Online gehen und Verluste machen, oder lieber doch offline bleiben?

In den letzten beiden Jahren habe ich sehr viele Unternehmen kennengelernt, die alle irgendwie wissen wollten, in welcher Form sie ihr Geschäftsmodell in Richtung Internet bewegen können. Für einige Unternehmen war das Thema E-Commerce/Online-Geschäftsmodelle neu, andere hingegen hatten schon einschlägige Erfahrungen gesammelt. Allen gemeinsam war und ist, dass es extrem unwahrscheinlich ist, dass sie ihr klassisches, ehemals renditestarkes Geschäftsmodell online neu aufleben lassen können. Bemerkenswert ist, dass die Erkenntnis über die mangelnde Zukunftsfähigkeit des eigenen Geschäftsmodells nicht dazu führt viel innovationsfreudiger zu werden. Die Beobachtungen von Kahnemann scheinen also auch für Unternehmen zu gelten. Wir übergewichten den Wert des Bestehenden sehr stark und verursachen damit hohe Wechselkosten. Damit will ich gar nicht dazu aufrufen in sinnlose E-Commerce Modelle zu investieren, sondern möchte nur zeigen, was im Markt beobachtbar ist. Um das zu verdeutlichen, sind in der folgenden Grafik die beispielhafte Entwicklung der Margen eines Unternehmens aus seinen offline und online Aktivitäten abgetragen.

Margenvergleich

Jeder von uns kennt wahrscheinlich ein Unternehmen, das Ende der 90er Jahre mit großem Elan eine Online-Aktivität gestartet hat und diese dann spätestens beim Platzen der großen Blase 2001 zähneknirschend eingestellt hat. Die Jahre danach war für alle wichtigen Manager im Unternehmen klar, dass Online nicht funktionieren kann. Und sie haben auch nicht ganz unrecht, wenn man sich die Margen vieler großer Online-Unternehmen anschaut. Leider haben sich in den gleichen Unternehmen die offline Margen in den letzten Jahren drastisch verschlechtert. Das habe ich versucht in der Kurve „Offline Marge“ abzubilden. Die Y-Achsen-Dimension ist frei gewählt. Ob das nun Millionen, Milliarden oder 100k Schritte sind, spielt keine Rolle.

Während nun aber die verpufften Investitionen zwischen 1995 und 2002 richtigerweise als „Sunk Costs“ eingeordnet werden, fehlt eine analoge Einordnung der sinkenden Profite aus dem offline Geschäft. Anstatt diese Profite ebenfalls abzuschreiben und sich fix auf die Suche nach neuen Erlösquellen zu machen, tendieren Unternehmen dazu, alle Ressourcen dafür einzusetzen die Sinkgeschwindigkeit zu verringern. Das ist kurzfristig effizient, langfristig aber fatal, weil zu wenige Ressourcen für neue Geschäftsmodelle eingesetzt werden können.

Aus Unternehmenssicht könnte man deshalb darüber nachdenken, eine Sunk Costs Analogie einzuführen. Ich könnte mir eine Art „Disappearing Profits„-Denkweise gut vorstellen. Diese Art der Einordnung ist wichtig, um nach vorne schauen zu können. Das ist allerdings einfacher gesagt als getan, weil die Vernachlässigung kurzfristiger Profite auch eine Vorziehung von Stellenabbau bedeutet und niemand sagen kann, wie lange die sinkenden Profite noch reichen, um das „alte“ Geschäft betreiben zu können. Die ausbleibenden bzw. nachhaltigen Erfolge aus stark innovationsgetriebenen Umfeldern wie Rocket Internet oder Project A tragen ihren Teil dazu bei diese Depression zu stützen.