Conway´s Law

KomplexIm Beitrag mit Matthias Schrader hatte ich schon kurz anklingen lassen, dass ich eine spannenden wissenschaftlichen Ansatz gefunden habe, der das Versagen großer (alter) Organisationen bei digitalen Geschäftsmodellen erklären könnte. Einen ähnlichen Erklärungsversuch gab es auch im Artikel “Die ergebnislose Suche nach einem CTO”. Darin habe ich das Portersche Modell der Wertschöpfungsstufen verwendet, um zu zeigen, dass klassische Unternehmen gar nicht für digitale Modelle gemacht sind. Nun habe ich aber mit dem Gesetz von Conway einen viel schöneren Ansatz gefunden, der seinen Ursprung in der Informatik hat. Das Gesetz besagt:

Organizations which design systems […] are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations.”

Das klingt etwas kompliziert, ist aber einfach zu übersetzen: Systeme (Software, Geschäftsmodelle…) sind ein Spiegelbild der Kommunikationsstrukturen ihrer erstellenden Unternehmen. Stark verkürzt würden große Unternehmen deren Abteilungen sich permanent streiten per se Geschäftsmodelle bauen die nicht effizient funktionieren. Die Idee großer Unternehmen die besten Köpfe verschiedener Abteilungen (Marketing, Vertrieb + IT) an neuen Geschäftsmodellen arbeiten zu lassen, würde sich damit zerschlagen. Das Gesetz ist bisher nur in wenigen Fällen getestet worden, aber die verfügbaren Studien dazu sind sehr vielversprechend. Ein Forscherteam hat sich die Entwicklung von Windows Vista angeschaut und kann das Gesetz bestätigen.

In our case study, the organizational metrics when applied to data from Windows Vista were statistically significant predictors of failure-proneness. The precision and recall measures for identifying failure-prone binaries, using the organizational metrics, was significantly higher than using traditional metrics like churn, complexity, coverage, dependencies, and pre-release bug measures that have been used to date to predict failure-proneness. Our results provide empirical evidence that the organizational metrics are related to, and are effective predictors of failure-proneness

Diese Beobachtungen haben ihren Ursprung in der Informatik und sind aus meiner Sicht auf “digitale” Geschäftsmodelle übertragbar, weil die gleichen Regeln für sie gelten. Große Organisationen haben das Problem erkannt und versuchen nun ihre IT Abteilungen neu zu sortieren. Immerhin ein Anfang, auch wenn die Neusortierung im Vorstand anfangen müsste. Live verfolgen kann man das zur Zeit im Refactoringsprojekt bei Galeria Kaufhof, die mit den Möglichkeiten von SAP Hybris nicht mehr zufrieden waren.

Die einzelnen Domänen werden dabei von externen, spezialisierten Teams zusammen mit Galeria Kaufhof-internen Programmierern entwickelt. Dabei ist jedes Team für eine einzelne Domäne verantwortlich. Für das Zusammenspiel zwischen den Systemen (Makroarchitektur) gibt es einige Regeln: Um eine lose Kopplung zu gewährleisten darf es z.B. kein fachliches Code Sharing (für vermeintlich gemeinsame Datenklassen) geben, genausowenig eine gemeinsame Datenhaltung. Die Kommunikationen zwischen den Systemen erfolgt ausschliesslich über REST-Schnittstellen.

Dieses Vorgehen lässt sich zur Zeit bei vielen großen Unternehmen beobachten, weil man anders die “EDV” nicht mehr in den Griff zu bekommen scheint. Was aber auf den ersten Blick modern erscheint – die komplette Hingabe an das Prinzip Microservices – ist aus Sicht einiger vorausdenkender Informatiker schon wieder veraltet. Martin Fowler, bei dem ich auch zuerst über Conway gelesen habe, schreibt in einem sehr spannenden Beitrag, dass eine Architektur mit vielen Schnittstellen (Microservices), einem gut designten Monolithen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit mittelfristig unterlegen ist.

So my primary guideline would be don’t even consider microservices unless you have a system that’s too complex to manage as a monolith. The majority of software systems should be built as a single monolithic application. Do pay attention to good modularity within that monolith, but don’t try to separate it into separate services. The complexity that drives us to microservices can come from many sources including dealing with large teams, multi-tenancy, supporting many user interaction models, allowing different business functions to evolve independently, and scaling. But the biggest factor is that of sheer size – people finding they have a monolith that’s too big to modify and deploy.

productivity

Ja was denn nun? Monolith, kein Monolith, agile Teams vs. ein eng gesteuertes Team…. und es gibt doch auch erfolgreiche Open Source Software die in der Regel in stark verteilten Teams erstellt wird. Das stimmt alles, aber welche führende E-Commerce Firma weltweit ist als Open Source Projekt entstanden? Und wer genau hat behauptet, dass es bei Google & Co. so läuft? Es kommt halt drauf an was man will, wie es Sam Newman richtig zusammenfasst.

Organizations for a few years now have understood this link between organizational structure and software they create, and have been embracing new structures in order to achieve the outcome they want. Netflix and Amazon for example structure themselves around multiple small teams, each one with responsibility for a small part of the overall system. These independent teams can own the whole lifecycle of the services they create, affording them a greater degree of autonomy than is possible for larger teams with more monolithic codebases. These services with their independent concerns can change and evolve separately from one another, resulting in the ability to deliver changes to production faster. If these organizations had adopted larger team sizes, the larger monolithic systems that would have emerged would not have given them the same ability to experiment, adapt, and ultimately keep their customers happy.

Wie halten das die großen und erfolgreichen Digitalunternehmen? Bonkersworld hat sich die Mühe gemacht die Organisationsstruktur von Google, Amazon und Co. aufzumalen. Man beachte die Kommunikationskultur zwischen den Microsoft Teams. Das erklärt für mich durchaus, warum MS Office und die Cloudwelt noch nicht wirklich gut zusammenpassen.

Orgchart

Wenn man dem Gesetz von Conway folgt, dann dürfte gemäß diesen Orgcharts insbesondere Apple in der Lage sein wenige, aber schlagkräftige Applikationen zu entwickeln, aber das ist ggf. etwas zu viel hineininterpretiert. Die grundsätzliche Idee hinter dem Gesetz finde ich sehr spannend und je stärker Unternehmen auf Technologie als Wertschöpfungstreiber setzen, desto stärker dürften sich auch die Organisationen dahinter nach deren Prinzipien ausrichten. Unser CTO Fabian schwört bei Spryker auf die Einhaltung der SOLID Prinzipien. Dabei geht es um die Optimierung von Software Qualität und je mehr ich darüber nachdenke, desto interessanter wird die Übertragung dieser Prinzipien auf unser Unternehmen. Das “L” in SOLID steht zum Beispiel für das Liskovsche Substitutionsprinzip, das sich um die Vererbungseigenschaften von Klassen in der objektorientierten Programmierung kümmert. Ich werde das bei der nächsten Mitarbeiterbesprechung als Vorschlag einbringen. Man kann ja nie wissen.

Das E-Commerce BuchMehr zu den Themen Organisation, E-Commerce Strategie und zur Bewertung diverser digitaler Geschäftsmodelle finden sich im Juni 2015 erschienenen „Das E-Commerce-Buch“ von Holger Schneider und Alexander Graf. Bereits nach kurzer Zeit führt das Buch diverse Bestseller Listen bei Amazon an und wurde im Schnitt mit 5 Sternen bewertet. 39,90€ Euro, 305 Seiten, 20 Jahre E-Commerce Know How.

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11 Gedanken zu „Conway´s Law

  1. Danke für den spannenden Beitrag. Ergänzend beobachte ich noch als großes Problem, dass die Kunden gerne Tools einkaufen. Da will man also „Agil“ und „Scrum“ einkaufen, weil das ja bessere Software in kürzerer Zeit verspricht (stimmt auch).

    Vergessen wird dabei allerdings, dass es dafür ein anderes Denkmuster braucht (oder: „A fool with a tool is still a fool“). Dieses Denkmuster ist aber durch die Historie des Unternehmens, die Organisationsstruktur und damit der Kultur einzementiert.

    Das ist einer der Gründe, weswegen ich in Coachings und Beratungen erst einmal einen großen Block über Werte, Prinzipien und Praktiken in der agilen Welt einbaue um zumindest hier für ein Grundverständnis zu werben.

    Häufig genug dämmert es den Verantwortlichen dann, dass sie Umdenken müssen. Und es nicht ausreicht in einer Beratung mal eben schnell das Grundprinzip der iterativ-inkrementellen Produktentwicklung erklärt zu bekommen und sich jetzt täglich für 15 Minuten zum Daily zu treffen.

    Ich hadere noch mit mir, deiner radikal anmutenden These – dass ein gutes E-Commerce Business in den bisherigen Dickschiffen nicht machbar ist – zuzustimmen. Wenngleich ich der Meinung bin: da ist was dran. Mehr dann demnächst im Blogartikel. 😉

    • Ich schrieb etwas mißverständlich:

      „Dieses Denkmuster ist aber durch die Historie des Unternehmens, die Organisationsstruktur und damit der Kultur einzementiert.“

      Ich meinte:

      „Das vorhandene, nicht dazu passende Denkmuster ist aber durch die Historie des Unternehmens, die Organisationsstruktur und damit der Kultur einzementiert.“

  2. Danke an Jens für den Hinweis auf ein Paper, dass die Studien zu Conway aus den letzten Jahren zusammenfasst:

    http://sequoia.cs.byu.edu/lab/files/pubs/Bailey2013.pdf

    „We performed a literature review, starting with 541 papers
    and whittling it down to 400 papers by excluding papers that
    were not peer reviewed, were not in English, or did not discuss
    Conway’s Law.
    We found numerous interpretations regarding what is
    Conway’s Law. We also found numerous, and sometimes
    conflicting, ideas as to what behaviors are prescribed/proscribed
    by Conway’s Law. This shows that while Conway’s Law has
    been around for 45 years, there are a variety of opinions
    on exactly what this law encompasses. Unfortunately, we
    cannot determine the cause of these discrepancies at this time.
    Hopefully when our more comprehensive study is performed,
    the source of this dissonance.
    If we are to discuss a law, then it is imperative that we have
    a common understanding of what that law is. This is currently
    not the case with Conway’s Law. The divergent thoughts on
    what is Conway’s Law and how it should be applied reflect
    the varying views of the community.“

  3. Spannend ist für mich, wenn wir schon bei Grundsatzüberlegungen sind, wie weit Menschen insb. für E-Commerce eigentlich noch notwendig sind.
    Es gibt inzwischen einige seriöse Studien dazu, dass die nächste industrielle Revolution nicht mehr, wie die der industriellen Automation, v. a. „blue collar jobs“ fressen wird, sondern v. a. „white collar jobs“. Dass mag politisch ein ziemliches Horroszenario sein, war doch unsere Flucht im reichen Westen bisher jene von den bedrohten, automatisierten und verlagten, „blue collar jobs“ jene in „white collar jobs“, siehe Studienquoten usw.

    Für Unternehmen die ohnehin komplett digital mit dem Endkunden korrespondieren stellt sich umgekehrt langfristig aber definitiv die Frage, inwieweit menschliche Mitarbeiter in den Prozessen, vom Factoring bis zum Fulfilment, also wirklich in jedem Wertschöpfungszweig, überhaupt noch benötigt werden bzw. nicht sogar ein „Klotz am Bein“ sind, wenn man die im Artikel angestoßene Diskussion konsequent zu Ende denkt. Es braucht einige wenige, die die Systeme aufsetzen, überwachen und warten, aber es braucht für die eigentlichen Geschäftsprozesse keine Menschen mehr, wenn man die technischen Entwicklungen mit den Studien zur Bedrohung von Bürojobs durch Digitalisierung kombiniert.

    Das eröffnet ungeahnte weitere Implikationen für die langfristige Strategie. Einerseits kann dadurch der E-Commerce in seinen Kostenstrukturen endgültig jeglichem stationären Geschäft davonlaufen, sei es dem Versicherungsvertreter oder der Bankfiliale oder dem Elektromarkt. Andererseits dürfte eine stationäre Präsenz dann eine umso größere Aufwertung erfahren, wenn der Endkunde eben nicht nur mit Maschinen und automatischen Masken, Robots, usw. zu tun haben will (insb. wenn eben mal Sand im Getriebe ist, wo Endkunden heute ja schon vielfach zwischen billig ausgelagerten Call-Centern, Email Support aus Indien usw. zerrieben und an den Rand des Wahnsinns gebracht werden). So wird der Faktor Mensch als Gegenüber und Geschäftspartner von einer Banalität, der er aktuell immer noch ist, zu einem u. p. s. des stationären Handels.

    Spannend werden dann Geschäftsmodelle die beides kombinieren. Beispielsweise Geschäftsmodelle mit „personal shopping assistant“ im Büro eines E-Commerce Unternehmens, die einen mit der Zeit immer besser kennenlernen und denen man einfach vage sagt, was man möchte und die kümmern sich um den ganzen Rest (von der Produktauswahl bis zum Versand, auch im Reklamationsfall usw.), was durch das automatisierte Fulfilment im Hintergrund, wo massiv Kosten zu sparen sind, sogar kostenmäßig in einen Bereich kommen könnte, den sich auch Mittelschichtskunden, also die Masse, leisten können und wollen.

    Das sind Gedanken die ich mir technologisch für die Zukunft machen würde, was ermöglicht einem dieser Wandel eigentlich an bisher unmöglichen Geschäftsmodellen. Ich denke wir haben erst den Anfang der Möglichkeiten des E-Commerce gesehen, der Fantasie sind da kaum Grenzen gesetzt, wenn ich jetzt noch ein bischen Name Dropping zu meinen Ausführungen kombiniere und den Rest eurer Fantasie überlasse: Wearables, Lieferdrohnen, Lieferung in den Kofferraum (gibt es schon in einer Pilotphase), „predictive shipping“ (Amz experimentiert damit Waren, die in einem Liefergebiet häufig bestellt werden oder deren Bestellung wahrscheinlich ist, bereits ohne Bestellung auf den Weg dorthin zu schicken und sobald ein Kunde in diesem Liefergebiet die Bestellung dann tatsächlich tätigt wird ihm dieser Artikel, der eh schon um die Ecke unterwegs ist, auch sofort zugestellt), autonomes Fahren (es sind bereits KFZ in der Felderprobung die zu 100 % autonom fahren und nur durch im Fahrzeug befindliche Fahrer überwacht werden müssen, wieso sollte man dies und zB Drohnentechnik in Zukunft nicht so kombinieren, dass durch das ganze Land autonome Lieferboxen navigieren, die brauchen ja auch gar kein Cockpit für einen Fahrer mehr, und der Lieferbox zugehörige Drohnen entnehmen dann an einem Ausgabeschacht jeweils die Boxen, mit Artikeln darin, die in der jeweiligen Straße zuzustellen sind), Spracherkennung (ich drücke meinen Shopping Button am Handy und sage im Vorbeigehen „kaufe das Buch X von Y“ nachdem mir ein Kollege davon in der Kantine erzählt hat, heute Abend liegt es in meiner Paketbox und ich kann mit dem Schmökern anfangen – auch wenn ich eBooks ablehne und etwas oldschool die Haptik von Papier bevorzuge) und schließlich K. I. (künstliche Intelligenz, die sich ähnlich um meine Bedürfnisse für Dienstleistungen und Waren kümmert die ein klassischer Butler in einem wohlhabenden Haushalt).

    Da ist noch viel, viel zu erwarten.

    • Und in Anlehnung an die kürzliche Diskussion, all das verschiebt die Vorteile natürlich immer weiter in Richtung etablierter Player. Da kann bald kein mit noch soviel Venture Capital gefüttertes Start Up in bisherigen Volumina mehr mithalten. Umgekehrt versteht man auch langsam warum die Daten die die Googles dieser Welt sammeln eigentlich wirklich so unglaublich wertvoll sind. Sobald die Technik dort ist wird Google einen Datenschatz aus vielen Jahren Internetnutzung von Milliarden Menschen zur Verfügung haben, ein gar nicht mit Worten zu fassender Vorteil in dieser E-Commerce Zukunft. Wie soll man dagegen von der „Grünen Wiese“ weg noch ankommen?

    • Das stimmt sicherlich, allerdings ist das keine Eigenart von digitalen Geschäftsmodellen. Diese Art von Automatisierung und Dominanz von KI Modellen wird es in absehbarer Zeit in allen Branchen geben.

      • Was längerfristig dazu führt das wir wieder mehr Zeit für uns haben! Haben alle Angst davor plötzlich zuviel Zeit für sich zu haben? Und Ja, die heutigen Arbeits- und Finanzmodelle werden dadurch auch in Frage gestellt und neu überdacht werden müssen. Es steht eine spannende und harte Zeit vor uns, welche uns alle wieder näher zusammen bringen wird.

        Zu dem Artikel. Das ist alles Gut und Recht, ohne Vision spielt es keine Rolle ob Microservice oder Monolith. Es braucht immer eine Person welche den Weg schon sieht und geht und allen verständlich aufzeigen kann.

  4. KI und Automatisierung ist sicherlich in vielen Bereichen ein Thema.

    Wenn ich weiß, welches Produkt ich genau haben will, dann brauche ich keinen Menschen dazwischen, sondern gehe zu Amazon, klicke mir den Warenkorb zurecht, mache den Prime Checkout und habe einen Tag später meine Ware. Als Konsument ist mir dann auch völlig egal, ob der Händler nur 0,001% Marge hat, weil das interessiert mich schlicht nicht.

    Menschen sind soziale Wesen. Geschäfte, besonders im B2B Bereich und im komplexen Umfeld, werden zwischen Menschen gemacht. IT und KI haben meiner Meinung nach Unterstützer-Funktion.

    Natürlich kann ein datengetriebenes System mir bei der Auswahl meines Outfits helfen. Vielleicht mit Hilfe von Big Data auch noch meine Vorlieben mit bereits empfohlenen Outfits von anderen, die ähnliche Vorlieben haben, abgleichen und daraus Empfehlungen ableiten. Aber hey, wie war das mit den Ladies, die unbedingt vermeiden wollen, auf der Party das gleiche Outfit zu tragen wie die andere da drüben in der Ecke?

    Doch dort, wo es komplexer und individueller wird, wird meiner Meinung nach eher die Herausforderung sein, den Menschen in die IT-Abläufe zu integrieren, also zum Beispiel (gut geschulte!) menschliche Beratung in ein Online Einkaufserlebnis zu integrieren. Beispielsweise im Fintech Bereich, die neben automatisierten BigData Ansätzen auch die „menschliche Filiale“ ins Netz transportieren.

    Komplexität nach Cynefin Systemmodell bedeutet, dass es vorab keinen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt, ich also immer erst im Nachhinein eine Wahrnehmung zwischen Ursache und Wirkung erreiche, und dies häufig unterschiedlich ist, je nach Kontext.

    Bezogen auf Einkaufserlebnisse im E-Commerce meine ich, dass vieles automatisiert werden kann, mit dem „added value“ für den Konsumenten, dass die Preise niedriger werden. Händler, die hier geschickt entgegen steuern, indem sie sich Komplexitäts-Denke zu Eigen machen und auf die sozial-menschliche Komponente eingehen (für die Bedarf da ist und Menschen auch bereit sind, den sich daraus ergebenden added value zu bezahlen), können hier mehr Geld machen. Typisches Beispiel ist der Verkauf „dummer Hardware“ mit zusätzlichen Service-Bundles. Leider kommt man mit nicht-ausgebildeten Callcenter-Droiden hier nicht weit, weil es sich ja um komplexes Umfeld handelt.

    • Was wir dringend brauchen ist ein Modell für die Gesellschaft in der automatisierten Welt.

      Bereits jetzt sind Massen von perspektivlosen jungen Menschen in den Fängen von Radikalen (IS, Nazis, Boko Harem usw.).
      Einfachste Tätigkeiten (Reisernte, LKW-Fahrer, Pakete packen) werden in wenigen Jahren von Maschinen besser gemacht und nehmen den Leuten auch in der 3. Welt ihren Hungerlohn.

      Leider befürchte ich, daß wenn es weiter so geht, das Thema (zeitnah) nicht mehr das Überleben im ecommerce sondern in nuklearer Eiszeit ist.

      Lösung könnte Dekadenz mit Vergreisung der Gesellschaft sein. Virtuelle Realität für Hooligans, IS-Terrorristen, Nazis etc. die sie Ihr Dasein auf einem Sofa fristen läßt und dazu führt, daß sie sich nicht reproduzieren.
      Löst aber nicht das Problem der „gerechten“ Verteilung der automatisch produzierten Güter.

      Alexander

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