Digitalisierung des Apothekenhandels mit Fabian J. Fischer (Etribes) & Tobias Bucher (Phoenix)

Seit fünf Jahren fokussiere ich meinen Tag auf Spryker und seitdem hat Fabian Fischer bei Etribes das Ruder übernommen und das Unternehmen durch den Zusammenschluss mit der Netshops Commerce GmbH zu einer der führenden Digitalberatungen in Deutschland geformt. In der aktuellen Folge spreche ich mit ihm über die Learnings der letzten 12 Monate und habe mit Tobias Bucher einen Kunden von Etribes zu Gast, der mit dieser Hilfe das wohl spannenste Projekt (PXG Health Tech) im europäischen Apothekenmarkt zu verantworten hat.

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Pharma Digital mit Fabian J. Fischer (Etribes) & Tobias Bucher (Phoenix)

Als einer der drei geschäftsführenden Gesellschaftern von Etribes hat Fabian Fischer das Unternehmen unter dem Motto „Wir digitalisieren Deutschland“ zur führenden Tech-Beratung des Landes geformt, die in den Schwerpunkten E-Commerce, Enterprise-Software und B2B Kunden tatkräftig unterstützt. Zuletzt war er im Sommer 2018 mit Alex im Podcast, um über die Entwicklung der (seinerzeit von Alex mitgegründeten) Firma zu sprechen. Mit zufriedenem Kunden Tobias Bucher von Phoenix, der mit Unterstützung von Etribes ein spannendes Projekt im Apothekenmarkt umsetzt, sprechen Fabian und Alex im neuen Podcast-Studio in Hamburg über die Entwicklung von Etribes in den letzten 12 Monaten.

Diese Folge wird unterstützt von Checkoutportal. Weiterer Partner dieser Folge ist zudem der Versicherungsmanager Clark.

„Wir sind schon ein Team und versuchen mit dem Kunden ein Ziel zu erreichen“

3:35

Alex: Tobias, im Gegensatz zu Fabian bist du neu hier. Magst du dich bitte kurz vorstellen?

Tobias: Gern doch. Seit 11 arbeite ich für die Phoenix Group, einem der führenden Pharmahändler in Europa – und seit drei Jahren beschäftige ich mich mit einem kleinen Team mit dem Wandel in unserem Geschäftsmodell und mit Innovationen dazu. Ein wesentlicher Treiber von Veränderungen für uns ist natürlich die Digitalisierung – was zur Gründung von PXG Health Tech als eigenständige Digitaleinheit im Konzern geführt hat, der ich nun vorstehe.

Alex: Als Marke seid ihr außerhalb von Fachkreisen nicht unbedingt bekannt. Über was für Eckdaten reden wir denn bei der Phoenix Group?

Tobias: Über ungefähr 35.000 Mitarbeiter in 27 Ländern in Europa. Unser Umsatz beträgt 25-30 Milliarden Euro – je nachdem, wie wir handled volume, also Waren und Dienstleistung im Auftrag der Industrie , mit einberechnen. Unsere Kunden sind einerseits rund 50.0000 Apotheken (also: Wir betreiben klassischen Großhandel) und andererseits, außerhalb von Deutschland, Konsumenten (sprich: Einzelhandel). So haben rund 2.500 eigene Apotheken mit dem Markennamen „BENU“ oder – in Norwegen, Rumänien und UK – unter anderen lokalen Namen.

5:10

Alex: Fabian, seit dem letzten Podcast habt ihr mit Netshops fusioniert. Damit habt ihr eure Beratung durch eine Agentur erweitert, die Software-Lösungen implementieren kann. Hat das gut funktioniert? Und wie hat es sich auf euer Geschäft ausgewirkt?

Fabian: Unsere Hypothese war, dass in Projekten Beratung und Umsetzung vom Beginn an ganz eng miteinander verdrahten sein müssen, hat sich als richtig erwiesen. Der Schritt, sich breiter aufzustellen, ist voll aufgegangen. Der Status der Fusion: Sie ist jetzt seit einer Weile erfolgreich abgeschlossen. Allerdings war das jetzt im Nachhinein betrachten nicht so ganz einfach, wie wir uns das vielleicht in der Theorie vorstellt hatten. So mussten wir einiges dafür tun, dass das läuft: Wir haben noch einmal Kernwerte im neuen Team zusammen definiert und eine neue, gemeinsame Kultur geformt, mit denen und mit der sich alle Mitarbeiter identifizieren konnten. Das hat aber geklappt und jetzt sind wir voll handlungsfähig und voller Tatendrang.

Alex: Wie viele Leute arbeiten denn mittlerweile bei eTribes?

Fabian: Wir haben knapp 80 Festangestellte und im Durchschnitt 10 bis 20 Freelancern, die auf Projekten mitarbeiten. Zusätzlich haben wir unser Partnernetzwerk, das mit Digitalunternehmern und -experten aus verschiedenen Bereichen gefüllt ist, stetig ausgebaut: Es umfasst jetzt mehr als 100 Leute. Sie nehmen wir immer wieder punktuell bei Bedarf in Projekte mit rein, was sehr gut funktioniert.

Alex: Womit treten denn heutzutage Unternehmen an euch heran?

Fabian: Interessant, weil das sich in den letzten Jahren doch verändert hat. Als ich vor vier Jahren mit an Bord kam, war noch sehr viel Aufklärungsarbeit bei den Unternehmen notwendig. Häufige Fragestellungen waren: „Was bedeutet eigentlich Digitalisierung für uns?“ „Was sind die Bedrohungen? Was sind die Chancen?“ „Wie müssen wir uns aufstellen, um dem gegenüberzutreten?“

Heute ist das gar nicht mehr der Fall. Die Unternehmen wissen sehr genau, das etwas auf sie zukommt und sie wissen auch, was zu tun ist. Häufig haben sie mehrere Beratungsprozesse schon durchlaufen und haben schlaue Strategien entwickelt. Oft haben sie auch selber sehr gute Konzepte, was sie tun könnten, um die Chancen der Digitalisierung für sich zu nutzen. Das Hauptproblem heute ist, dass sie nicht in die Umsetzung kommen – und, wenn schon, dann nicht unbedingt mit der notwendigen Geschwindigkeit oder Konsequenz.

Das kann B2B-Vertriebsdigitalisierung oder der Aufbau von einem E-Commerce-Geschäftsmodells sein: Es geht darum, schnell ins doing zu kommen. Und da können wir mit unseren Inkubationsteams den meisten Mehrwert liefern. So sind wir nicht nur für die Erarbeitung des Konzepts da, sondern können auch wirklich die Ärmel hochkrempeln und die Umsetzung mit vorantreiben.

08:35

Alex: Tobias, trifft das auf euch zu?

Tobias: Tatsächlich haben wir bei Phoenix einen sehr klaren Blick darauf, wie sich die Gesundheitsmärkte in Europa wandeln – und welche Chancen sich da bieten. Eine ganz wesentliche für uns ist es aber, in die Umsetzung zu kommen und die wesentlichen Fähigkeiten intern aufzubauen.

Wir wollen in der Lage sein, neue Konzepte mit der notwendigen Geschwindigkeit umzusetzen, aus unseren Erfahrungen damit zu lernen und die Ergebnisse dieses Lernens im Unternehmen zu haben. So kann ich das, was Fabian gesagt hat, absolut unterstreichen.

Alex: Was sind denn deiner Ansicht nach die größten Veränderungen, die auf den Gesundheitsmarkt zukommen?

Tobias: Der große Wandel ist, dass Patienten immer mündiger werden und immer mehr Verantwortung             für ihre Gesundheit übernehmen. Der Arzt als unantastbarer Halbgott im weißen Kittel ist passé. Jeder, dem es nicht gut geht – mich eingeschlossen – googelt erstmal. Oder man geht vielleicht auch in die Apotheke und sagt: „Ich habe die und die Beschwerde: Was kann ich dafür nehmen?“ Gesundheitsangebote werden deutlich niedrigschwelliger und werden direkt vom Konsumenten nachgefragt.

Wir schließen daraus: Wir müssen deutlich näher an diesen Endkunden ran – entweder über unseren Apothekenkunden, die wir beliefern und die Endkunden Produkten und Dienstleistungen anbieten, oder über unsere eigenen Apotheken.

(Alex stellt die neue Spryker-Location und somit Podcast-Studio in der Hamburger Spitalerstraße vor. Die Nähe zum Hauptbahnhof und zur Einkaufsmeile Mönckebergstraße bedinge, dass man viele der Marken, von denen im Podcast die Rede ist, durchs Fenster sehen könne: o2, Thalia, New Yorker, Peek & Cloppenburg, Rossmann, Mymuesli… Auch die eine oder andere Apotheke sehe man. Ob es ihnen schwerfalle, Kunden zu binden, will Alex von Tobias wissen.

Tobias stellt fest, dass es für Apotheker nicht mehr reicht, fertige Arzneimittel mit etwas Zuberatung zu verkaufen. Sondern sie müssten deutlich stärker mit dem Kunden interagieren, sie besser kennenlernen und sie individueller beraten. Zusatzdienstleistungen wären auch gefragt: Tests – etwa auf Vitaminmangel – könnten auch in Apotheken angeboten werden. Darin wünschten sich Apotheker Unterstützung.)

13:15

Alex: Was hat euch dazu bewegt, eure neuen digitalen Services in einer eigenständigen Unit zusammenzufassen?

Tobias: Bislang habe ich ja nur von stationären Apothekern vor Ort gesprochen. Sowohl in der Konzernzentrale als auch in den einzelnen Landesgesellschaften gibt es mittlerweile sehr viele Bemühungen und Ansprechpartner für unsere Apothekenkunden. Und für diese Kunden – rund 50.000, die von uns beliefert werden sowie 10.000 eng im Partnerprogramm an uns gebundene Apotheken – brauchen wir ein Angebot, wie sie sich in der digitalen Welt positionieren können.

So ist unsere Mission, neben unseren stationären Kanal den digitalen Kanal als komplementierendes Angebot zu etablieren. Und das ist zentral gebündelt, weil wir das trotz starker lokaler Prägung innerhalb Phoenix als Gruppe gemeinsam machen wollen. Bislang hat die regulatorische Fragmentierung des europäischen Gesundheitsmarkts dazu geführt, dass die Landesgesellschaften essenziell war, weil das, was in Deutschland erlaubt ist, vielleicht nicht in Norwegen möglich ist oder umgekehrt.

Gerade in Bezug auf digitale Angebote allerdings glauben wir, dass diese ‚lokale Brille‘ uns nicht unbedingt weiterbringt. So haben wir den Beschluss gefasst, für digitale Geschäftsmodelle Richtung Endkunde eine interne Dienstleistungsgesellschaft für die Landesgesellschaften im Konzern aufzubauen.

(Alex stellt Fabian eine schwierige Frage: Wo Phoenix auf einer Skala von 10 für „herausragende digitale Vorgehensweise“ bis 1 für Peek & Cloppenburg denn stehe? Phoenix mache das sehr gut, sagt Fabian, weil die Konstruktion eigene GmbH für PXG Health Tech viel Freiraum ermögliche und das Projekt zudem für neue Mitarbeiter attraktiv mache. Mutig und konsequent sei diese Vorgehensweise – und sie zahle sich bereits in einer hohen Umsetzungsgeschwindigkeit aus.)

17:00

Alex: Als wir vor vier-fünf Jahren noch zu Zeiten meines operativen Engagements bei Etribes über MVP gesprochen haben, galt die Devise, für 100.000 Euro könnte man schon so einen Testballon aufsteigen lassen. Über welche Größenordnungen reden wir denn mittlerweile? Ich meine, du allein kostest schon wahrscheinlich 100k (und bist ja auch natürlich wert!)…

Fabian: Überlegen wir uns das anderes rum. Gerade im Bereich Health-Tech sind heute Start-ups in ganz anderen Größenordnungen unterwegs, wovon Babylon ein gutes Beispiel ist: Die Londoner Telemedizin-Gründung hat 550 Millionen Dollar an Wagniskapital eingesammelt! Das Geld haben sie jetzt nicht bekommen, um an irgendwelchen bahnbrechenden Technologien zu arbeiten, sondern das sind winner-takes-it-all-Märkte. Da kann der Erste, Schnellste, und Stärkste den Markt für sich besetzen. Nichts anderes haben Digitalunternehmen in vielen anderen Branchen gemacht – und genauso wird es auch in diesem Markt sein.

Das heißt: Man muss schon mit einem gewissen Ambitionsniveau an diese Dinge rangehen. Lass mich jetzt also deine Frage konkret beantworten: Wichtig ist, das man ein funktionierendes Development-Team von in der Regel 8-9 Entwicklern hat, sowie einige kaufmännische Köpfe, die Geschäftskonzepte bauen und übergangsweise auch leitende Funktionen ausfüllen können, um der Organisation zu helfen (also unter anderem auch bei Themen wie Logistik mitanzupacken). Das ist jedenfalls unser Anspruch: Wir sind kein geschlossenes Team, das kommt, baut, und abhaut, sondern arbeiten permanent vor Ort beim Kunden, um so auch die Mitarbeiter dort zu befähigen, das eines Tages selber zu tun. Man muss zudem vom ersten Tag mit der neuen Initiative eine Attraktivität für neue Mitarbeiter schaffen, die man auch fest anstellt und ins Team integriert.

Was also nicht geht: Da hinten sitzen die Berater und hier vorne die internen Kollegen mit Jour-Fixe einmal die Woche. Wir sind also schon ein Team und versuchen mit dem Kunden gemeinsam ein Ziel zu erreichen.

(20+ Leute resümiert Alex: Nichts für den kleinen Mittelständler, also. Fabian bejahrt, mit der Einschränkung dass auch einige Mittelständler in den letzten Jahren sehr erfolgreich waren und teilweise mutige Investitionen tätigen. Scheitern täten jedenfalls Unternehmen, ob groß oder klein, an mangelnder Konsequenz – was auch, aber nicht nur, eine Frage von den eingesetzten Budgets sei. Beispiele von MVPs oder Corporate-Ventures, denen einen durchschlagenden Erfolg gelungen ist, seien jedenfalls nicht zahlreich: AboutYou steche da schon heraus, oder Car2Go und DriveNow. Vielen Firmen fehle es an Ernsthaftigkeit. Es werde vieles nach dem Motto „Sieh an, wir haben auch digitalisiert“ eher als Alibi gemacht. Sie müssten aber eigentlich das Ziel verfolgen, ein Zusatzgeschäftsmodell oder gar ein komplett neues Geschäft aufzubauen.)

24:30

Alex: Woran misst ihr, Tobias, den Erfolg. Muss nach X Monaten so und so viel Umsatz gemacht worden sein?

Tobias: Dazu würde ich gern erklären, wo wir eigentlich hin wollen. So ist das primäre Ziel, in 6-8 Monaten gemeinsam mit Etribes ein erstes E-Commerce-MVP in einem der Phoenix-Einzelhandelsmärkte  hinzustellen – in diesem Fall Serbien. Derzeit haben wir rund zwei Drittel der Strecke dorthin zurückgelegt und sind gut unterwegs. Das ganze Team glaubt fest daran, dass wir diesen ersten Shop in Serbien vor Weihnachten werden eröffnen können. Zudem glauben wir, dass, obwohl es sich um ein MVP handelt, es Features hat, die uns vom Wettbewerb differenzieren und unsere BENU-Marke dort zur treibenden Kraft im Markt machen werden.

Alex: Welche Features wären das denn?

Tobias: Der serbische Markt ist stark Commodity-getrieben. So sind dort in der Apotheke frei verkäufliche Warengruppen wichtig: Hautpflege, Windeln, Babynahrung usw. In Deutschland werden diese Warengruppe eher in der Drogerie verkauft; in Serbien geht man dafür oft in die Apotheke. Dabei werden solche Produkte von Wettbewerbern auch sehr stark rabattiert. In diesen Wettbewerb wollen wir nicht einsteigen, sondern vor allem hochwertige Gesundheitsprodukte und Arzneimittel online verfügbar machen – mit einer pick-up-and-pay-Lösung einerseits, sprich Abholung in den Apotheken und daher eine sehr enge Anbindung unser stationäres Geschäft, aber eben auch Lieferung nach Hause in einigen Produktkategorien. Das Ganze soll in einer Anmutung sein, die nicht nach Billigheimer aussieht, sondern unsere medizinische Kompetenz in den Vordergrund stellt. So wird es etwas eine Rückruf-Funktion geben, über die man sich Beratung holen kann. Damit werden wir im Kleinen sehen können, wie stark die Interaktion zwischen Kunden und Apotheker nachgefragt ist – und durch welche Technologie sie unterstützt werden kann (etwa Chatbots, Video-Chat bis hin zu Telemedizin). Das wollen wir vertesten.

So ist der Shop in Serbien unser Startpunkt. Danach werden wir uns 2020 in zwei Richtungen weiterentwickeln. Zum einen wollen wir E-Commerce als Kernelement unserer digitalen Gesundheitsplattform-Vision in weitere Phoenix-Märkte bringen – Stichwort: Skalieren. Zum anderen wollen wir den Shop selber weiterentwickeln und Zusatzleistungen dazu bauen, wie oben umrissen (Information, Beratung, Interaktion). Sicherlich wird es auch in Richtung Tests samt personalisierten Nahrungsmittelergänzungsplänen gehen, um ein Beispiel zu nennen.

(Alex erzählt von seinem Auftritt beim Burda Garten-Gipfel: Eine Publikumsfrage geriet zur Tirade gegen Marketingmillionen, die für neue Online-Konzepte ausgegeben werden müssten, die schließlich nicht funktionierten. Wieviel Geld Phoenix für die Vermarktung des neuen Portals in Serbien ausgeben müsse? Mit der Marke BENU genieße Phoenix bereits Bekanntheit im Markt, so Tobias. Allerdings werde es natürlich ein gewisses Marketingbudget geben, da man über den neuen Kanal auch neue Kunden ansprechen will. Entscheidend sei aber, dass Phoenix kein reinen Pure-Play mache, was es von Herausforderern abhebe, die noch kein Vertrauen im Markt genössen. Pharma sei anders als Bücher oder Elektronik: Kunden schätzten Professionalität und  Fachwissen.)

30:40

Alex: Mit Omnichannel-Konzepten, wie ihr das jetzt verfolgt, haben sich viele Unternehmen bislang schwergetan. Was ist eure Erfahrung?

Tobias: Was wir in Serbien und in anderen Ländern, in denen wir gerade ähnliches entwickeln, merken: Die Apotheker sind dafür sehr offen. Sie sehen den Vorteil darin, Gesundheitsprodukte und -dienstleistungen noch niedrigschwelliger zu machen und gewissermaßen immer für den Kunden da sein zu können. Ihnen ist nur die Sicherheit und die Qualität dabei wichtig – und ich denke, das können wir sehr gut. Durch unsere Kompetenz und unsere bestehenden Strukturen sind wir in der Lage, als Bindeglied zwischen den online und offline Welten zu fungieren.

Alex: Wie siehst du die Chance, die Art von Team, die Fabian beschrieben hat, nach der MVP-Phase zu ‚inhousen‘? Oder so gefragt: Werden ihr ein eigenes Team aufbauen müssen, um das Konzept im Erfolgsfall zu skalieren? Und wäret ihr dafür auf einen Standort in Berlin oder Hamburg angewiesen?

Tobias: Danke für den Ball, den du mir hier hingelegt hast: Wir warten nicht, sondern suchen jetzt schon aktiv Mitarbeiter! Dabei bleiben wir dem Süden Deutschlands treu. Der Hauptsitz der Phoenix-Gruppe ist Mannheim – und dort werden wir das neue Team ansiedeln. Nah an der Hauptverwaltung zwar, aber doch noch weit genug weg, um kreativ und agil zu sein.

(Bislang habe Tobias keine Schwierigkeiten, neue Kollegen zu gewinnen, denn der Zweck der Unternehmung leuchtet ein: Gesundheit zugänglicher machen. Das gehe wirklich jeden an und sei ein greifbares Thema, für das man Interesse wecken könne.

Daraufhin geht es weiter um das klassische Kassenzone-Thema: Mitarbeitergewinnung in Standorten wie Köln oder Mannheim. Ob das gehe, fragt Alex Fabian, der erwidert, er könne die Debatte nicht mehr hören. Wer seine Hausaufgaben mache und den Mitarbeitern eine Vision anbietet, kann man gute Leute unabhängig vom Standort anziehen. Oft diene ihre Lage Firmen, die nicht neue Wege gehen, als Ausrede.)

36:00

Alex: Wie ist die Resonanz von dem, was ihr macht, in der Pharma-Branche? Sorgt ihr für Gesprächsstoff?

Tobias: Es ist völlig klar, dass Digitalisierung für Apotheker in Deutschland und Europa generell ein Thema ist. Natürlich bieten wir hier was Attraktives – und nicht erst seit der Gründung von PXG Health Tech, da wir in den letzten Jahren bereits einige Projekte gestartet haben. Wir haben tolle Angebote in den Bereichen Warenwirtschaft- und Kassensysteme. Ein weiteres Tochterunternehmen von uns hat ein blister dispenser patentiert, den wir gerade auf dem finnischen Markt ausprobieren: Er hilft pflegebedürftigen Patienten, ihre Medikamente genau zum richtigen Zeitpunkt einzunehmen.

So glaube ich, dass wir im Gesundheits- und Pharma-Markt auf lokaler Ebene ziemlich weit sind. Die Devise ist jetzt: konsequente Weiterentwicklung. Denn wir wollen unsere Bemühungen auf Konzernebene möglichst effizient gestalten und eine hervorragende digitale Plattform in den verschiedenen Phoenix-Märkten etablieren.

37:55

Alex: Wenn alles so läuft, wie es laufen soll: In zwölf Monaten, wie viele Leuten arbeiten dann in deinem Team?

Tobias: Realistisch ist es, dass wir im nächsten Jahr schon über Serbien hinaus in zwei weiteren Märkte gehen, wovon einer schon etwas größer sein könnte, als der serbischer Markt – und in dem es vielleicht auch um andere Sortimente geht. So müssen wir skalieren und unsere Technologie adaptieren können. Was brauchen wir dafür? Unsere Hypothese ist, wie besprochen, dass wir diese Aufgabe im nächsten Jahr mit einem Team von rund 20 Leute stemmen können. Dabei wird es allerdings in den nächsten Monaten einen Übergang von Etribes-Kollegen und Kolleginnen zu PXG-Mitarbeitern.

Wenn wir allerdings sehen, dass es super läuft, dass wir wirklichen Mehrwert stiften und dass unsere Landesgesellschaften mit uns eng zusammenarbeiten, kann sich an der Größenordnung 20 Leuten/3 Märkten schnell was ändern.

39:50

Alex: Fabian, gleiche Frage an dich bezüglich Etribes!

Fabian: Etribes in 12 Monaten? Wir wachsen brutal gerade! Kurz zu Tobias und die Aussichten für PXG: Wenn man so eine starke Vision hat, braucht man schnell mehr als 20 Leute. Aber ich finde, Tobias macht das genau richtig: In Schritten denken, Aufmerksamkeit innerhalb seiner Organisation schaffen und eine Anziehungskraft für weitere Länder und Mitarbeiter entfalten.

Zurück zu Etribes: Wir ziehen aus der Schokoladen-Fabrik aus und haben ab Februar ein schönes neues Büro, wo endlich mal alle Platz haben – sehr zentral, für mich der schönste Arbeitsplatz Hamburgs…

Alex: Wer auf dem DCD war, der kennt das schon!

Fabian: Emporio-Tower, 20. Stockwerk. Wunderschöner Blick und theoretisch Platz für bis zu 250 Leute. Das wollen wir auch innerhalb kürzester Zeit erreichen.

(Zum Schluss bittet Alex Tobias, einen kurzen Ausblick auf die operativen Schritte in den kommenden Wochen zu geben. Gerade werde der Serbien-Shop für den Launch vorbereitet. Apotheker werden auf die Plattform geholt und das Testing sei für November geplant. Probleme träten oft kurz vor Live-Gang auf, sagt Fabian und gibt die Marschrichtung vor: Bis Weihnachten durchhalten!)

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