Strategy and the Internet: reloaded

Surprised man pointing with finger at someone, somethingIn den Kommentaren zum letzten Artikel hat mich Peter Leerskov von Lace.de auf einen Harvard Business Review Artikel von 2001 hingewiesen. Der Artikel wurde von Michael E. Porter verfasst, einer Hochschullegende für das Thema Management und mit seinem 5-Kräfte Modell fast jedem Wirtschaftsstudenten bekannt. Der Artikel trägt den Titel „Strategy and the Internet“ und steht hier als lesefreundliche Version im Volltext zur Verfügung. Eigentlich sollte der Titel dieses Blogbeitrages „Unfassbar, diese Zeilen verändern alles“ heißen, aber nachdem ich für den letzten Beitrag schon als klickgeil getadelt wurde, habe ich mich hier zurückgehalten. Aber tatsächlich habe ich beim Lesen des Artikels innerlich mehrfach aufgejubelt, weil die 13 Jahre alte Analyse von Porter heute noch so viel angebrachter ist. Für alle Liebhaber von Kassenzone.de Content ein absoluter Leckerbissen. Lesepflicht! Zur Verdeutlichung ein paar Zitate aus dem Text:

The Internet is an extremely important new technology, and it is no surprise that it has received so much attention from entrepreneurs, executives, investors, and business observers. Caught up in the general fervor, many have assumed that the Internet changes everything, rendering all the old rules about companies and competition obsolete. That may be a natural reaction, but it is a dangerous one. It has led many companies, dot-coms and incumbents alike, to make bad decisions—decisions  that have eroded the attractiveness of their industries and undermined their own competitive advantages. Some companies, for example, have used Internet technology to shift the basis of competition away from quality, features, and service and toward price, making it harder for anyone in their industries to turn a profit.

Das passt so ca. 100% zu meinem letzten Artikel.

The Internet per se will rarely be a competitive advantage. Many of the companies that succeed will be ones that use the Internet as a complement to traditional ways of competing, not those that set their Internet initiatives apart from their established operations. That is particularly good news for established companies, which are often in the best position to meld Internet and traditional approaches in ways that buttress existing advantages. But dot-coms can also be winners—if they understand the trade-offs between Internet and traditional approaches and can fashion truly distinctive strategies.

Porter hat zwar die unendliche Langsamkeit von Konzernen unterschätzt, aber seine Aussage unterstreicht gängige Beobachtungen. Das Internet eignet sich zwar für viele neue Geschäftsmodelle, aber es kann an sich erst einmal als Katalysator für gute Modelle verstandem werden. Schlechte Modelle werden durch das Internet auch nicht besser – schade für Karstadt.

Strategic Positioning. As it becomes harder to sustain operational advantages, strategic positioning becomes all the more important. If a company cannot be more operationally effective than its rivals, the only way to generate higher levels of economic value is to gain a cost advantage or price premium by competing in a distinctive way. Ironically, companies today define competition involving the Internet almost entirely in terms of operational effectiveness. Believing that no sustainable advantages exist, they seek speed and agility, hoping to stay one step ahead of the competition. Of course, such an approach to competition becomes a self-fulfilling prophecy. Without a distinctive strategic direction, speed and flexibility lead nowhere. Either no unique competitive advantages are created, or improvements are generic and cannot be sustained.


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Sensationell, damit beschreibt er 1:1 die Effekte des Heinemannkegels.

The misguided approach to competition that characterizes business on the Internet has even been embedded in the language used to discuss it. Instead of talking in terms of strategy and competitive advantage, dot-coms and other Internet players talk about “business models.” This seemingly innocuous shift in terminology speaks volumes. The definition of a business model is murky at best.

Herrlich, fast schon unglaubwürdig, dass er das bereits vor 13 Jahren geschrieben hat.

But organizational separation, while understandable, has often undermined companies’ ability to gain competitive advantages. By creating separate Internet strategies instead of integrating the Internet into an overall strategy, companies failed to capitalize on their traditional assets, reinforced me-too competition, and accelerated competitive convergence. Barnes & Noble’s decision to establish Barnesandnoble.com as a separate organization is a vivid example. It deterred the on-line store from capitalizing on the many advantages provided by the network of physical stores, thus playing into the hands of Amazon.

Mit ähnlich starken Aussagen geht es noch weiter auf 20 extrem lesenswerten Seiten. Fast jeder Absatz dürfte bei geneigten Lesern fett unterstrichen werden. Dazu noch das 5-Kräfte Modell aufs Internet übertragen + die komplette Wertschöpfungskette mit Internetbeispielen markiert. Das versende ich ab sofort als Pflichtlektüre vor jedem Workshop. Das gilt natürlich auch für die Teilnehmer der K5-Cruise im November.

Alexander Graf, 35, E-Commerce Unternehmer & Autor, Gelernt und erste M&A-Tätigkeit bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Shop Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

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1 Antwort

  1. Konsul sagt:

    Vielen Dank für diesen sehr interessanten Beitrag und den Link für den Artikel von Porter. So etwas habe ich schon länger gesucht.