Teufel: Best sound for money!

Teufel ist eine der begehrtesten Lautsprechermarken in Deutschland und noch nie konnte man sie bei Media Markt & Co. kaufen. Warum eigentlich nicht? Welche Rolle spielt E-Commerce für Teufel? Warum läuft die Plattform auf Spryker und braucht man noch Läden, um Lautsprecher probezuhören? Wir haben die hier abgebildete Box (Teufel Rockster) in einem großen Kinosaal im Rahmen der Spryker EXCITE getestet und das war mehr als überzeugend. Alleine dieser kleine Test dürfte ein paar neue Kunden für Teufel gebracht haben. Ob nun treue SONOS Hörer auf Teufel wechseln und welche Ideen bei Teufel noch so diskutiert werden, bespreche ich mit dem Teufel CMO Rob Peters im Podcast.

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Lautsprecher und Direktvertrieb mit Rob Peters, CMO von Teufel

1979 in West-Berlin gegründet, ist Lautsprecher Teufel heute einer der ältesten und erfolgreichsten Hersteller von Audiogeräten in Deutschland – und einer, der sich gegen die beinahe übermächtige Konkurrenz aus Asien und USA zu behaupten weiß. Das Geschäft, das damals mit Katalogen und einer Internetseite begann, läuft heute ausschließlich über eigene Läden und den Online-Shop. Durch diese konsequente Direktkundenstrategie spart sich Teufel nicht nur Marge, sondern sieht, wo von Kunden nachgefragten Nischen sind. Rob Peters ist seit zehn Jahren mit an Bord und zeichnet als Chief Marketing Officer unter anderem für die Bereiche Sales und Marketing, aber auch für den Kundenservice verantwortlich. In dieser Podcast-Folge steht er Alex in Hamburg Rede und Antwort und erläutert, wie Teufel Kunden gewinnt und welche Rolle die Brandstores dabei spielen.

„Es geht darum, das Gesamtpaket attraktiver zu gestalten“

3:10

Alex: Viele Hörer kennen Teufel noch aus den 80er oder 90er Jahren. Kannst du kurz etwas zur Geschichte des Unternehmens erzählen?

Rob: Gerne! Der Gründer unseres Unternehmens hatte selbst einen ganz interessanten Hintergrund: Er war Ingenieur und konnte deshalb Lautsprecher bauen, verfügte aber auch über Wissen in Sachen Jura und Vertrieb. Sein Ziel war es, HiFi zu „demokratisieren“ und Lautsprecher zu einem vernünftigen Preis anzubieten, da er alles, was damals auf dem Markt war, zu teuer fand.

Also hat er begonnen, mit einem eigenen Team in Berlin Lautsprecher zu bauen. Das war damals ein ziemlich gutes Geschäft und es entstanden viele deutsche, aber auch internationale Marken wie Grundig, Dual, Blaupunkt, Loewe, Telefunken. Nach der Wende hat er sich dann voll auf das Thema direct to consumer – also: Direktvertrieb – konzentriert. Für die damaligen Verhältnisse war das revolutionär! Allein auf Grund der Reichweite ging man damals an den Handel. Zunächst machte er das mit Katalogen, aber dann schon Mitte der 90er Jahre im Internet. Die Webseite, die damals aufgebaut wurde, ähnelte der damaligen Amazon-Seite. Das war die Basis für das Modell, das wir heute immer noch haben. Und jetzt ist das Internet in der Gesellschaft voll angekommen.

Alex: Das erinnert mich an den Werdegang von Thomann. In Berlin arbeiten 300 Leute für Teufel. Welchen Umsatz macht ihr?

Rob: 150 Millionen netto.

Alex: Und das alles durch Direktvertrieb? Wenn ich hier also in die Audioabteilung des Saturn gehe …

Rob: … findest du dort kein einziges Teufel-Produkt. Die 150 Millionen Nettoumsatz machen wir ausschließlich direkt, über unseren eigenen Webshop, unsere eigenen Brandstores, aber auch über unseren Marketplace auf Amazon. Auf Amazon sind wir dabei nur einstellig unterwegs, also unter zehn Prozent.

06:30

Alex: Vor 30 Jahren definierten sich ja viele Audioanbieter über Konzertboxen und Heimlieferung, aber auch über ihre Receiver- und Verstärkertechnik. In welchen Produktkategorien ist Teufel heute unterwegs?

Rob: Du hast recht, früher gab es an jeder Ecke einen HiFi-Händler mit einem Panorama an Stereoboxen, Standlautsprechern und ein paar HV-Receivern dazwischen. Dazu gab es einige Verkäufer, ein Stück Kuchen und Kaffee und dann wurde man dort ein paar Stunden durchgeführt, bis die Absichten beider Parteien klar waren. So oder so ähnlich haben wir auch angefangen – mit Standlautsprechern. In den 90er Jahren sind wir dann auf Heimkino umgestiegen und erlangten in diesem Bereich auch eine gewisse Reputation, die wir bis heute halten. Und als dann alles mobiler wurde – mit Akkus, Bluetooth, WLAN und später Handys und Smartphones – entschieden wir uns dafür, unser Sortiment zu erweitern.

Unsere wichtigsten Kategorien sind heute Soundbars, Kopfhörer und Portables. Soundbars sind vor allem als Teile von Heimkino-Systemen immer noch sehr, sehr populär, und Kopfhörer sind sehr wichtig für uns, weil wir sehen, dass sich der Markt stark wandelt, wie zuletzt durch die AirPods von Apple und das TWS-Klonprodukt. Vor fünf Jahren lag der Anteil von Kopfhörern am Audiomarkt in Deutschland laut GfK-Zahlen noch bei fünf bis zehn Prozent, mittlerweile sind es 40 Prozent.

10:50

Alex: Ihr verkauft nicht nur online, sondern unterhaltet auch Flagship Stores. Als wir uns vor einem Jahr in Berlin getroffen haben, hast du gesagt, dass ihr überlegt, in diesem Bereich weiter zu wachsen. Ist das immer noch so, auch trotz Corona?

Rob: Eine gute Frage! Zuerst muss man wissen, dass wir in Deutschland nicht etwa 100 Brandstores haben, sondern nur sechs. „Echte“, große Brandstores, in vielen Fällen mit 500 Quadratmetern. Durch die haben wir erkannt, dass es Kunden gibt, die ein HiFi-Produkt direkt hören und anfassen wollen. Und die gibt es auch weiterhin, auch in der Corona-Zeit. Die wollen wir bedienen. Als Corona kam, haben wir zunächst abgewartet und geschaut, was passiert – mit den Preisen, mit der Nachfrage. Natürlich kommen nicht so viele Leute in die Läden wie vorher, auch wegen der Sicherheitsrestriktionen. Aber wir wachsen trotzdem, im Vergleich zum Vorjahr. Deshalb sind die Stores auch weiterhin ein wichtiger Vertriebskanal für uns, den wir dediziert nutzen. Das bedeutet, wir wollen, dass Europäer bis zum nächsten Teufel-Store nie länger als zwei Stunden fahren müssen.

Alex: Seid ihr dabei auf eine A-plus-Lage angewiesen, wie hier in der Spitaler Straße – der man ja von hier aus dabei zusehen kann, in den Corona-Beschränkungen Umsatz zu verlieren…? Oder setzt ihr doch auf den informierten Kunden, der euch auch in einer Nebenstraße aufsucht?

Rob: Schon vor Corona haben wir Frequenzstandorte bevorzugt. Die bieten klare Vorteile. So können wir zeigen: Wir sind erreichbar und kundennah. Denn es wird immer diese Leute geben, die sagen: Wenn eine Marke keine Fernsehwerbung macht, nicht bei MediaMarkt steht und auch nicht in der A-Straße zu finden ist, kann man ihr dann überhaupt vertrauen? Die wollen diese Bestätigung, dass die Marke liquide ist, zum Premiumsegment gehört.

(Hierfür darf natürlich auch eine eindeutige Positionierung nicht fehlen. Nach der haben viele Hörer und Leser im Kassenzone-SMS-Chat gefragt. Teufels USP, laut Rob: „Best sound for money“. Allerdings bedeutet das in fast jeder Kategorie etwas anderes, weil auch der Wettbewerb je nach Kategorie variiert. Teufel besetzt mehr Kategorien als viele Konkurrenten, lässt aber, wie Apple und andere auch, in Asien produzieren.)

17:30

Alex: Best sound for money ist also ein Ergebnis der Direktvertriebsstrategie, das verstehe ich. Und in der Innovationsfrage? Was kann man denn eigentlich noch über die Ingenieursleistung machen? Reden wir da von Software oder tatsächlich von physischen, technischen Errungenschaften?

Rob: Unsere Software- und Hardware-Ingenieure arbeiten immer zusammen, deshalb spielt beides eine Rolle. Aber auch unsere Innovationen sind eng mit unserer Direktvertriebsstrategie verknüpft. Im Kontakt mit den Kunden haben wir identifizieren können, dass es blinde Flecken gibt – Lücken, die niemand abdeckt. Zum Beispiel haben viele noch eine CD-Sammlung zuhause. Und natürlich muss ein Abspielgerät heute Spotify und WLAN haben und Internetradio, aber man kann auch mal ein CD-Laufwerk reinpacken. Da würde ein MediaMarkt-Einkäufer vielleicht sagen: Ihr seid doch von gestern! Wir sagen: Da gibt es eine Nische, eine Kleinigkeit, die gefragt ist! Und dieses eine Feature fehlt bei den anderen. Das ist dann nicht direkt eine Ingenieurleistung, aber eine Innovationsleistung in der Produktkonzeption.

21:30

Alex: In welchen Märkten seid ihr aktiv?

Rob: In Deutschland natürlich, Österreich und der Schweiz sowie in den Niederlanden, Belgien, Frankreich Polen und ab morgen auch in Spanien und Italien. Das heißt 80 Prozent der Europäer können in ihrer eigenen Sprache bei uns einkaufen, in einem eigenen Webshop. Leuten aus der Slowakei und Schweden steht unsere englischsprachige .com-Plattform zur Verfügung, und wir sind in China aktiv. In den Vereinigten Staaten und Südamerika sind wir ganz bewusst noch nicht vertreten.

Alex: Bleiben wir mal in Märkten wie Schweden oder auch Spanien und Italien. Wie macht ihr dort Werbung, wie macht ihr euch bekannt?  

Rob: Die Faustregel ist: Je länger wir in einem Land sind und je mehr Erfolg wir dort verzeichnen, desto mehr investieren wir dort auch. So machen wir jetzt morgen eigene Präsenzen in Spanien und Italien auf, mit Länderteams hier in Berlin. Mit Schweden machen wir das noch nicht: Wir sehen nur zu, dass die Produkte dort lieferbar sind und dass wir die stärksten Keywords dort abdecken. Spanien und Italien: Das ist eine andere Nummer.

Generell: Wenn wir so ein Land angehen, schauen wir immer auf die market attractiveness und die ability to win: also wie attraktiv ist ein Markt und können wir dort gewinnen? Auf jeder dieser Achsen gibt es verschiedene Variablen. Eine Variable bezüglich der ability to win ist zum Beispiel die Frage nach der Logistik, nach lokalen Konkurrenten oder der Marktgröße. Für das Vereinigte Königreich würde das zum Beispiel bedeuten: Da ist Wasser dazwischen, es gibt die Hürde mit den Steckern und starke Konkurrenten – Bowers & Wilkins und Kef. Alle diese Dinge machen UK weniger attraktiv für uns.

Außerdem gucken wir bei der ability to win natürlich nach Multiplikatoren, die uns auch in anderen Ländern helfen. Nach der Presse, zum Beispiel, aber auch nach einem Marketplace, der uns eventuell pushen könnte. Welche Faktoren gäbe es, durch die wir schnell in der richtigen Zielgruppe, ganz im Kern, ankommen könnten? Es gibt immer diese early adopters, die offen sind für Neues und sagen: „Hey, tolle Marke! Das teste ich mal!“ So sehen wir auch, ob es gewisse Sympathien für deutsche Ingenieurskunst gibt. Und die gibt es in Polen, den Niederlanden, Belgien und auch in Italien definitiv.

Und wenn wir uns unter den early adopters etabliert haben, fangen wir an, aus diesem Kreis herauszukommen, unter anderem indem wir die, die uns mögen, als Botschafter einsetzen. Wir fangen nicht, wie andere vor allem US-amerikanische Unternehmen, mit enormen Investitionen in Fernseh- und Plakatwerbung an.

(Eine Investition der jüngeren Jahre war zum Beispiel eine Zusammenarbeit mit der Moderatorin Bonnie Strange. „Sie war eine tolle Chance für uns, weil sie ganz andere Leute anspricht, als die, die normalerweise auf uns aufmerksam werden“, erläutert Rob und bestätigt, dass die Marke Teufel aus ihrer Geschichte heraus überwiegend männliche Kunden bedient. Doch jetzt kippt dieses Ungleichgewicht. Wie viel Bonnie für die Kooperation erhielt, darüber schweigt Rob taktvoll.)

30:40

Alex: Würdest du die Aussage bestätigen, dass Influencer-Marketing für Teufel heute schon wichtiger ist als Werbung in klassischen HiFi-Magazinen?

Rob: Ja, das ist auf jeden Fall so. Die Bonnie Strange hat über 1 Million Follower. Eine Zeitschrift – die wir auch sehr schätzen – wird normalerweise von weniger Menschen seltener konsumiert. Und die Zielgruppe ist eine ganz andere.

Alex: Unter Influencern – und in meinem Freundeskreis – sieht man, wie wichtig mittlerweile Kopfhörer geworden sind.

Rob: Allerdings! Laut GfK-Zahlen machten Kopfhörer vor fünf Jahren 5%-10% des Audiomarktes aus. Wenn man heute die AirPods von Apple dazu rechnet, sind das 40%! Da muss man als Audiomarke sein Sortiment darauf einstellen, sonst deckt man nur noch 60% des Marktes ab. Entsprechend investieren wir auch in diesem Produktsegment.

Alex: Du hast vorhin schon beschrieben, wie sich Corona auf eure Kanalplanung ausgewirkt hat. Habt ihr auch Auswirkungen auf das Einkaufsverhalten einerseits und die Sortimentsplanung andererseits beobachtet?

Rob: Als es losging, dachten wir, es würde sicher mehr online eingekauft werden, vor allem als die klassischen Händler schließen mussten. Zeitgleich mussten wir und unser gesamter Wettbewerb die Supply Chain aus Asien im Auge behalten. Keiner wusste, wie sich das im weiteren Verlauf gestalten würde. Aber als wir gesehen haben, dass es nicht aufhören wird, haben wir Online noch stärker in den Vordergrund gerückt und nach und nach mehr investiert. Allem voran in die entsprechende Infrastruktur, das Online-Marketing, aber auch in Personal und den Einkauf. 

37:35

Alex: Wenn der Kunde zu euch in den Laden kommt oder auf die Webseite geht: Ist der Erstkauf bei euch profitabel?

Rob: Das kann ich so pauschal nicht beantworten. Im Gegensatz zu Lieferando, Amazon oder auch Westwing verpflichten wir unsere Kunden nicht zum Login. Deshalb ist es in manchen Fällen schwieriger, nachzuvollziehen, wie viel uns ein Kunde gekostet hat. Aber wir wissen, was uns ein neuer Kunde im Schnitt kostet, und ich gebe zu, dass wir ab und zu – auch wegen der Multi-Device-Thematik – vielleicht zu viel in einen Kunden investiert haben. Aber das ist nicht unsere wichtigste KPI, um darauf zu trimmen, um zu sagen: Ein Kunde darf maximal 50 Euro kosten. Vielleicht darf der eine dann 80 Euro kosten – und kauft hinterher ein ganzes System ein…

Alex: Und wie loyal ist der typische Teufel-Kunde? Ist der eher auf eine Kategorie bezogen loyal oder durchaus kategorieübergreifend?

Rob: Da haben wir mehr Einblick. Wir haben überdurchschnittlich viele Kunden, die über eine Kategorie hinaus kaufen, und das ist auch ein wichtiger Teil unseres Erfolgs. Letzte Woche haben wir zum Beispiel unseren ersten Sport-Kopfhörer gelauncht. Und wir wissen, wie viele Leute jetzt zuhause oder auf der Straße Sport machen, um fit zu bleiben. Einige haben ein solches Produkt sogar bei uns angefordert. Das ist das Feedback, das wir ernst nehmen. Und wir haben prompt gesehen, dass viele Bestandskunden direkt zugeschlagen haben.

(Daraufhin grübeln Alex und Rob gemeinsam, welche anderen Einnahmequellen es für Teufel noch geben könnte, wie den Verkauf von bestimmten Einstellungen, die erst durch Apps freigeschaltet werden können, oder das Leasing von Geräten, zum Beispiel für Hochzeiten. „Wir haben uns mit vielen Möglichkeiten auseinandergesetzt, aber wir sehen den Spirit derzeit wirklich eher bei dem finalen Kauf“ fasst Rob zusammen und weist auf die emotionale Komponente von Audiogeräten hin.)

44:00

Alex: Gibt es dann aber einen B2B-Stream, über den ihr Unternehmen eure Produkte anbietet, zum Beispiel zum Leasing?

Rob: Ja, den gibt es, und wie für unsere Konkurrenten wie Bose auch, ist B2B definitiv ein wichtiger Kanal für uns. Mit 1&1 machen wir zum Beispiel größere Geschäfte, aber auch mit Zahnärzten oder Werkstätten mit 30 oder 40 Niederlassungen. Zum Beispiel bieten wir solchen Großkunden die Personalisierung unserer Produkte an, wie jetzt als Weihnachtsgeschenke.

Alex: Apropos Konkurrenz – weil ihr in so vielen Kategorien unterwegs seid, habt ihr keine eineindeutigen Wettbewerber, sondern praktisch in jeder Kategorie andere Konkurrenten. Macht Sonos Kopfhörer? 

Rob: Es gibt Gerüchte, aber derzeit hat Sonos noch keine Kopfhörer im Angebot. Eine Marke, die mit uns viele Überschneidungen hat, ist tatsächlich Bose. Mit denen kann man uns eher vergleichen.

Alex: Nun ist Bose ja schon ein Großkonzern mit riesigem Budget. Kann man mit solchen Unternehmen in Sachen Technische Entwicklung überhaupt noch mithalten?

Rob: Es ist möglich, aber eine Herausforderung, vor allem wenn es um echte Innovationen geht. Das Thema noise cancellation war so eine Innovation. Aber an vielen Innovationen, die in unserem Alltagsgeschäft so üblich sind, arbeiten auch meist nicht gleich 100 Ingenieure. Deshalb haben wir eigentlich schon immer die Chance gesehen, gut mithalten und neue Entwicklungen zügig in unser Portfolio integrieren zu können.

47:30

Alex: Siehst du die Möglichkeit, als deutsches Unternehmen in diesen neueren Bereichen wie noise cancellation oder auch voice assistants noch etwas zu hebeln? Zu sagen: Da schwingt schon immer ein krasser Vertrauensverlust in Richtung Amazon und Google mit, also lasst uns doch einen eigenen Voice-Assistenten bauen, damit wir unsere Datenhoheit nicht einbüßen?

Rob: Auf dem Papier sehe ich das Potenzial schon. Ich bin aber auch ein Verfechter davon, Dinge, die bereits richtig gut sind, zu nutzen und stattdessen zu schauen, wo beziehungsweise wie man als Unternehmen noch zusätzlichen Wert hinzufügen könnte, um das Gesamtpaket attraktiver zu gestalten. Denn wenn man sieht, wie sehr Amazon in Deutschland verankert ist, dann wird deutlich, dass es sehr schwierig wäre, damit zu konkurrieren.

51:50

Alex: Dann bleiben wir doch direkt bei Amazon, und kehren zur Kernfrage in diesem Podcast zurück. Bis jetzt hatte eigentlich jeder Gast bei Kassenzone in irgendeiner Form auch eine Marktplatzstrategie, zum Beispiel, indem man als Seller bei Amazon verkauft, sodass man den Preis noch selber bestimmen kann. Macht ihr das?

Rob: Das machen wir schon sehr lange, ja, und zwar aus demselben Grund aus dem wir auch unsere Stores führen. Es gibt Leute, die wollen das Produkt sehen und anfassen, und es gibt Leute, die kaufen ausschließlich über Amazon. Die Kraft der Marke Amazon in Deutschland ist gigantisch! Wenn wir dort nicht vertreten wären, würden wir sehr viele Kunden verlieren.

Alex: Deinen Angaben zufolge macht ihr weniger als 10 Prozent eures Umsatzes über Amazon. Vor Kurzem hat mir jemand erzählt, dass sein Unternehmen auf Amazon höhere Preise verlangt, damit die Kunden nicht an Amazon gewöhnt werden. Das kann man machen, wenn man alle Vertriebskanäle kontrolliert. Macht ihr das auch?

Rob: Das ist abhängig vom Produkt. Aber wenn wir sehen, dass ein Produkt bald einen Engpass bekommt, dann überlegen wir nicht selten, ob wir es auf externen Kanälen hochsetzen. Aber Amazon ist auch nicht von gestern. Wenn man überall höhere Preise nutzt, verliert man seinen Platz in der Buybox ganz schnell und wird schlussendlich auch auf den Kategorieseiten nicht mehr so weit oben geführt.

57:00

Alex: Wenn du dir etwas wünschen könntest, was wäre das?

Rob: Unser Geschäft nimmt nicht nur durch den Direktvertrieb zu, sondern auch durch die Leute. Die sind wirklich das A & O von Teufel – einfach eine sehr kompetente Mannschaft. Deshalb würde ich mich freuen, neue fähige Ingenieure und Entwickler in Berlin oder an anderen Standorten willkommen heißen zu dürfen. Es ist immer empfehlenswert, unsere Stellenanzeigen zu prüfen oder eine direct message zu schicken. Darüber freuen wir uns immer.

Wenn es nicht die Absicht gibt, zu arbeiten, aber Ideen zu teilen, dann sind wir da auch sehr offen – ob produktseitig, ingenieursseitig oder audiotechnisch oder ob Leute sagen: Habt ihr mal an ein anderes Land gedacht oder über third-party-Produkte nachgedacht? Wenn es so einen Austausch gäbe und man einander etwas gönnen oder bieten könnte, würde uns das auch sehr freuen.

(Damit beendet Alex das offizielle Gespräch und die beiden verabreden sich, in der Mittagspause auf der Spitaler Straße gemeinsam potenzielle Showrooms unter die Lupe zu nehmen. Leerstand werde es, so Alex‘ Beobachtung, immer mehr geben…)


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