Der Weg zum Pure Player Online

Im letzten Beitrag habe ich als Kontra Argument für den Aufbau eines (Lame Commerce) Geschäftsmodells im E-Commerce u.a. aufgeführt, dass die stationären Händler/Hersteller in den Markt drängen. Das ist grundsätzlich zwar richtig, allerdings muss man zwischen verschiedenen Phasen des E-Commerce Eintritts unterscheiden. Die meisten stationären Händler sind noch in den Phasen 1-3. Diese Phasen gelten übrigens nicht nur für stationäre Händler/Hersteller, sondern für alle Marktteilnehmer die bisher kaum etwas mit dem Verkauf von Gütern über das Internet zu tun hatten. Erstaunlicherweise durchlaufen alle diese Marktteilnehmer fast alle Entwicklungsphasen. Es gelingt aufgrund der Steuerungsmechanismen & Unternehmenskultur in den Unternehmen in der Regel nicht Phasen zu überspringen und direkt an die Spitze zu drängen. Unterschiede sind mE nur in der Dauer der einzelnen Phasen in den jeweiligen Unternehmen zu finden.

Phase 1: Ablehnung

  • Meinung des Chefs: „Unserem Unternehmen geht es doch gut. Dieses Internet Dingsbums spielt gar keine Rolle. Wir verdienen auch so ausreichend viel Geld und im Internet steckt außerdem der Teufel, weil unsere Waren bisher immer als Fake bei eBay verkauft wurden.“
  • Umsatzanteil: 0%
  • Typische Entscheidungsstruktur: Der CEO, Geschäftsführer oder der Markenverantwortliche verhindern den Sprung zu Phase 2. Die Informationen bezieht der Entscheider aus Tagesschau & Co.
  • Beispielunternehmen: Viel im KMU Umfeld zu finden.
  • Dauer der Phase: Unbegrenzt bis zur Veränderung der Branche oder des eigenen Cashflows
  • Lösungsansätze: Leider keine. Die Veränderung erfolgt ggf. durch einen Wechsel im Top Management oder durch externe Einflüsse wie z.B. der sinkenden Profitabilität.

Phase 2: Die Flashseite

  • Meinung des Chefs: „Naja, es kann ja nicht schaden, wenn die Kunden sich zumindest über die aktuellen Produkte im Internet informieren können. Wichtig wäre mir aber, dass die Marke auch richtig gut präsentiert wird. Herr HeadofMarke: Bitte setzen sie das doch um.“
  • Umsatzanteil: 0%
  • Typische Entscheidungsstruktur: wie Phase 1
  • Beispielunternehmen: Louis Vuitton
  • Dauer der Phase: mehrere Jahre, sonst wie Phase 1
  • Lösungsansätze: Hohe Kundennachfrage über das Flash-Kontakt-Formular. Ansonsten wie Phase 1.

Phase 3: Erste Backendveränderungen und Mitarbeiter

  • Meinung des Chefs: „Ich glaube wir müssen da mehr machen. In der FAZ stand neulich ein Artikel dazu, dass [wesentlicher Wettbewerber] da bereits Erfolge verzeichnet. Stellt da mal jemanden in der IT Abteilung ein, der sich mehr um die Website kümmert.“
  • Umsatzanteil: <5%
  • Typische Entscheidungsstruktur: Immer noch wie in Phase 1 & 2, aber ggf. mit Online affinen Marketing Chef/Mitarbeiter
  • Beispielunternehmen: IKEA, Mediamarkt
  • Dauer der Phase: mindestens 1-2 Jahre, danach Eintritt in Phase 4 oder zurück auf 1
  • Lösungsansätze: Regelmäßig Wettbewerbsberichte für den Chef in denen deren Online Erfolge deutlich werden

Phase 4: Interne oder Externe Skalierung – profitables Beigeschäft

  • Meinung des Chefs: „E-Commerce ist für mich ganz wesentlich. Wir müssen da mehr tun und unsere Umsätze steigern. Können wir uns da vielleicht extern verlängern? Vielleicht sollten wir den Meier aus der IT in die Marketingabteilung versetzen. Da sollten wir langsam Gas geben. Wichtig wäre mir, dass durch die Aktivitäten das Geschäft in den Läden nicht gefährdet wird. Unsere Kunden wollen vor allem im Laden kaufen.“
  • Umsatzanteil: 10-20%
  • Typische Entscheidungsstruktur: Entweder Aufbau einer eigenen Online Abteilung, oder Auslagerungen fast aller Entscheidungen an einen Dienstleister á la Heycom oder NextCommerce.
  • Beispielunternehmen: Esprit
  • Dauer der Phase: 2-5 Jahre je nach Unternehmen. Ggf. schnelle Einstellung (wie bei C&A 2001), wenn zu viele Prozessprobleme auftreten.
  • Lösungsansätze: Der Weg ist schon ziemlich gut. Jetzt gilt es dranzubleiben.

Phase 5: E-Commerce wird Schwerpunkt des Businesses

  • Meinung des Chefs: „Was machen die bei Amazon und Zappos nur so gut? Wir müssen auch agiler werden! Holt mir mal ein Team von BCG. Wir brauchen eine führende Online Strategie.“
  • Umsatzanteil: ~50%
  • Typische Entscheidungsstruktur: Altes Management übernimmt auch Online Entscheidungen. Intensives Inhousing.
  • Beispielunternehmen: Neckermann
  • Dauer der Phase: Bis Online Umsätze wesentlich das Ergebnis tragen.
  • Lösungsansätze: Insgesamt OK, ggf. Probleme auf der Know How Ebene.

Phase 6: Ausweitung der Online Aktivitäten über Kerngeschäft hinaus

  • Meinung des Chefs: „Die von BCG haben gesagt, dass wir den Markt proaktiver bearbeiten müssen – Inkubatoren und so. Die haben da auch schon ein Konzept für uns. Ich glaube wir sollten die 2 Mio. dafür investieren. Ich habe da ein gutes Gefühl.“
  • Umsatzanteil: >50%
  • Typische Entscheidungsstruktur: Top Management in alle Entscheidungen eingebunden. Das führt zu hoher Visibilität des Online Themas, aber ggf. zu falschen Entscheidungen, weil von extern motiviert.
  • Beispielunternehmen: Staples
  • Dauer der Phase: unbegrenzt je nach Liquidität
  • Lösungsansätze: Mehr internes Know How aufbauen, selber treiben und nicht treiben lassen. Phase 7 extrem schwer erreichbar.

Phase 7: Führender Pure Player

  • Meinung des Chefs: „Fuck – ich will jetzt auf jeden Fall diese solarbetriebenen Akkus entwickeln. Mir ist scheißegal was die Marktforschung dazu sagt. “
  • Umsatzanteil: ~100%
  • Typische Entscheidungsstruktur: Eigengetrieben, hohe strukturelle Agilität, ggf. Chef mit IT Hintergrund.
  • Beispielunternehmen: Amazon
  • Dauer der Phase: 5-15 Jahre
  • Lösungsansätze: keep going!

Phase 8: Loser

Der Goldrausch online hat leider auch Schattenseiten. Die Unternehmen (ab Phase 4) befinden sich aufgrund der Online Effekte insgesamt in einem sehr harten Innovations- und Geschwindigkeitswettbewerb. Es kann also wieder schnell bergab gehen. Beobachten konnte man das z.B. bei AOL und z.T. Yahoo. Das dann zu durchlaufende Tal kann sehr lang sein, wenn die Ideen fehlen oder man den alten Online Geschäftsmodellen (z.B. Verkauf von Mailboxen) nachweint.

Wer kann sein Unternehmen in einer der Phasen einordnen?

48 Gedanken zu „Der Weg zum Pure Player Online

  1. Schöne Einteilung…
    Es gibt auch das Rückfallen von bspw. Phase4 auf Phase1 wie bei Bogner, wenn sich bspw. die Verantwortlichleiten ändern…

  2. Super Einteilung.
    Aus unserer Erfahrung hängt die Entscheidungstruktur davon ab, wo das Unternehmen her kommt und wie alt dort die Entscheider sind. Sind die Entscheider von alteingesessenen großen renommierten Unternehmen aus der IT, muß für die einfachsten Dinge harte Agenturvorarbeit geleistet werden.
    „Wieso, wir hatten die letzten 20 Jahre immer für jede Domain einen Windowsserver bei der Telekom, das ist doch viel sicherer…“.

  3. Super Einteilung.
    Aus unserer Erfahrung hängt die Entscheidungstruktur davon ab, wo das Unternehmen her kommt und wie alt dort die Entscheider sind. Sind die Entscheider von alteingesessenen großen renommierten Unternehmen aus der IT, muß für die einfachsten Dinge harte Agenturvorarbeit geleistet werden.
    “Wieso, wir hatten die letzten 20 Jahre immer für jede Domain einen Windowsserver bei der Telekom, das ist doch viel sicherer…”.

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  4. Eine klasse ausgearbeitete Einteilung!

    @Jan-Claas – mE hängt die Entscheidungsstruktur mehr von der Online-Affinität der Entscheidungsträger als von dem bisherigen Kerngeschäft des Unternehmens ab. Bzw. man muss erkennen können, dass man sich eine langfristige Online-Abstinenz (oder Perspektivlosigkeit der Phasen 1-3) nicht leisten kann.
    Vereinfacht zusammengefasst – nach dem man verstanden hat, dass man online etwas/mehr machen muss, muss man sich dazu entscheiden Geld in die Hand zu nehmen und zu investieren (Mitarbeiter, Unternehmensstrukturen,etc.). In dieser Entscheidungsphase stecken meines Erachtens zu viele Anbieter fest, und wehe es kommt Gegenwind aus eigenen Reihen – dann werden Onlineprojekte oft als erste auf Eis gelegt.

  5. Eine klasse ausgearbeitete Einteilung!

    @Jan-Claas – mE hängt die Entscheidungsstruktur mehr von der Online-Affinität der Entscheidungsträger als von dem bisherigen Kerngeschäft des Unternehmens ab. Bzw. man muss erkennen können, dass man sich eine langfristige Online-Abstinenz (oder Perspektivlosigkeit der Phasen 1-3) nicht leisten kann.
    Vereinfacht zusammengefasst – nach dem man verstanden hat, dass man online etwas/mehr machen muss, muss man sich dazu entscheiden Geld in die Hand zu nehmen und zu investieren (Mitarbeiter, Unternehmensstrukturen,etc.). In dieser Entscheidungsphase stecken meines Erachtens zu viele Anbieter fest, und wehe es kommt Gegenwind aus eigenen Reihen – dann werden Onlineprojekte oft als erste auf Eis gelegt.

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  6. @John – vollkommen Deiner Meinung. Ich mache bei uns in der Agentur oft den Kundenerstkontakt, wo es genau um solche „Erstansätze“ geht. So logisch das Thema zu sein scheint, manch einer will das erstmal nicht wissen und sein Ding durchziehen. Online-Affinität der Entscheidungsträger ist hier tatsächlich entscheidend. Im Zweifel kommt dann so ein Kommentar, den Alex bei „Meinung des Chefs“ jeweils aufgeschrieben hat…
    Zum Haareraufen, aber ich wollte damit nur die Wirklichkeit bestätigen. Phase 1 – 4 erlebe ich quasi täglich und muss mich immer wieder wundern.

    Übrigens hat denke ich dieser Shift der Kompetenzen z.B. von der IT in die Marketingabteilungen nicht nur was mit Online-Affinität sondern auch was mit dem Stellenwert der Werbung in den Unternehmen zu tun. Werbung ist eher oft „das, was man wohl dann auch noch machen muss“. Und die Shop gehört halt wohl oder übel dazu. 😉

  7. @John – vollkommen Deiner Meinung. Ich mache bei uns in der Agentur oft den Kundenerstkontakt, wo es genau um solche “Erstansätze” geht. So logisch das Thema zu sein scheint, manch einer will das erstmal nicht wissen und sein Ding durchziehen. Online-Affinität der Entscheidungsträger ist hier tatsächlich entscheidend. Im Zweifel kommt dann so ein Kommentar, den Alex bei “Meinung des Chefs” jeweils aufgeschrieben hat…
    Zum Haareraufen, aber ich wollte damit nur die Wirklichkeit bestätigen. Phase 1 – 4 erlebe ich quasi täglich und muss mich immer wieder wundern.

    Übrigens hat denke ich dieser Shift der Kompetenzen z.B. von der IT in die Marketingabteilungen nicht nur was mit Online-Affinität sondern auch was mit dem Stellenwert der Werbung in den Unternehmen zu tun. Werbung ist eher oft “das, was man wohl dann auch noch machen muss”. Und die Shop gehört halt wohl oder übel dazu.

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  8. Hallo Alexander,

    Wie unterscheidest du denn „lame commerce“ und „exciting commerce“?

    Danke und Gruß Klaus

  9. @Klaus: Lame = klassische Shopkonzepte bzw. SEO/SEM Arbitrage Modelle. Dazu schreibe ich aber in den nächsten beiden Wochen noch einen ausführlicheren Artikel. Dann wird ggf. etwas klarer was ich unter Exciting Commerce Modellen verstehe

  10. Pingback: t3n-Linktipps: Riesen-Android-Handy, Diaspora, E-Commerce-Lernphasen, Social-Media-Irrtum und Mobile Browser umleiten » t3n News

  11. Mir fällt -speziell zu den ersten Punkten- ein wundervolles Akronym ein, das ich vor Jahren mal von Avinash Kaushik in einem Vortrag kennengelernt habe: HiPPO – Highest Paid Person’s Opinion.

    Klasse Artikel – voll aus dem Leben!

  12. Mir fällt -speziell zu den ersten Punkten- ein wundervolles Akronym ein, das ich vor Jahren mal von Avinash Kaushik in einem Vortrag kennengelernt habe: HiPPO – Highest Paid Person’s Opinion.

    Klasse Artikel – voll aus dem Leben!

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