Was hat Franz nur falsch gemacht?

cocheroProlog: Franz Cochero hatte vor langer Zeit den Obststand seines Vaters übernommen. Die Lage war perfekt. Am Ausgang des Bahnhofs, am Anfang einer beliebten Einkaufsstraße. Der Stand von ihm und seinem Vater stand für Obst von hoher Qualität, persönliche Beratung und die Fähigkeit neue Geschmackstrends frühzeitig zu erkennen. Sie waren am Ort die ersten mit Kiwis aus Südamerika, und die waren auch noch preisgünstig. An das Pressefeedback kann sich Franz noch sehr gut erinnern. Eigentlich lief es sehr gut, Franz plante sogar einen zweiten Obststand am anderen Ende der Einkaufsstraße, aber recht plötzlich wuchs ein starker Wettbewerb heran. Die Familie Barato eröffnete auf einen Schlag zehn Stände in der Stadt. Kaum Beratung, aber eine ordentliche Produktqualität. Franz merke das sofort an seinem Umsatz, aber er fand Mittel und Wege sich zu behaupten. Recht lange konnte er mit cleveren Aktionen wie „Banane des Tages“ oder „Kauf 3, Zahl 4“ die Aufmerksamkeit der Kunden zurückerobern. Am Ende kam es dann doch auf die Persönlichkeit von Franz an, die seine Kunden so schätzten. Wirklich ungemütlich wurde es erst mit dem Internet. Die Plattform iFruta.com hatte ihren Kunden Obst Abonnements angeboten, und die Preise lagen deutlich unter denen von Franz. Sogar die Baratos konnten da nicht mithalten. iFruta machte in den ersten Jahren erhebliche Verluste, argumentierte aber damit, dass bei ausreichendem Wachstum die Gewinnzone automatisch erreicht wird. Franz und die Baratos mussten damals herzlich über diese Einschätzung lachen, aber ein Obstdigitalisierungsberater hatte Franz dann doch empfohlen seine Kunden ebenfalls online anzusprechen. Es hieß damals: „Franz, da sind deine Kunden. Du musst auch dort sein!“. Der Onlineshop von Franz hat allerdings nie funktioniert, trotz Usability Optimierung und diversen Experimenten mit Abos, Facebook und Pinterest. Er hatte sogar extra einen Mitarbeiter dafür eingestellt, einen unerfahrenen Schüler zwar, aber immerhin. Bei den Baratos hat es allerdings auch nicht funktioniert. Zurückblickend hat Franz das einzig Richtige gemacht. Er hat sich dem localfrutas Programm von iFruta.com angeschlossen, eine Möglichkeit an seinem Stand Abos von iFruta zu verkaufen und als lokale Abholstation zu fungieren. Diese Kooperation hat über einen Zeitraum von fast drei Jahren seinen Umsatz stark gesteigert – einmal ist er sogar in die Zentrale von iFruta eingeladen worden. Danach begann eine sehr hektische Phase. Neben iFruta sind neue Anbieter durch, gestützt durch externe Investoren, in den Markt eingetreten und haben die Preise auf ein für Franz existenzbedrohendes Niveau gebracht. Einige Früchte musste Franz sogar direkt von iFruta einkaufen, um nicht aus dem localfrutas Programm geworfen zu werden. Parallel dazu hatten die Baratos eine neue Abteilung mit dem Namen „Digital Nuts“ aufgemacht und dafür extra einen Topmanger von iFruta abeworben, der u.a. für den Austausch des Logos auf der iFruta.com Webseite verantwortlich war – weltweit natürlich. Der zerstörerische Wettbewerb geht nun seit sechs Jahren. Die Baratos haben den Geschäftsbetrieb eingestellt und im letzten Jahr hat auch Franz seinen Stand aufgegeben. Er arbeitet nun an der Zucht neuer, winterfester Erdbeersorten. Damit soll es bald wieder losgehen. Auf die Frage hin, was er rückblickend anders gemacht hätte, sagt er heute nur, dass er früher hätte aufhören müssen. Hat er Recht?

Der lange Herbst der Händler

In der Geschichte von Franz erkennt der ein oder andere Leser sicherlich Parallelen zu realen Herausforderungen von Händlern. Der Fall des Obsthändlers ist beliebig gewählt. Es hätte auch mit einem Versicherungsunternehmen, einem Autohaus oder jedem anderen Element in der Handelskette funktioniert. Ich sehe mich regelmäßig mit der Frage zur richtigen Strategie konfrontiert und das impliziert meistens eine langfristige Perspektive die mit einem risikoaversen Investitionsmuster zu erreichen sein muss. Klar, online soll es schon irgendwie sein, aber um Gottes willen nicht kopflos und wild. Diese Anforderung kann ich bestens verstehen, aber ich glaube zunehmend, dass wir es mit ganz neuen Wachstums- und Produktstrategien zu tun haben, denen klassische Unternehmen nicht mehr gewachsen sind. In einer Capital Kolumne kommt Bernd Ziesmer zu der folgenden, bemerkenswerten Beobachtung:

Während der etablierte Versandhändler in guter konservativer Familientradition streng auf die Erträge achtet, investieren die Internet-Firmen ohne Rücksicht auf Verluste. Der große Vorteil: Die neuen Unternehmen  finanzieren sich über Risikokapital und die Börse, die alten über thesaurierte Gewinne. Die Werte der Vergangenheit – Vorsicht, Solidität und selbstfinanziertes Wachstum – schlagen plötzlich in einen Wettbewerbsnachteil um

An dem „selbstfinanzierten Wachstum“ haben alle betroffenen Unternehmen am meisten zu knabbern und versuchen sich genau an diese Strategie zu klammern. Das führt zu einer aktionistischen Digitalisierungskaskade, die über kurz oder lang handlungsunfähig macht.

  1. Optimieren des „alten“ Geschäftsmodells mit digitalen Elementen
  2. Noch mehr optimieren, jetzt aber mit Methoden von Google und Facebook
  3. Intern hat es nicht geklappt – Aufbau eines neuen Bereichs (aka interne grüne Wiese)
  4. Anstellung eines digitalen Profis – idealerweise jemand, der schon vor 10 Jahren schon mal bei Yahoo oder so gearbeitet hat
  5. Grüne Wiese Ansatz klappt nicht – also Investments in digitale Geschäftsmodelle die bestehende Assets sinnvoll ergänzen
  6. Erkennen, dass nur sehr radikale, nach vorne gerichtete Ansätze funktionieren und intern dafür ein Momentum schaffen
  7. Kein Geld mehr da, zu spät

Der Blick nach vorne wird zwar von allen Unternehmensführern gefordert, aber in der Regel schauen sie nach vorne, um Optionen für das bestehende (alte) Geschäft zu finden. Im Brand Eins Interview zwischen Jochen Krisch und Gerrit Heinemann klang das so:

Krisch zu Heinemann: Ich interessiere mich für den Handel der Zukunft und Sie sich für die Zukunft des Handels. Das sind sehr unterschiedliche Dinge.

Solche Diskussionen lassen sich täglich beobachten. Aktuell auch im Blog von Jochen, in dem er ein paar Beiträge zum bevorstehenden windeln.de Börsengang geschrieben hat. In mittlerweile über 20 Kommentaren werden die beiden Perspektiven deutlich. Die eine Seite kann sich nicht vorstellen, dass dieses Modell genug Profitabilität abwerfen kann. Die andere Seite wiederum sagt, dass man das Wachstum nur lange genug finanzieren müsste und dann kann Windeln.de zu einem Mrd. Unternehmen wachsen. Wer hat Recht?

windeln-finanzen

Es gibt keine endgültige Wahrheit bei dieser Frage. Das Marktumfeld ist gerade so stark im Umbruch, dass klassische Bewertungsmaßstäbe kaum anwendbar sind. Der größte Irrtum aus meiner Sicht liegt in der Adaptionsgeschwindigkeit von neuen Strategien und Methoden. Ich erlebe täglich, dass große Unternehmen den Lean Startup Methoden von Eric Ries nacheifern wollen, aber dafür auf Vorgehensmodelle von 2008-2012 zurückgreifen. Die zu dieser Zeit populären SEO/SEM Strategien für den Aufbau neuer Handelsmodellen mögen aus Sicht von Karstadt & Co. sehr modern erscheinen, aber sie haben mit aktuell angewendeten Methoden führender Digitalunternehmen (Startups) wenig zu tun. Viel schlimmer noch, diese damals so angesagten Methoden sind heute teilweise schädlich für den Geschäftserfolg. Zudem haben sich die Anforderungen an ein MVP in fast allen Branchen erheblich weiterentwickelt.  Aber wer soll das in Geschäftsführungen sehen und entscheiden können, wenn niemand die operative Erfahrung dafür vorweisen kann?

Peter Diamandis hat kürzlich in einem Vortrag beim World Economic Forum eine Vogelperspektive auf diese Entwicklungen vorgestellt. „Exponential Technologies“ Bis vor wenigen Jahren konnte man das noch als Zukunftsvisionen „abtun“, aber aus meiner Sicht befinden wir uns zur Zeit mitten in diesen Entwicklungen. Lineare Strategien müssten, wenn meine Einschätzung stimmt, über kurz oder lang also immer scheitern.

Epilog

Ich bin Kunde, Mitarbeiter und Konsument wie die meisten anderen Leser dieses Blogs auch. Ich habe naturgemäß auch ein Interesse daran, dass meine gewohnten und für positiv empfundenen Strukturen stabil bleiben. Ich komme aus einer Welt in der im Rahmen von Strategieprojekten immer, wirklich immer, die Frage nach den (Digital) Chancen/Optionen für das jeweilige Unternehmen gestellt wurden. „Welche Wachstumsmöglichkeiten haben wir? Wie können wir das für uns nutzen?“ Mir fällt es immer schwerer diese Frage zu beantworten – Gafa sei Dank. Ich glaube das liegt aber vor allem daran, dass die Frage falsch bzw. falsch gestellt ist. Man sollte zuerst unabhängig von den eigenen Assets die Zukunftsfrage stellen und sich wie ein Gründer fragen: Wer profitiert? Welches Geschäftsmodell? Wie lange? Erst dann stellt sich die Frage, ob die eigenen Assets ein Werttreiber für die gefunden Optionen darstellen. In vielen Fällen werden sie das nicht.

Diese Effekte sind für mich mittlerweile so zentral, dass es mir oft sehr schwerfällt Erfolge von Unternehmen zu honorieren, unabhängig davon wie die Erfolge erreicht worden sind. Ich interessiere mich nur noch dafür, ob in den entsprechenden Unternehmen Strukturen, Momentum und Kapital vorhanden ist, um auf die Herausforderungen der nächsten Jahre antworten zu können. Wer den Markt prägt, kann gewinnen. Wer geprägt wird, verliert. Was bringen schon X Milliarden Umsatz, wenn die Strategie nach vorne fehlt? Wem helfen 10 Millionen Kunden in der Datenbank, wenn sich diese doch innerhalb von Minuten für den nächstbesseren Anbieter entscheiden können? Ist das radikal? Ja. Ist das negativ? Nein, es ist eher ein Aufruf historische Modelle, Märkte und Abhängigkeiten hinter sich zu lassen. Nach vorne schauen, schneller werden, technisch Handlungshoheit gewinnen, konsequenter entscheiden usw….

In meinem letzten größeren Artikel zu Amazon bin ich zu dem Schluss gekommen, dass Amazon erst der Anfang ist. Das sollte man sich vor dem Hintergrund der gezeigten exponentiellen Effekte im Video noch mal deutlich machen, aber zur Beruhigung aller Angsthasen können wir auch festhalten: Franz hat nichts falsch gemacht.

Das E-Commerce BuchMehr zu Franz, E-Commerce Strategien und zur Bewertung diverser digitaler Geschäftsmodelle finden sich im Juni 2015 erschienenen „Das E-Commerce-Buch“ von Holger Schneider und Alexander Graf. Bereits nach kurzer Zeit führt das Buch diverse Bestseller Listen bei Amazon an und wurde im Schnitt mit 5 Sternen bewertet. 39,90€ Euro, 305 Seiten, 20 Jahre E-Commerce Know How.

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32 Gedanken zu “Was hat Franz nur falsch gemacht?

    • Ich würde sagen, das ist vielleicht das Problem.

      Erstmal ist es nur „Geschichtenerzählen“.

      Ich habe bei all dem, was aktuell an Auf- und Umbruchstimmung im Onlinegeschäft herrscht, immer noch die erste .com-Blase im Hinterkopf. Da fing es ähnlich an, bzgl. der „Gewissheiten“, der Euphorie, der Erwartungen.

      Auch das Kapital was, v. a. auch wie, in Geschäftsmodelle gepumpt wird erinnert mich frappierend daran. Irgendwann kommt auch unter ein digitales „spreadsheet“ die gute alte Buchhalternase, irgendwann muss sich das alles rechnen. Viel Kapital ist v. a. auch deswegen unterwegs, weil der „normale“ Kapitalmarkt derzeit aus den Fugen geraten ist, wir kennen ja alle die Zusammenhänge, inzwischen kriegt man schon Geld hinterhergeworfen, wenn man Kredite aufnimmt (zumindest institutionelle Anleger), der sog. Negativzins. Das sind schon recht einmalige Bedingungen und ich wage sehr zu bezweifeln, ob unter auch nur langjährigen Kapitalmarktbedingungen eine ähnliche Aufbruchstimmung in Hinblick auf Onlinegeschäftsmodelle herrschen würde.

      Und umgekehrt muss man wirklich ängstlich fragen, wenn diese und jene Geschäftsmodelle unter diesen ganz ungewöhnlichen Bedingungen (kostenloses Kapital, Inflation an der Null-Linie, ein kleines Konjunkturprogramm durch den – selbstredend nur vorübergehenden – Absturz des Ölpreises,…) schon jetzt eigentlich nur von Versprechungen zukünftiger Erfolge leben und höchstens um die schwarze Null herum krebsen, ja meine Güte, wie soll das erst werden, wenn wir zur langjährigen Normalität zurück kehren – oder noch wahrscheinlicher, auf einem Zwischenschritt dorthin eine gewaltige „Korrektur“ erleben, d. h. eine zweite „great recession“.

      Jeder der investiert ist gut beraten antizyklisch zu investieren. Weder als Geldgeber noch als Händler würde ich jetzt in neue Abenteuer hinein gehen, ich würde das, was ich habe perfektionieren und im Zweifel auf Umsatz verzichten und dabei die Marge erhöhen (zB aus dem Gefängnis irgendwelcher Marketplaces ausbrechen, bevor mir dafür endgültig die Puste fehlt – auch hier gilt, was ich schon sagte, wer jetzt schon zB auf dem Marketplace gerade noch so klar kommt, wie soll er das noch können, wenn sowohl Finanzierung wie auch Konjunktur ihm, früher oder später wird das wieder so kommen, massiv Gegenwind bereiten?).

      Und wer ein Standbein in der „echten Welt“ hat, der sollte auch hier antizyklisch handeln. Alle widmen sich gerade „Online“, im stationären Bereich ist gerade wirklich wenig los, da hat man es mit frischen Konzepten relativ leicht aufzufallen, Kreativabteilungen, Marketing usw. gehen alle in den Onlinebereich, gerade der großen Spieler am Markt, gegen die man sonst eher keine großen Chancen hat, deren Größenvorteile wirken aber natürlich auch nur, wenn sie diese auch ausspielen – aktuell sind gerade die Handelskonzerne mit Online-Standbeinen im stationären Bereich aber sehr passiv.

      Und für den individuellen Händler ist letztlich auch gleichgültig, ob und wie sich die Proportionen stationär/online verschieben, wichtig ist, dass er, wo immer er tätig ist, seinen Schnitt macht. Auch hier ist „Online“ doch eher eine Falle, man hat ungemein mehr Konkurrenz, aber kann, durch die Limitierungen des Onlinekanals, viel weniger über individuelle Ideen und Dienstleistungen positiv auffallen. Also doch wieder nur der Preiswettbewerb (gesetz den Fall, man kann keine riesigen Mio.-Summen investieren, um „the next big thing“ auf’s Gleis zu setzen, sich „Online“ zu differenzieren bedarf halt ungleich höherer Anstrengungen).

      Und der gute Franz, der macht richtig gutes Geld. Gerade in den Großstädten erleben personalisierte Geschäftsmodelle als Gegenbewegungen eine Renaissance. Erlebnis statt Besorgung/Einkauf, Vertrauen statt Kleingedrucktem. Es wird immer Menschen geben, eher wieder mehr, die es nicht als belästigend oder nervend empfinden, mit menschlichen Gegenübern zu interagieren, um ihre alltäglichen Dinge zu erledigen, sondern als Mehrwert. Und hier ist nun einmal „Online“ chancenlos, der persönliche Kontakt ist da prinzipiell nun einmal ausgeschlossen.

      Und ich wage zu behaupten, auch das Einkaufen wird sich, wie alles in unserer Gesellschaft, in Zukunft in zwei Sparten teilen: economy und 1. Klasse. Economy ist zunehmend dann der Onlinkauf, 1. Klasse der stationäre Einkauf, mit allem drumherum, Beratung usw. Und es kann sich ja jeder Unternehmer fragen, wie er lieber tätig ist, als billiger Jakob und Warenumschlagsplatz oder als „Kaufmann“, es kann sich jeder Hersteller fragen, wo er erwartet die besseren Verkaufspreise erzielen zu können, es kann sich jeder Investor fragen, ob „Online“ als Newcomer überhaupt noch ein Schnitt zu machen ist, während der gesellschaftliche Wandel stationär sogar immer neue Geschäftsmodelle geradezu aufdrängt. So werden die Alten immer mehr, sie werden aber auch immer anspruchsvoller sein bzgl. ihres Lebensstandards und es haben genug privat vorgesorgt, um sich das auch leisten zu können – statt den Kindern und Enkeln ein kleines Vermögen zu hinterlassen werden die es sich mit ihrer ersparten Lebensleistung gut gehen lassen.

      Da ist bei Dienstleistungen wie auch Handelskonzepten, die Beratung in den Mittelpunkt stellen und sich die aber auch bezahlen lassen, ein ungeheures Potential zu schöpfen und das sind Geschäftsfelder, die bisher kaum besetzt sind. Da gibt es nur ein paar caritative Organisationen, die aber eher das Image einer „Betriebskantine“ haben, als einer „gemütlichen Pizzeria“, da ist es relativ leicht positiv aufzufallen. Und gerade hier „Online“ auch nicht einmal ein Vertriebskanal, was man ja zB für Lebensmittellieferungen annehmen könnte. Es gibt „silver surfer“, aber das sind vergleichsweise wenige und die nutzen das Netz für gezielte Informationssuche oder mal eine Email mit Verwandten auszutauschen, kaum für E-Commerce und das wird sich auch nicht mehr ändern. Keine Ahnung wie das in ein paar Jahrzehnten ist, wenn die digital natives mal in Rente gehen, aber ich denke auf solche Zeithorizonte muss man ein Geschäftsmodell nun wirklich nicht ausrichten.

      Wie ich es drehe und wende, eine gute Marge wird man v. a. mit stationären Geschäftsmodellen machen können. Wer kein Geld verbrennen will sollte von Online-Engagements einfach die Finger lassen. Vielleicht nach einer Marktkonsolidierung in ein paar Jahren, wenn viele Anbieter wieder verschwunden sind und sich das Preisniveau erholt hat, dann mag wieder ein guter Moment gekommen sein. Aber derzeit, da wird soviel Geld ohne „Sinn und Verstand“, d. h. ohne kaufmännisches Denken, hineingepresst, was die Investoren nie wieder sehen werden, schon per Definition kann man damit nicht konkurrieren ohne selbst massiv Geld zu verlieren. Und wozu? Marktanteile kann man nicht kaufen oder besetzen, der Internetkunde ist ein scheues Reh. Sobald er von einer neuen Domain gehört hat, wo es dieses und jenes geben soll – oder im Zweifel ist ihm der Shopname eh egal und er kommt einfach über einen Preisvergleich oder einen Reflink-Blog – ist er wieder weg. Kundenloyalität gibt es im Netz nicht, egal wieviel Geld man in Kundenbindung versenkt. All die Gutscheine und Cashbacksysteme usw. haben nur dazu geführt die Margen noch weiter zu ruinieren.

      Ich glaube, Franz ist am Ende doch auf der Siegerseite.

  1. Ist dieser Satz korrekt?

    Die Plattform iFruta.com hatte ihren Kunden Obst Abonnements angeboten, und die Preise lagen deutlich über denen von Franz. Sogar die Baratos konnten da nicht mithalten.

    Oder meinstest du:
    Preise lagen deutlich unter denen von Franz

    Lg, SZ

  2. Eine schöne, schmackige Analyse: Handel im Wandel, Kundenbeziehungen im Umbruch – und ich frage mich eigentlich schön länger: Wann reagiert eigentlich die Politik darauf? Mit zeitgemäßen Gesetzen oder zumindest mit dem einer Diskussion, die da lautet: Wollen wir die marktmächtigen Marktplätze à la ifruta und oligopolartig organisierte Brannchen, auf die wir als einzelne Staaten kaum mehr Euinfluss nehmen können? Oder doch Vielfalt, in der auch kleinere, regional agierende Unternehmen eine Chance haben?
    Oder sind diese Fragen auch schon falsch und nicht mehr zeitgemäß?

    • Die Politik ist ja noch rückwärtsgerichteter in ihrer Entscheidungsfähigkeit. Da wird nichts zu erwarten sein. Gegen die Oligopole können wir nichts mehr machen. Die sind schon da oder sie entstehen zu schnell.

    • Hallo Susanne,

      ich fürchte, der Drops ist bereits gelutscht, da Politik bereits ein eingenordeter Baustein der Oligopole geworden ist. Ich freue mich auf eine dystopische Zukunft und hoffe, dass ich nicht so schnell auf dem Schirm der Algorithmen („Fehler in der Matrix“) auftauche…

  3. Ergo: Der Händler mit dem besten Zugriff auf externes Kapital gewinnt. USP spielt keine Rolle, da man auch diesen kaufen/kopieren kann.
    Geld schießt eben doch Tore. 🙂

    • USPs spielen sogar eine sehr essentielle Rolle, denn der Zugriff auf das Kapital erhöht sich mit dem Interesse der Öffentlichekti und der Investoren am Produkt. Niemand verschenkt sein Geld, ohne dass er eine akribische Due Diligence durchgeführt hat. Und zu dieser DD gehört eben auch das überprüfen die USPs.

  4. Etablierte stationäre Händler (Obst o.ä.) sind vom Profil meist recht ähnlich: 50-65 Jahre alt, lange am Markt (… in der x-ten Generation) und kaum Erfahrung mit digitalen Themen. Auf ihrer Visitenkarte findet man außer Name und Adresse meist nur eine Festnetznummer – also keine Email, Handynummer oder gar eine Webseite. Online, Amazon und Co. sind für sie ein rotes Tuch.

    Da sie über keine (Finanz-)mittel verfügen, sich digital neu zu erfinden, sind sie ein gefundenes Fressen für alle kreativen Zerstörer digitaler Natur.

    Was sollte man ihnen raten? Mangels Zukunftsperspektive ihres Geschäftsmodells sollten sie eigentlich so schnell wie möglich alles verkaufen und sichern, was zu sichern ist. Da sie – wie gesagt – aber bereits meist 50+ sind, kommt für sie ein Wechsel nicht mehr infrage. Ein Dilemma für sie, da sie mittelfristig vom Markt verschwinden werden.

  5. Die Aussage „Ich interessiere mich nur noch dafür, ob in den entsprechenden Unternehmen Strukturen, Momentum und Kapital vorhanden ist, um auf die Herausforderungen der nächsten Jahre antworten zu können. Wer den Markt prägt, kann gewinnen. Wer geprägt wird, verliert. Was bringen schon X Milliarden Umsatz, wenn die Strategie nach vorne fehlt?“
    stimmt so natürlich immer und -sollte – beim Consulting die Leitlinie darstellen.
    ABER: Vielen Onlinehändler ( von den zig die den Konzentrationprozess nicht überleben werden ) ist doch in den letzten Jahren erzählt worden „Offline ist tot, investiere in dein Online Glück“. Nach Erwachen aus dem Online Rausch: Das Feeling „ich bin echt nur einer von vielen und die Marge ist dünn“ um dann durch imponierende Aktionen an Externes Kapital ( zur Zeit für 0 Euro zu haben 🙂 ) für Skaleneffekte zu kommen ( Marketing, Logistik etc.) .
    Toll !

    • Du hast leider keine Ahnung, wie schwierig es ist, an Kapital zu gelangen. Ob der Leitzins bei 0% oder sogar darunter liegt, spielt dabei quasi keine Rolle.

  6. Sehr interessanter Beitrag. Dazu aus der Praxis von letzter Woche:

    – 1 Batterie bei expert im stationären Handel gekauft: 5,99 € plus Anfahrt.
    – 5 Batterien des gleichen Herstellers und des gleichen Typs bei einem amazon-Händler gekauft: 3,29 € inkl. Versand.

    Fragen?

  7. Schöne Fabel über den kommenden Plattform-Kapitalismus und wie die Meta-Händler eine Zeit des Handels ohne Händler einleiten. Dagegen anstehen kann man aber nicht mit pragmatischen Durchwursteln. Wer kein Geld hat braucht eine Mission oder eine Vision. Selbst im Paradies mit seinem vermutlich ubiquitären Angebot hat sich der Apfel mit einem situativen Markenversprechen durchgesetzt.

  8. Diesen Artikel sollte jeder, dessen Geschäftsmodell mit eCommerce zu tun hat unbedingt lesen. Ganz besonders zu empfehlen für die Damen und Herren von der Wettbewerbsbehörde, denn die Kommentare zur Rolle der Politik halte ich für besonders wichtig. Die enorme gesellschaftspolitische Sprengkraft kann kaum jemand absehen.

  9. Super Artikel! Ich liebe Storytelling!
    Ein riesiges Problem ist meiner Meinung nach, daß die Entscheider (vor allem im Mittelstand) gar nicht mehr qualifiziert genug sind in diesem rasanten Markt die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es fehlt schlicht der Überblick, Durchblick, Weitblick für eine sinnvolle Strategie. Die alten, jahrelang gelernten Regeln gelten plötzlich nicht mehr und der neu Markt ist viel zu komplex um ihn „nebenbei“ auch noch zu erlernen und dort zu bestehen.
    Selbst die Profis, die den ganzen Tag „nur“ noch Onlinemarketing machen, haben „weiße Flecken“ auf Ihrer Bildungsmap und überschauen nicht alles.
    Für mich ist die neue Komplexität der Killerfaktor Nummer 1.

  10. Der Handel und Vertrieb von Konsumprodukten der durch Menschen stattfindet , die ihre Produkte testen und sehen wollen, werden wir immer nur einen Teil der Käufergruppe erreichen. Der Rest kauft dort, bei dem der menschliche Faktor nach wie vor eine Rolle spielt, nämlich eine konkrete Beratung. Eine Mischform von Marketing und Verkauf, sowie Beratung am Telefon (Verkaufsvideos, Webinare) gepaart mit digitalem Bestellbutton, ist die Lösung der menschlich orientierten Käuferschicht. http://www.immo-sofortfinanzierung-mietkauf.de mfg Günter Draxler

  11. Super Artikel Alex!

    Zwei Gedanken von mir dazu:

    2009 habe ich mal eine Keynote von Hans-Joachim Körber, Ex-VV von Metro (2001 – 2007) gehört. Das schon damals weitsichtige bonmots im Bezug auf die Digitalisierung des Handels war: „Es ist unmenschlich zu verlangen gegen die eigene Kostenstruktur anzuarbeiten, und zwar sowohl die reale als auch jene im Kopf!“

    Mit Blick darauf frage ich mit seit langem, wann denn die Entscheider an der Spitze der großen (Versand-)Handelsunternehmen anstelle von Deiner Nr. 4 nicht direkt sich selbst ersetzen und Digitalisierungsprofis mit jetzt 10-15 Jahren Erfahrung an die Spitze lassen??? Und zwar nicht als neue Unit sondern wirklich ans jetzt noch ganz große Schwungrad …

    Aber da setzt dann wieder die eigene Kostenstruktur im Kopf ein ….

    Freue mich auf den DCD!

    • Warum sollten sie das tun? Und wenn sie das tun: Wie können sie sicherstellen, dass sie nicht irgendeine Flachpfeife holen, die zufällig zwischen 1999 und 2002 eine Webseite betrieben haben?

  12. Toller Artikel! Keine Frage, der Handel macht so viel falsch, es ist zum Heulen. Sogar oder immer noch in der Stamm-Kompetenz. Statt jedem Kunden der in den Laden kommt, die höchste Aufmerksamkeit zu widmen und um ihn zu kämpfen, damit er wieder kommt, ist das Servicepersonal oft unterirdisch lustlos! Und: Wie geht es denn mit ifruta.com weiter? Machen die auch Pleite nach dem es zuviele Wettbewerber gibt und die Investoren den Stecker ziehen? Kennen wir überhaupt schon ein Unternehmen, dass den Übergang vom Überleben zum „normalen Business“ im Internet geschafft hat? Ist das überhaupt zu schaffen, aufgrund der endlosen Wettbewerbssituation? Und dem vielen Geld was noch investiert werden kann. Ich gehöre zu den Zweiflern….;)

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