Click & Collapse

Kleiner Junge ahnungslos mit SmartphoneJochen Krisch hat in den letzten Tagen wiederholt beschrieben in welchem Dilemma sich der stationäre Handel befindet. Anstatt radikal vom Kunden zu denken, werden teure & komplexe Multichannel Strategien verfolgt. Eine der aus meiner Sicht unsinnigsten Blüten dieser Entwicklung sind sogenannte Click und Collect Konzepte. Zu diesem Thema hat mich Rahel Willhardt für das Magazin Handelsimmobilien heute befragt. Sie hat die einzelnen Argumente sehr leserfreundlich sortiert und in Vorbereitung meines kleinen Streitgespräches auf der NEOCOM im Oktober, will ich euch meine Click & Collapse Argumente nicht vorenthalten.

Herr Graf, Sie sind bekennender Click & Collect (= C&C) -Skeptiker, wieso?

Nüchtern betrachtet vereint es das schlechteste beider Welten: Ohne Waren zuvor probieren zu können, muss der Kunde sie selbst abholen. Für Anbieter klingt es attraktiv, Versand- und Rücksendekosten zu sparen, Zusatzkäufe auszulösen und mehr Besucher in den Laden zu lotsen. Aber was ist der Kundennutzen? Erfahrungsgemäß setzt sich im digitalisierten Handel aber nur das durch, was es für Konsumenten bequemer macht.

Ist C&C hierzulande „Etikettenschwindel“, wie Internetexperte Professor Gerrit Heinemann behauptet?

Damit spielt er auf die mangelhafte Umsetzung an. Was Händler Kunden bieten wollen und was ihre Datentechnologie faktisch hergibt, steht oft im unfassbaren Widerspruch – entsprechend desaströs ist das Nutzererlebnis! Reibungsloses C&C erfordert in Realzeit synchronisierte Warensysteme. Die Praxis ist von 80er-Jahre-Technik dominiert, die weder erforderliche Stammdaten noch minutengenau Up-Dates vorhält. Wo die technische Basis fehlt, wird Etikettenschwindel betrieben.

2014 testete Internet Business Word C&C zehn große Filialisten. Ihr Fazit: Bis zu 3,5 Tage Bearbeitungszeit, zeitraubendes Suchen oder Warten und zuweilen „Portogebühr“… Kann die miserable Umsetzung nicht auch Ursache für fehlende Kundenakzeptanz sein?

Die Studienergebnisse lese ich als Hinweis dafür, dass die Einführung von C&C extrem schwierig ist. Getestet wurden ja keine unbedarften Krauter sondern Handelsprofis. Nein, die Ergebnisse sind Wasser auf meinen Mühlen, dass C&C komplex und entsprechend kostspielig ist. Soll es sich bezahlt machen, muss der generierte Mehrumsatz das Investment toppen. Der Beweis dafür steht aber aus meiner Sicht noch aus.

Digitale Innovation sind bei der Einführung meistens ein Hype mit überzogenen Erwartungen – erst nach der Enttäuschung und dem Nachbessern erreichen sie Produktivität … Wo befindet sich C&C? Wie wird es sich entwickeln?

Ob große Kaufhäuser oder vertikalisierte Ketten – Vorreiter stiegen aus oder sind gerade dabei. Der Markt hat bislang gezeigt: C&C hat nicht die Kraft, den Trend zum Onlinekauf umzukehren und die Kunden „zurückzuholen“! Investiert man 50 Prozent seines Budgets in so eine Technologie, gewinnt aber nur 2 Prozent Kunden zurück, überzeugt die Strategie nicht.

Niemand kann voraussehen, wohin sich die Onlinewelt morgen entwickelt! Was Händler wappnet, mit der Entwicklung Schritt zu halten, ist die Fähigkeit, stetig auszuprobieren. Wer schneller und billiger experimentiert als andere, hat die Nase vorn.

Aber was ist mit den diversen Erfolgsbeispielen? Mit ’Saturn Connect’ etwa entwickelte der Elektrohändler kleine, 480 qm-Läden, in denen Online-Angebote die Regale auf 250.000 Produkte verlängern. Jede zweite Onlinebestellung soll hier vor Ort abgeholt werden. Ist das Propaganda?

Die Zahlen sind noch kein Jahr alt. Sie sind zu jung, um in sie Erfolg hineinzuinterpretieren. Und sie sind undifferenziert: Um welche Geräte, Sortimente und Zielgruppen handelt es sich? Sind die Raten stabil? Gibt es Wiedernutzer? Erreicht man neue Kunden?

Nachvollziehbar ist, dass die Eröffnung kleiner Läden zu höheren Onlineumsätzen in der Region führt – das Phänomen ist seit Cyberport bekannt. Entscheidend ist aber die Frage: macht der Abholservice das Gesamtsystem profitabler? Uns bekannte Branchenzahlen sprechen dagegen: Zusatzkäufe sieht man bei Consumer Electronics fast nie. Und oft versichern sich Internetunerfahrene mit der Abholung rück. Das spricht dafür, dass C&C eine Übergangstechnik ist, die Online-Konvertierung fördert, sobald Kunden Vertrauen gefasst haben.

Douglas schwärmt von sprunghaft angestiegenen Abholungen seit sie C&C besser vermarkten und die Vor-Ort-Zahlung zulassen. Zahlen nennt die Parfümerie leider keine. Aber warum klappt hier offensichtlich, woran andere Händler scheitern?

Parfüm ist ein sinnliches Produkt, entsprechend sinnvoll ist der Kauf im Laden. Aber ohne konkrete Zahlen kann man nur spekulieren. Vielleicht wollen Kunden das Produkt sofort, wollen Leergänge vermeiden, sich attraktive Angebote sichern – oder der Händler hilft mit Extraanreizen wie Gutscheinen nach. Bei großen Warenkörben etwa kann es für Anbieter lohnenswerter sein, Kunden mit 10 Prozent Rabatt in den Laden zu lotsen als Retouren abzuarbeiten.

Das britische Kaufhaus John Lewis gilt als Onlinevorreiter. Mittlerweile spricht das Unternehmen von 6 Millionen C&C-Bestellungen, 11 Prozent Wachstumsquote und verlangt seit 2015 zwei Pfund für Abholungen unter 30 Pfund.

Das sind imposante Zahlen, die aber ohne Details nicht zu beurteilen sind: Was macht die C&C Bestellung attraktiv? Sind es die für Möbel oft teuren Versandkosten? Gibt es Anreizstrukturen wie Rabatte? Waren die Käufer vorher schon Kunden und bestellen nun online vor? Was wäre, gäbe es C&C nicht?  Wären alle 6 Mio. fürs Unternehmen verloren oder nur eine halbe Million? Erst wenn man Umsatz und Kosten ins Verhältnis setzt, zeigt sich, ob der immense Aufwand betriebswirtschaftlich lohnt.

Ernsting’s Family veröffentlichte Anfang 2015 Pick-up-Raten von 80 Prozent und 30 Prozent Zusatzkäufe.

Bei Ernsting’s muss man folgendes sehen: Die Mode ist preissensibel, das Sortiment eigenmarkendominiert und einige Produkte sind ausschließlich Online erhältlich. Wer sie im Laden abholt, spart das Porto von 4,90 Euro. Bei Warenkörben im Bereich 10-30 Euro ist das immens. Und weil die rund 1800 Filialen oft in Nahversorgungszentren liegen, lässt sich der Weg bequem mit täglichen Besorgungen verbinden.

Zweitens sind Zusatzkäufe sortimentsabhängig. Mode wird impulsiv gekauft, da sind höhere Bons realistisch. Bei eher rational gesteuerten Produkten wie Consumer Electronic ist das Abholen und Verschwinden eher die Regel.

Drittens scheint das Geschäftsmodell gesund, da es exklusive Produkte zu attraktiven Preisen bietet. In vielen Fällen ist es genau umgekehrt. C&C soll den fehlenden USP des Geschäftsmodells heilen. Genau das funktioniert nicht. Den meisten Händlern bricht nicht die fehlende technische Exzellenz ihrer Webseite das Genick, sondern fehlender Kundennutzen – das Internet beschleunigt die Selektion.

Das durchweg kundenorientierte Amazon erprobt unterdes fußnahe Paketstationen mit Produkten, die laut Big-Data bald bestellt werden. Sieht man vom 24-Stunden-Zugang ab, was unterscheidet das vom gut sortierten Händler mit C&C?

Erstmal stehen die kompakten Container in Wohngebieten. Der Kunde kommt also schneller ans Produkt, als im Parkhaus zu parken und einmal durch den Saturn zu hechten. Kleinere Händler hingegen können mit der Sortimentsauswahl nicht mithalten.

Außerdem hat Amazon einen mächtigen Datenvorsprung: Sie wissen genau, welche Kategorien dominant, welche Produkte Topseller sind und was die Nachfrage beeinflusst. Und durch die Masse an Bestellungen können sie Abverkäufe steuern: Wählt ein Kunde einen anderen Kopfhörer als den „Bestseller“, wird der mit dem Hinweis angezeigt: In 50 Metern abholbereit, gleicher Preis! So bekommt der Kunde sofort und bequem, was er wollen soll.

Zum Originalartikel bei der Handelsimmobilien Heute.

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20 Gedanken zu „Click & Collapse

  1. Danke Alex für diese sehr deutlichen und notwendigen Antworten und Einschätzungen zum C&C!
    Ich sehe Amazon Locker (auch?) als die nächste große Welle der Gefahr/ Herausforderung für den stationären Handel und weniger als „bloße“ Konkurrenz zur DHL und deren Packstation. Alle Daten in einem (eigenen) System (Kontrollierbarkeit) ermöglichen einen ganzen Berg an Kundennutzen.
    Ich hab mir für die Internetworld Business (nächstes Heft) genau über dieses Angriffspotential durch Amazon Locker ein paar Gedanken machen dürfen: In der Nachfolge von Same-Day-Delivery kann man deine Wortwahl „abholbereit“ auch als „Same-Moment-Delivery“ bezeichnen. Gemäß deinem – immer noch gern von mir zitierten Artikel – (http://www.kassenzone.de/2015/01/13/preis-auswahl-verfuegbarkeit/) greift Amazon damit – überspitzt formuliert – den letzten verbliebenen USP des stationären Handels, nämlich die „Echtzeit-Verfügbarkeit“ an (Einschränkung: Während der Öffnungszeiten) und komplettiert damit zunehmend die Transformation vom Marktplatz zur E-Commerce Infrastruktur. Ich hoffe sehr, dass sich der stationäre Handel hierauf vorbereitet und sich nicht weiterhin in der C&C Werbetrommel verliert.

  2. Anbei noch ein paar weitere Gründe, weshalb C&C eine Krücke ist. Alles Beispiele aus der Vergangenheit:

    – Die Gründe weshalb sich Kunden für Click & Collect entscheiden sind meistens das einsparen von Versandkosten oder das reservieren von Artikeln welche gefühlt schnell ausverkauft sind (Aktionen oder einen bahnbrechenden neuen Artikel). Beim reservieren ist es so, das bei vielen stationären Aktionen keine Reservation erlaubt wird, da diese ja als Frequenzbringer gedacht sind und der Aufwand ansonsten zu gross währe. Die Filialmitarbeiter sind daher gegenüber C&C meistens eher negativ eingestellt.
    – Vielmals ist C&C auch ein Notnagel für den Kunden. Wenn er einen Artikel unbedingt haben möchte (Schnäppchen, Produkte Launch) dann reservieren viele Kunden einen Artikel in einer Filiale zur Sicherheit um sicher von dem Angebot profitieren zu können. Ich habe Rückmeldungen bezüglich C&C das teils 30% bis 50% der Bestellungen gar nicht abgeholt werden. Speziell bei Aktionen und Produkte Launch.
    – Die Stationären sehen in Click & Collect einen Frequenzbringer. Die Kunden möchten jedoch so schnell wie möglich mit ihrer Click & Collect Bestellung bedient werden und nicht noch durch den Laden laufen oder an der Kasse anstehen. Es besteht ein Zielkonflikt.
    – Weil die Intra-Filiallogistik nicht auf Einzelbestellungen ausgerichtet ist, werden vielmals Sonderprozesse, teils mit alternativer Zustellung via Versand Dienstleister, aufgesetzt. Anstelle diesen Aufwand zu betreiben, käme es vermutlich günstiger den kostenlosen Versand direkt zum Endkunden anzubieten.
    – Weil die Waren Zuteilung in einer Filiale mit den Umsatz Zielen einer Filiale übereinstimmen sollte, werden vielmals C&C Bestellungen aus dem Zentrallager getrennt als Einzelbestellung in die Filiale gesendet und nicht aus dem Warenbestand der Filiale entnommen. Dies reduziert auch das Risiko das die Ware in der Filiale nicht gefunden wird.
    – Die Systeme haben aus verschiedenen Gründen keinen aktuellen Bestand. (Diebstahl, Anprobe, verlegt, noch im Lager, in falsche Filiale geliefert, Ausstellungsstück, soeben verkauft etc.). Der Aufwand auch ein System mit aktuellen Beständen mit C&C zu bewirtschaften, ist enorm gross.
    – Das Personal am POS ist mit den Bestellungen vielmals überfordert. Durch C&C gibt es meistens zusätzliche Prozesse welche in der Filiale abgewickelt werden müssen. (Gutschrift wenn Ware nicht passt, etc.)
    – Bei C&C ab Filialbestand müsste bei einer Bestellung sofort Verkaufspersonal losrennen und den Artikel auf die Seite legen.
    – Und unter dem Strich ist es so das immer weniger Verkaufspersonal eigentlich dazu da ist Kunden beim Kauf zu beraten und nicht die Bestellabwicklung zu tätigen. Daher sind C&C Bestellungen meistens nur beim Hauptsitz und der e-Commerce Abteilung gerne gesehen, aber nicht in den Filialen selber.

    Summa Sumarum rechnet sich der ganze Filialaufwand von C&C vermutlich nicht und die Experience ist nicht auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Es ist dann vermutlich Sinnvoller günstigere Versandkosten anzubieten/subventionieren und sich so den ganzen Aufwand zu sparen. Auch die Mitarbeiter in den Filialen werden es danken.

  3. Herr Althaus, Sie fassen das zusammen was ich im Whitepaper schilderte als ich in einem großem Elektromarkt vor 2 Jahren eine online getätigte Bestellung abholen wollte. All Ihre Punkte treffen zu, genau diese Punkte hatte ich damals auch angesprochen

  4. 1. Vorne am Service/Eingangsbereich musste zuerst ein Mitarbeiter der Computerabteilung (war ein Laptop) geholt werden, dieser hat dann den Karton im Lager geholt. Es handelte sich um eine ungeöffnete Lieferung an die jeweilige Filiale, kurzum so als hätte ich eine andere Lieferadresse angegeben.

    2. Die Servicemitarbeiterin wollte dann noch eine Unterschrift dass ich exakt die Ware erhalten habe. Mein Hinweis dass ich gerne die Ware sehen möchte bevor ich dafür unterschreibe und nicht einen ungeöffneten neutralen Karton mitnehmen möchte quittierte Sie mir in dem ich ein Cuttermesser in die Hand gedrückt bekam. Ich solle das Paket öffnen, das dürfe Sie nicht.

    3. Nach Kontrolle der Ware stellte ich fest dass es keinen Rechnungsbeleg gab, dieser musste erst per Email angefordert werden.

    Man merkte in dem ganzen Prozess die Unkoordiniertheit. Es konnte sich niemals rechnen, an dem genannten Cross-Channel bzw Verkauf weiterer Produkte hatte auch keiner Interesse, sicherlich haben die Mitarbeiter schon die Erfahrung gemacht dass genannte Schnäppchenjäger und Onlinekunden dafür kaum zu begeistern sind.

    Und ganz wichtig: Gerade ich als langjähriger Händler spürte sofort die ablehnende Haltung der Mitarbeiter, als würde man Ihren Arbeitsplatz direkt gefährden mit meiner C&C Bestellung, ala „schau ein onlinebesteller, wir erhalten von der Zentrale dafür eh nur eine lachhafte Umsatzbeteiligung“.

  5. Ich bin ein großer Fan von Click & Collect und finde es sehr schade, wie vor allem die drei positiven Beispiele Douglas, Ernstings und John Lewis relativiert werden. Da stehen drei Händler, die es geschafft haben Ladengeschäft mit ihrem Onlinebusiness zu verzahnen. Statt zu untersuchen warum dies so ist, z.B. durch hervorragende technische Integration, gute Prozesse o.ä. sucht man mit teilweise sehr schwachen Argumenten das Haar in der Suppe. Schade!

    Warum C&C in Deutschland nicht funktioniert liegt für mich an 3 Punkten:
    1) Infrastruktur und technische Integration.
    2) Fehlende Online First Strategie und Verständnis für den Wunsch des Kunden nach Convenience.
    3) Zu wenig Zusammenarbeit zwischen den Händlern. Als Beispiel, John Lewis erweitert seinen C&C-Bereich in Filialen des Schwesterunternehmens Waitrose und in lokale Läden, wie z.B. Zeitungsläden oder in meinem Fall die Kundeninformation des Shoppingcenters in meiner Nachbarschaft.

    Ich bin der Überzeugung, vor allem durch die Zahlen aus UK, dass Click and Collect funktioniert. Der deutsche Versandhandel hinkt halt nur wie so oft hinterher.

    • Ich finde nicht, dass des C&C an Lobby fehlt, aber es geht hier auch nicht um eine pauschale Kritik, sondern eher um die Feststellung, dass auch das beste C&C Konzept die Onlinekunden nicht wieder in den Laden bringt.

      Was genau magst du denn an C&C, also welche Use Cases sind das denn genau?

      • Es geht doch aber nicht darum, resourcenintensiv in Onlinekäufer gewandelte Kunden wieder in Offlinekäufer zu drehen. Die Kundenzahl selbst ändert sich doch nicht. Kundenbindung differenziert nicht zwischen Online- und Offline, wobei Online mehr bzw. einfachere Methoden bieten kann. Vielmehr geht es doch darum allen Kunden ein nahtloses Einkaufserlebnis zu bieten. Der Versand nach Hause ist nunmal nicht die bequemste Optimallösung. Gutscheine, die eine Route-to-Market besser stellen sind ebenso eine schlechte Idee.

        Bei allen im Artikel genannten Beispielen ist meiner Meinung nach neben Convenience auch eine gute Markenbindung ausschlaggebend. Online und Offline sind gleichgestellt mit gleichen Preisen und Rabatten. Man kann aber die Onlinepräsenz nutzen um wieder auf die Offline-Präsenz aufmerksam zu machen, C&C ist dabei nur einer von vielen Touchpoints. Aktuell läuft bei M&S hier eine Bra-Fitting-Aktion, die nur im Laden geht. Man konnte sich allerdings seinen Zeitslot in einem Laden seiner Wahl online buchen. Gleiches gilt für z.B. Launchevents, Previews and Pre-Launches etc.

        Grundsätzlich hat mich der gesamte negative Ausschlag des Artikels geärgert. Die Erklärungsversuche des „Experten“ zu den Erfolgsergebnissen sind schwach, schlecht recherchiert und zu kurz gedacht. Der Verweis auf die Datenkompetenz von Amazon als Wettbewerbsvorteil lasse ich nicht gelten und kommt einer Kapitulation gleich. Jedes Unternehmen das versäumt sich die verfügbaren Daten zunutze zu machen ist selber schuld. Ich hätte mich lieber eine kompetente Auseinandersetzung mit dem Thema gewünscht, die Vor-und Nachteile und auch Versäumnisse sowie Vorreicht gleichermaßen beleuchtet.

        P.S.: Schaut euch mal das Konzept des englischen Händlers Argos an. Saugeil! Ein Kataloghändler mit riesigem Filialnetz, noch mehr Lagerfläche und Möglichkeit der Sofortabholung im Argos vor Ort!

        • Da argumentieren wir scheinbar in zwei verschiedenen Welten. Insbesondere der Argos Case zeigt doch wie irreführend dieser Ansatz ist. Fast alle Produkte sind viel teurer als bei Amazon UK und die meisten Produkte muss man sich (am gleichen Tag) in den Laden liefern lassen, um sie dann abzuholen. Wozu? Unternehmen die ihre E-Commerce Konzepte nutzen müssen, um ihre sinkenden stationäre Flächenproduktivität zu puffern sind schlecht beraten. „Experten“ die so eine Strategie propagieren haben aus meiner Sicht wenig Verständnis für den Ernst der Lage.

          Unternehmen die ihre Daten nutzen müssen, um etwas mehr so zu sein wie Amazon sind auch nicht unbedingt besser dran. Denen hilft C&C am wenigsten.

          • Und genau das ist der Punkt, an dem sich die Spreu vom Weizen trennt. Und ja, es ist sehr deutlich, dass wir aus unterschiedlichen Sichtweisen argumentieren.
            Statt Online und Offline differenziert zu betrachten, sollte ein Sichtwechsel vollzogen werden, bei dem Medienbrüche im Customer Journey keine Rolle mehr spielen. Der Nutzer lässt sich nunmal nicht vorschreiben ob er nur online oder nur offline einkaufen will.

            Das Gesicht der Einkaufsstraßen wird sich ändern, Läden werden zum Showroom, zum verlängerten Arm von Warenlagern und komplettieren das Onlineangebot bzw. die Onlineerfahrung. Es wird Unternehmen geben, die scheitern, andere werden durch den Sturm kommen.

            Hier mal ein ganz konkretes Argos-Beispiel, denn ich denke die haben den Sprung geschafft, wenn auch nicht ohne Kollateralschäden:
            Ich habe letzens in der Mittagspause bei Argos online einen neuen Staubsauger gekauft. Nicht bei Amazon, weil ich das Ding a) nicht nach Hause liefern lassen kann, weil ich tagsüber arbeite und b) ich es nicht vom Büro aus nach Hause schleppen wollte und c) ohne Prime eine längere Lieferzeit gehabt hätte, als bei einer Abholung im Laden.
            Ich habe stattdessen geschaut, ob er in meiner Argos-Filiale vor Ort vorrätig ist, war er auch und für eine Abholung am Abend reserviert, weil mich mein Heimweg von der Bahn sowieso an dem Laden vorbei führt.
            Ich fand das eine sehr bequeme und für mich als Kunden sehr freundliche Lösung. Was ist irreführend an diesem Prozess, der für mich als Kunden den deutlich bequemsten Weg dargestellt hat?

          • Das Beispiel ist schon valide. Warum auch nicht. Die Frage ist aber eher, was man daraus ableiten kann.

            Du hast nicht bei Amazon gekauft, weil deren Logistik das noch nicht so liefern kann (Zeitfenster, Kofferraum…) wie du es brauchtest und bist auf Argos ausgewichen und hast den Weg auf dich genommen. Richtig?

            Amazon/Zalando wird diese Art von Logistikleistung in absehbarer zeit abbilden können. Welchen Grund gibt es dann noch für den Argos Service?

  6. john lewis macht es brillant…da stellt sich die frage gar nicht, die Kunden wieder ins Geschäft zu holen…sie waren nie weg…
    claus vocke

    • Danke! Volle Zustimmung hier, John Lewis und andere englische Händler haben das Omnichannel-Konzept verstanden sinnvoll für den Nutzer umzusetzen.

  7. Aus eigener Erfahrung kann ich C&C auch etwas abgewinnen. In meinem Use Case nutze ich den Online-Shop als Einkaufszettel und schaue mir vor Ort die Ware an. Damit entzerre ich den Prozess und das Suchen im Ladengeschäft entfällt.

    Aber auch in diesem Use Case ist C&C nur ein Hilfsmittel, da der reine Online-Kauf nicht zufriedenstellend gelöst wurde.
    Warum lasse ich mir die Artikel nicht nach Hause liefern? Gibt es (zu hohe) Versandkosten, die ich umgehen will? Dauert die Lieferung zu lange? Landet das Paket mal wieder in der Filiale, da ich nicht zu Hause war und die Packstation überfüllt ist?

    Wenn ein Händler meine Online-Hürden gelöst hat, welchen Grund gibt es dann noch für C&C?

    Ev. werden viele Händler diese Probleme nie ordentlich lösen und für diese würde C&C ev. Sinn ergeben, aber wenn Händler X sie eben doch löst, dann kaufe ich halt dort.

    Aus meiner Sicht geht es nicht darum ob C&C gut oder schlecht ist. In einer Welt mit begrenzten Ressourcen geht es schlicht um eine Investmententscheidung. Wie ist der ROI wenn ich Betrag Y für ein C&C-Konzept ausgebe und gibt es andere Projekte die ggf. einen besseren ROI haben?

    Wenn ich Alex richtig verstehe, würde er sagen, dass es sehr offt besser Investments (als C&C) gibt.

  8. C&C ist IMHO sehr differenziert zu betrachten. Bei B2C ist es definitiv sehr kritisch zu sehen, weil die Anbieter nicht die nötige echtzeitfähige IT-Infrastruktur & dazugehörige aktuelle Daten haben.
    Bei B2B sieht das aber teilweise ganz anders aus – Beispiel Würth – die haben die nötige IT, die nötigen Kundendaten und auch die Ware vor Ort (es wird aus dem Bestand entnommen). Dort macht C&C auch für Kunden viel Sinn, weil es in den Tagesablauf (An-/Abfahrt zur Baustelle) gut zu integrieren ist. Und hier schafft C&C sicherlich auch wirtschaftlichen Mehrumsatz und weitere Kundenbindung

  9. Im Grunde ist es doch egal, ob Fachleute verstehen bzw. eben nicht verstehen, warum Kunden Ware gern im Laden abholen.

    Mit dem Ansatz „radikal vom Kunden zu denken“ ist das Angebot von C&C doch richtig. Wenn Kunden in n Jahren lieber Ware in den Kofferraum geliefert haben wollen, dann sollte ein Händler diese Fähigkeit haben. Bis dahin gibt es aus Kundensicht offenbar gute Gründe, Waren in einem Laden abholen zu wollen.

    Ich persönlich lasse mir Ware nach Hause liefern. Aber für mich gilt noch immer: der Köder muss dem Fisch schmecken….

    • Sehr richtig. Aber so wird C&C heute idR nicht gemacht und die allerwenigsten Händler können das zu vertretbaren Kosten leisten. Und nun nimm doch mal folgenden Entscheidungssituation.

      (a) Du machst 100m Umsatz (95%stationär)
      (b) Du kannst/willst 10m Euro über 3 Jahre investieren, um Digital erfolgreicher zu werden

      Warum würdest du 5-8m Euro in ein C&C System investieren, dass nur sehr wenige Kunden in den Laden bringt, wie z.B. Monika von oben in den Kommentaren? Innerhalb der 3 Jahre wirst du wahrscheinlich noch viel Umsatz verlieren (an den Onlinehandel?). Dann würde ich doch lieber in Sachen investieren die grundsätzlich meinen USP verbessern – egal ob online oder offline.

      • Letztendlich ist das pro/contra nur strategisch zu beantworten. Nur weil gut gemachtes C&C vermutlich einen positiven Ergebnisbeitrag hat, heisst es nicht das anbieten zu müssen:
        1. Es kann einen Konflikt in der Verwendung der investiven Mittel und Mgmt. Kapazität geben – wie oben beschrieben
        2. Es gibt eine „hidden cost of complexity“. C&C erhöht diese Kosten definitiv.

        Alles zusätzlichen Services die ein Händler anbietet erhöhen diese „hidden Costs“, so sehr dass sie Ihn einschnüren und bewegungsunfähig in der Zukunft machen können: Systeme, Daten, Prozesse, Kundenerwartungen, Abteilungen etc. Da wird mit jedem zusätzlichen Service Beton angerührt.

        Trotzdem mag es sich lohnen. Das Problem ist nur: Viele Händler greifen nach jeden Strohhalm um mehr Umsatz zu machen und machen C&C, Order from Store, Social commerce etc. Halbherziges Verzetteln was dem Kunden nicht glücklich macht und die Organization bewegungsunfähig und teuer macht.

        Profitable Händler sind gut im weglassen.

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