreundlichkeit und Retourenaufbereitung ist es jedenfalls nicht zuträglich.)
    Letztlich sind 7 von 9 Hemden zurückgegangen und ein weiterer Digital Native sehnt sich danach endlich online mit Offlineerlebnis einkaufen zu können.

    In der Regel werden dererlei Kundenprobleme als unvermeidliche Rahmenbedingungen des Distanzhandels gesehen. Es gibt jedoch mittlerweile einige Ansätze am Markt und in den Labs, um den Problemen zumindest bis zu einem gewissen Grad zu begegnen. Mit konzentriertem Weiterdenken könnte man relativ schnell über den aktuellen Maßstab „Produktbeschreibung + allgemeine Größentabelle“ hinauskommen.

    Unterm Strich gibt es beim Mode-Onlineshopping noch viel zu tun und Collins könnte hier einen echten Mehrwert bieten.

  11. @Andreas: Meinst du LHOTSE (http://beta.otto.de/) bei OTTO? Dieses Projekt hat zum Ziel die bisherige otto.de-(Kaufhaus-)Plattform abzulösen.
    Collins ist kein OTTO-Projekt, sondern als „ANTEVORTE GmbH & Co. KG“ Teil der Otto Group, wird weitere Onlineshops aufbauen und dem Beitrag nach wenig mit der neuen otto.de-Plattform anfangen können. Diese wäre so oder so nur ein Teil des Collins-Projekts, das weit mehr als eine Plattform zum Ziel hat.

  12. Die Aussagen „Best in Class“ hat man bei Otto schon oft gehört. Viel Bla Bla. Am Ende zählt was vorn reingesteckt wird und hinten wieder rauskommt. leider ist es bei OTTO oft wie im normalen Leben, ich stecke vorn ne ganze Menge rein und hinten kommt viel weniger wieder raus. Blöd nur, dass es im Geschäftsleben andersrum sein sollte.

  13. @Sören: Ja genau, Lhotse meine ich.

    Wenn ich es richtig verstehe ist Lhotse fachlich old-school Kaufhaus-Modell, und Collins wird wohl irgendwie neues Brand-Modell. Es ist nachvollziehbar, dass das was erwiesenermaßen funktioniert fortgeführt wird, dass aber auch versucht wird ein neues lukrativeres Modell zu erschließen.

    Beide Projekte sind technisch Greenfield und noch nicht voll in Produktion. Lhotse ist in-house, Collins extern – beide aber für den Laien irgendwie „voll Otto“. Beide Projekte haben fachlich zumindest gemein, dass sie Produkte verkaufen sollen. Dem Laien (mir jedenfalls) stellt sich da die Frage ob und wenn ja wie Synergien sinnvoll genutzt werden können und sollten.

  14. Pingback: Projekt “Collins”: Interview mit Tarek Müller | Kassenzone

  15. Pingback: E-Commerce & stationärer Einzelhandel passen nicht zusammen | Kassenzone

  16. Danke für den spannenden Artikel, Alexander!

    @Sören: Zu Deinem Hemdenbeispiel: Wir arbeiten seit vielen Jahren im Bereich Product Information Management. Gerade Otto ist einer unserer spannendsten Kunden. Um Dein Hemden-Einkaufserlebnis aufzugreifen: Wir unterstützen unsere Kunden dabei, einheitliche Klassifikationen und Merkmale aufzubauen. Das ist für einen Fashion-Hersteller noch recht einfach. Er entwickelt eine Klassifikation für sein Sortiment, seine Vertriebskanäle und berücksichtigt dabei im Idealfall noch die Anforderungen seiner wichtigsten Kunden. Gute Beispiele sind Brands wie Tommy, Bestseller und Puma.
    Für einen Händler wie Otto gibt es zusätzlich noch die Herausforderung, die Sortimente seiner Lieferanten zu harmonisieren. Aus einem „Hilfiger-Grey“ wird so gewissermaßen „Otto-Grau“, damit am Schluß im Webshop die Facettensuche funktioniert…
    Bei Deinem Hemdenbeispiel sind offenbar 1. die Merkmale nicht harmonisiert (Olymp Comfort Fit entspricht Seidensticker Classic) und 2. die Bilder nicht 100% aufbereitet. Stimmt, es handelt sich um ein Sortimentsproblem. Aber die große Frage ist, ob es möglich wäre, das Sortiment zu verkleinern. Unsere Erfahrung zeigt, dass die Kunden unserer Retailer im Webshop zunehmend die Komplettsortimente der Brands erwarten. Dazu hatte ich ein spannendes Gespräch mit einem Sportartikelhändler. Der Kollege berichtete, dass er zukünfig das Online-Sortiment von einem ehemaligen B2B-Einkäufer organisieren lassen möchte, „weil dieser gewohnt ist, Komplettsortimente einzukaufen und mit Massendaten umgehen kann“…

    Gespannt wie es weitergeht 🙂

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