Wie funktioniert eigentlich Mövenpick? Mit Steffen Rutter

Mövenpick ist eine Marke die uns an vielen Orten und in vielen Formen begegnet. Als Hotel in Hamburg, als Kaffee bei REWE, als Eis bei EDEKA, als Café im Flughafen usw. Wie gehört das alles zusammen? Wie funktioniert das? Wie kann sich Mövenpick in einer digitalen Welt durchsetzen? Wie kann man mit so einem Konzept expandieren. All diese Fragen besprechen wir in diesem Podcast mit Mövenpick Manager Steffen Rutter. Mir ist erst nach der Aufnahme des Podcasts klargeworden wie viele Mövenpick Produkte unser Haushalt konsumiert. Vor allem das super lecker Eierlikör-Eis ist mir erst im Nachgang aufgefallen. Geheimtipp für alle Nutzer des Hamburger Flughafens bleibt weiterhin das Mövenpick Restaurant direkt nach dem Sicherheitscheck (Rolltreppe hochfahren). Nirgendwo in Hamburg schmecken belegt Brote besser als dort.

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Markenholding im LEV mit Steffen Rutter, Mitglied der Geschäftsleitung von Mövenpick

Mövenpick findet man in der Tiefkühltruhe des örtlichen Supermarktes, als Café im Flughafen oder an der Raststätte und als Hotel im Hamburger Schanzenviertel: Wie entstand eigentlich dieser Mischkonzern? Wie funktioniert das Geschäftsmodell derzeit? Und wie stellt er sich seine Zukunft vor? Darüber – und über vieles mehr – spricht Alex mit Steffen Rutter, Mitglied der Geschäftsleitung der Mövenpick Holding AG. Steffen ist für die Kommerzialisierung der Marke Mövenpick zuständig: Verhandlungen mit den Lizenzherstellern und Vertrieb im Kernmarkt DACH sind damit die Eckpfeiler seiner Tätigkeit. Mövenpick wurde 1948 in der Schweiz als Restaurantbetrieb gegründet und ist heute eine Marke für Lebensmittel und Gastronomiedienstleistungen.

„Perspektivisch wollen wir in Deutschland von drei Hauptkategorien zu sechs kommen.

4:20

Alex: Ich habe mir überlegt, wo mein erster Kontakt mit der Marke Mövenpick gewesen sein könnte. Das war auf jeden Fall an der Autobahnraststätte. Da sagten meine Eltern: „Oh, da ist ein Mövenpick-Marché! Lass uns lieber da anhalten als anderswo, wo die wieder nur Currywurst haben…“ Dann fiel mir auch ein, dass es nach dem Check-in am Hamburger Flughafen so ein Mövenpick-Restaurant gibt, das die mit Abstand besten belegten Brötchen Hamburgs hat. Dann gibt es noch Mövenpick-Wein, Mövenpick-Hotels. Kannst du das alles so ein bisschen aufdröseln? Es ist nämlich von außen schwierig zu fassen, wofür die Marke eigentlich steht.

Steffen: Kleine Anekdote vorweg: Als Gründer Ueli Prager 1948 das erste Restaurant eröffnete, stand er am Züricher See und betrachtete, wie die Leute Möwen gefüttert haben. Sie warfen Brotkrümeln in die Luft, die die Möwen im Flug aufschnappten. Da kam ihm der Name „Möwen-Pick“. Aus ästhetischen Gründen machte man dann aus dem W ein V.

In dieser Aufbruchsphase nach dem Zweiten Weltkrieg war seine Gründungsidee, hochwertige Lebensmittel schnell verfügbar zu machen für die Menschen, die das zerrüttete Europa wieder aufbauten – Anfangs in der Schweiz und bald im Hauptexpansionsland Deutschland sowie Osteuropa. Alles, was wir heute machen, ist noch durch diese Gastronomie-DNA getrieben.

Anfangs waren wir „Mövenpick-Restaurants“. Was sich mit der Zeit – ab den 60ern schon und immer mehr um und nach der Jahrtausendwende – verändert hat, ist das Konzept eines Bedienrestaurants. Selbstbedienung hat sich weitestgehend durchgesetzt. So ist das Konzept von Mövenpick-Marché – „der Marktplatz“ – entstanden. Da geht man nämlich von einer Station zum nächsten mit unterschiedlichen Geschmäckern: Die Dame des Hauses möchte vielleicht ein Salat und der Herr eher eine Bratwurst (auch eine Vegane haben wir!). Jeder darf sich das nehmen, was er möchte. Alles frisch zubereitet direkt vor den Augen des Konsumenten. Das war der Gedanke hinter unserer schnellen verkehrsgastronomischen Lösung, als wir sie in den 80er und 90er Jahren aufbauten – zuerst an Raststätten, dann auch an Flughäfen, Tierparks und Outlet-Centern. Der Mövenpick-Marché funktioniert bis heute und hat auch die Pandemie einigermaßen überstanden. Er setzt auch teilweise Produkte ein, die im Lizenzgeschäft hergestellt werden – Kaffee etwa, Eis und Konfitüre.

Alex: Wie ist hier das Geschäftsmodell? Sagen wir mal, ich betreibe eine Raststätte oben bei Flensburg. Kann ich zu euch kommen und sagen: „Hallo, ich möchte gern ein Mövenpick-Marché bei mir auf dem Rasthof eröffnen?“

Steffen: Mövenpick-Marché ist eine Markenschwester von uns und ich kann daher nicht so viel zu deren Geschäftsmodell sagen. Was ich weiß: Es gibt in Deutschland keinen Franchise-Betrieb. Das läuft eher so, dass jemand – sagen wir mal: ein Tankstellenbesitzer – im Prinzip eine Immobilie anbietet und die wird dann von Marché betrieben. Wer also dort kocht oder Essen serviert, ist ein Kollege von mir und nicht jemand, der über einen externen Dienstleister beschäftigt ist.

(Oft, so Steffen weiter, ist Marché darin, wo es nicht unbedingt draufsteht. Fast die gesamte Gastronomie am Hamburger Flughafen zum Beispiel wird von Marché betrieben, der damit dem Flughafenbetreiber eine Gesamtlösung – samt bekannten Burger-Filialisten – anbietet.)

10:45

Alex: Und was ist mit Mövenpick Wein? Ist das ein reines Handelskonzept oder produzieren Winzer im Auftrag Wein der Marke?

Steffen: Über die Jahrzehnte nach der Gründung hat Ueli Prager gesehen, dass es ein ganzheitliches Konzept der Gästebedienung geben soll. Einerseits also eine vertikale Integration: Wir betreiben hier in der Schweiz ein Weingut (Staatskellerei Zürich). Unserer Weine findet man allerdings nicht so oft in Deutschland – nur über unsere derzeit 12 Fachgeschäfte und im Online-Shop moevenpick-wein.de. In der Schweiz haben wir aber 25 Fachgeschäfte und expandieren noch; hier kann man auch über moevenpick-wein.com online bestellen. Damit sind wir der Weinfachhändler der Wahl für Weingenießer. In der Schweiz sind wir groß und bieten Beratung mit den besten Weinen. Auf den deutschen Markt übersetzt könnte man sagen: „Jacques, nur besser!“

Das geht alles auf die Erfahrung zurück, dass diejenigen, die in einem Mövenpick-Restaurant Wein tranken, oft fragten, wo sie den herkriegen konnten. Der Wein war aber im Einzelhandel gar nicht verfügbar, weil dort eher den Massengeschmack bedient wurde. So kam die Idee mit Weinfachgeschäften in der Schweiz. Sie sind typischerweise 600 bis 700 Quadratmeter groß, haben rund 1.000 SKUs im Sortiment und einen offenen Ausschank zur Verkostung. Und: Im Laden stehen Kollegen, die Wein wirklich verstehen und leben. Für uns als Holding ist Mövenpick Wein ebenfalls eine Schwestergesellschaft, die den Markenauftritt prägt – in Deutschland weniger, aber in der Schweiz überall.

13:15

Alex: Dann gibt eine dritte Sparte: Hotels. Im Schanzenviertel in Hamburg war ich im alten Wasserturm. Sind das auch Lizenzgeschäfte oder betreibt Mövenpick selber die Hotels?

Steffen: Das Geschäft entstand Ende der 60er und vor allem in den 70ern hier in der Schweiz. Es fing mit zwei Hotels in Zürich an, womit wir im Grunde genommen damals das amerikanische Konzept des Airport-Hotels nach Europa holten. Das haben wir dann in Europa – vor allem in Deutschland und in der Schweiz – in Eigenbetrieb aufgebaut. Bis 2018 waren die Hotelmitarbeiter also auch meine Kollegen: echte Mövenpick-Angestellte. Deshalb bin ich übrigens heute in der Gastro-Suisse pensionsversichert und nicht in einer anderen Geschäftskategorie wie Lebensmittel.

International läuft die Expansion allerdings schon über Management-Verträge. Es gibt mittlerweile fast 100 Mövenpick-Hotels weltweit in knapp 30 Ländern. Sie sind vorwiegend auf Vier-Sternen-Niveau und die historische Schwerpunktregion ist der Mittlere Osten: Saudi Arabien, die Emirate, Jordanien. Dazu kommt DACH und nun zunehmend Vietnam und Thailand.

Ich sage es mal so: Es wäre toll, wenn das Geschäft noch eine Konzern-Schwester wäre. Das ist es aber seit 2018 nicht mehr. Da haben wir den Hotelbetrieb an das französische Accor übergeben. Somit haben wir einen zweiten (streng genommen: einen dritten) Markeninhaber für Mövenpick gewonnen, der mit der ganzen Kraft des Novotels-IBIS-Sofiftel-Konglomerats die Marke Mövenpick in der Hotellerie zu einem höheren Leistungsniveau führen wird. Für die Marke war das synergetisch exzellent – und gerade in der Pandemie zeigt sich, dass sich starke Schultern besser durchkämpfen.

(Trotz der Veräußerung versuche man also, möglichst viele Mövenpick-Markenprodukte in den Hotels zum Einsatz kommen zu lassen. Der Kunde, der in Ägypten in einem Mövenpick-Hotel Urlaub macht, kennt schließlich Mövenpick-Eis aus dem heimischen Rewe. Seit der Gründung 1969 ist Mövenpick-Eis nämlich eine der führenden Haushaltsmarken in Deutschland und die führende Marke in der Schweiz. Auch im Segment „Eis auf der Hand“ ist Mövenpick in rund 30 Ländern ein wichtiger Akteur: Mövenpick-Kioske, Mövenpick als Hausmarke in Hotels und Restaurants. Auch hier habe Mävenpick aber das Geschäft veräußert – 2003 ging die Eis-Markenproduktion an Nestlé.)

19:05

Alex: Sprechen wir also über eure aktuellen Produkte: Bei dir im Hintergrund sehe ich ganz viel Kaffee und Konfitüre. Ist das jetzt der Kern des Sortiments? Ich meine, mal Mövenpick-Schokolade gesehen zu haben…

Steffen: Es gibt aktuell vieles – und es gab in der Historie noch viel mehr. Da könnten wir drei Podcast-Folgen mit den Erfolgen (und Misserfolgen) füllen. Zur Zeit haben wir in Deutschland drei Hauptkategorien im Vertrieb. Davon ist die größte (in etwa so groß wie Eis in der Bedeutung) Kaffee – und zwar alle Segmente: Bohnen für Vollautomaten; gemahlen für Filterkaffemaschinen, French Presses usw; Pods für Nespresso- und Senseo-Systeme; löslicher Kaffee. Dabei liegt unser Fokus auf die Bohne als Zukunftssegment. Das machen wir seit 1980-81 mit dem Hamburger Unternehmen J.J. Darboven in Lizenzpartnerschaft und pflegen mit diesem Unternehmen eine sehr partnerschaftliche, vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Die zweite Partnerschaft haben wir seit 1986 mit den Schwartauer Werken – mit dem führenden Fruchtaufstrich-Hersteller Deutschlands also. Unsere Konfitüre mit Stücke nennen wir „Gourmet-Frühstück“ und ohne heißt „Gourmet-Creme“. Seit 2019 sind dann Haselnusscremes dazugekommen. Dieser ganze Bereich süße Aufstriche ist für uns ganz entscheidend, wenn man sich nur anschaut, wie viele Konsumenten und Haushalte wir damit bedienen.

Drittens sind wir seit 1996 in Lizenzpartnerschaft mit der Privatmolkerei Bauer aus Wasserburg in Bayern für Milchfrischeartikel. Unser Kernsortiment ist Feinjoghurt und cremige Sahnejoghurt – und da sind wir auf dem Weg zu einer marktführenden Position. Hier erweitern wir das Sortiment also – etwa um Pudding, um Birchermüsli (ganz klassisch schweizerisch!) und um das Trendsegment Kaffee-Milch-Mischgetränke für den To-Go-Konsum. Hier ergänzen wir die Milchprodukte mit pflanzlichen Alternativen wie Mandel- und Hafermilch.

Schokolade – das hast du richtig wahrgenommen – ist eins unserer Nischensortimente. Und für die kommenden Jahre gilt es für uns zu schauen, wie wir in Deutschland von drei Hauptkategorien zu perspektivisch sechs kommen.

(Alex fragt nach Umsatz. Steffen: Mövenpick messe sich in jedem Markt am Lebensmitteleinzelhandel-Umsatz. 2020 sei man in Deutschland mit 13% über dem Markt gewachsen auf 273 Millionen Euro. Dazu komme dann das Außer-Haus-Geschäft, was 2020 pandemiebedingt schlecht lief. Üblicherweise komme noch ein einstelliger Millionenbetrag dadurch zustande, dass Gastornomen und Hoteliers Mövenpick-Produkte einkaufen. Danach gibt Steffen Auskunft zum Umsatz in der Schweiz und anderen europäischen Märkten. Weltweit insgesamt mache man im LEV zwischen 350 und 400 Millionen Umsatz.)

23:45

Alex: Wie genau ist so eine Partnerschaft gestaltet? Kauft im Bereich Kaffee etwa die Firma Darboven von euch die Mövenpick-Lizenz und sorgt dann dafür, dass es mit dem Markenaufdruck bei Rewe und Edeka ins Regal kommt? Oder tretet ihr gegenüber dem LEV auf und sorgt einfach nur dafür, dass euch Darboven guten Kaffee liefert? Kurz auf den Punkt: Wie läuft der Zahlungsstrom?

Steffen: Von hinten. Du als Konsument kaufst ein mit Mövenpick markierten Produkt und das Geld fließt zum Händler – ob online oder stationär. Von dort fließt es entweder zu einem Distributionspartner (wenn du im Ausland bist) oder direkt zum Lizenznehmer – also bei Kaffee zu Darboven. Von diesen Umsätzen gibt Darboven uns dann einen Teil ab. Das kann (wie im Fall von Darboven) eine Prozentlizenz sein oder eine Stücklizenz (was die Europäische Kommission lieber sieht). So viel zum Zahlungsstrom.

Wie läuft die Zusammenarbeit ab? Es ist bei uns genauso wie mit Disney- oder Lego-Lizenzprodukten: Die Produktion liegt beim Lizenznehmer, auch der Vertrieb. Bei der Produktentwicklung bringen sich beide Seiten ein – etwa mit einem Prototyp. Dann geht es in einen kooperativen Prozess, in dem austariert wird, wie genau eine Rezeptur und eine Produktspezifikation auszusehen haben. Zumindest in unserem Feld ist so etwas immer ein gemeinsamer Entwicklungsprozess.

Und: Gerade weil unser Geschäftsmodell vollständig auf Lizenznehmer aufgebaut ist, überlassen wir ihnen nicht die gesamte Entwicklung. Die Mövenpick Holding AG macht nämlich nichts anderes. Wir achten sehr darauf, dass nicht die Marke die Produkte trägt, sondern umgekehrt. Die Produkte, die wir in den Markt bringen, müssen qualitativ und geschmacklich die Marke auch tragen. Jedes Produkt muss nicht nur für uns Geld einspielen, sondern auch beim Konsumenten ein Verständnis dafür bringen, was Ueli Prager immer sagte: „Ja, ein Mövenpick-Produkt kostet ein bisschen mehr – und wenn du reinbeißt oder trinkst, weißt du, warum.“ Deshalb sind wir in der Produktentwicklung so stark involviert. Am Ende gibt es noch die Verpackungsgestaltung, die komplett bei uns liegt.

(Derzeit, so Steffen weiter, fließe ein neuer Mövenpick-Markenlook in den Markt. Es gehe um einen Markenauftritt, der auf Verpackungen – aber auch Außer-Haus und in sozialen Medien relevant bleibe. Wo Mövenpick sich auch sehr stark einbringe: Markenwelt-Aktionen – etwa in Supermärkten um die Weihnachtszeit. Das sei nämlich kategorieübergreifend und daher nichts einzelne Lizenznehmer. Auch beim Vertrieb im Ausland liege die Initiative bei Mövenpick, nicht beim Lizenzhersteller. Alex schätzt – zutreffend, wie Steffen schmunzelnd einräumt – dass vom 350-400-Millionen-LEV-Umsatz weltweit ein zweistelliger Millionenbetrag bei Mövenpick hängen bleibt.)

28:45

Alex: Wir reden also bei Mövenpick über eine Holding AG, die gute Arbeit dann leistet, wenn sie es schafft, das ein Rewe nicht eine eigenen Premiummarke ausdenkt, sondern weiterhin auf Mövenpick setzt. Das muss also für Rewe, für den Lizenznehmer und für euch immer eine Win-Win-Win-Situation sein. Und so ein Rewe muss zum Schluss kommen, dass es besser ist, wenn ihr für Markenbekanntheit und Werbemaßnahmen sorgt, als wenn es so etwas wie „Rewelora“ selber entwickelt und versucht, in den Markt zu drücken. Und ihr greift dann über zwei Verwertungsstufen hinweg etwas vom Umsatz ab, den der Endkunde beim Händler lässt. Kann man das so beschreiben?

Steffen: Wir haben als Marke eine sehr gute Zusammenarbeit mit dem deutschen Einzelhandel – ob zweistufig (Edeka, Rewe) oder einstufig (Kaufland, Lidl). Der deutsche Handel tritt aber immer wieder als Ideengeber auf. Sagt ein Händler: „Im Schokomilch-Bereich habe ich derzeit eigentlich nur eine Kindermarke. Ich möchte aber gern auch eine Erwachsenenmarke haben…“

Alex: Das heißt doch Kakao.

Steffen: Kakao ist nicht hochwertig.

Alex: Nicht?

Steffen: Jedenfalls nicht das hochwertigste, was man aus einer Kakaobohne rausbekommt. Das ist Kakaobutter. Echte Trinkschokolade ist von der Zusammensetzung her also anders als Kakao. Und weil wir immer auf besten Geschmack aus, wären wir die ideale Lösung für eine fertige Trinkschokolade für Erwachsene. Solche Impulse kommen immer mal wieder. Allerdings ist das nicht der klassische Weg, wie ein Mövenpick-Produkt entsteht. Klassischerweise sehen wir als Marke – oder unsere Lizenznehmer – wie etwas neues entstehen könnte.

(Das geschehe erstens in Dialog mit Verbrauchern – etwa über Mövenpoick MyTaste. So erfahre man, wie neue Bedürfnisse aufkommen – zum Beispiel nach pflanzlichen Alternativen – und welche Geschmacksrichtungen gewünscht sind. Damit könne man zweitens dem Handel aufzeigen, wie man die Haushaltsreichweite erhöhen und die Zusammensetzung der Kundschaft verbessern kann. Produktentwicklung bei Mövenpick sei zudem drittens eine Frage, was die Marke tragen könne. Im herzhaften Bereich blieben Versuche wie Fertiggerichte und Feinkostsalate in der Vergangenheit erfolglos. Die Partner waren super, für den Verbraucher war der Sprung aber zu groß.)

34:30

Alex: In der Kassenzone-Denke ist die Plattform-Ökonomie immer ein wichtiger Pol. Und in der Plattform-Ökonomie gewinnen eigentlich immer diejenigen, die den Endkundenzugang haben. Die Lieferanten – zu denen ihr ja auch gehört – werden dadurch zu besseren Logistikern. Manche verdienen mehr Geld, weil sie eine gute Marke haben. Andere müssen aber über Masse gehen. Wie seht ihr das? Baut ihr mit direct-to-consumer-Konzepten vor…?

Steffen: Es stimmt: Als Markeneigentümer kann man nicht weiter weg vom Konsumenten sein, als wir! Wir haben ja noch nicht mal den Zugang zum Handel. Hersteller sind wir nicht; wir kaufen keine Rohstoffe ein. Deshalb schließen wir sehr bewusst diese Lücke und beschäftigen uns sehr intensiv mit den Wünschen und Bedarfen der Verbraucher – aller Kreise, Religionen, Ethnizitäten.

So wollen wir mit einem Verbraucher-Panel eine co-development-Initiative starten, um zu sehen, ob wir wirklich in puncto „Bester Geschmack“ wirklich da sind, wo wir sein wollen – und zu sehen, ob wir wirklich die Produkte entwickeln, die morgen nachgefragt werden. Das ist der eine Teil.

Der andere Teil ist, dass wir viel stärker mit unseren Lizenznehmern in den Dialog gehen wollen. Das sind diejenigen, die den Endkundenzugang haben. Zwar mag das technisch klingen, aber ich kann das am folgenden Beispiel erklären. In der Schweiz haben wir einen Webshop aufgemacht: moevenpick-cafe.com. Den haben wir selbst programmiert und betrieben (Fulfillment, Rechnungsstellung, Online-Marketing – alle Schritte); dann haben wir alles gemacht, um Traffic und Conversions zu bekommen.

Was wir daraus gelernt haben: In der Schweiz – Marktgröße: ein Zehntel von Deutschland – ist so etwas nicht wertstiftend realisierbar. Die Relevanz für einen Markenanbieter, der überall im Handel distribuiert ist, war einfach nicht gegeben. In Deutschland betreibt eine Tochter der Firma Darboven moevenpick-cafe.de, wo man auch die Konfitüren mitbeziehen kann. Auch hier sehen wir, dass ein Shop für nur eine Marke, zu der man Konsumenten erst einmal hinbewegen und auf der man sie dann noch zum Abschluss bringen muss, ökonomisch schwierig ist.

Da gehen wir also voll mit der Kassenzone-Denkweise mit – und entwickeln uns gerade sehr gut auf Amazon in der Kategorie Konfitüre. Da sind wir nicht Marktplatzanbieter, sondern arbeiten mit Schwartauer im Direktgeschäft.

Alex: Habt ihr eigene Amazon-SEO-Experten? Ich meine, da stellt der Lizenznehmer die Produkte ein. Auch dort seid ihr also zwei Stufen weg vom Verbraucher.

Steffen: Die Schwartauer Werke sind so auf Amazon fokussiert – und zwar nicht nur für Mövenpick – dass sie jemanden sitzen haben, der das pflegt: Die Bilder und Text sind aktuell, die Hausaufgaben sind da gemacht.

(Bei Kaffee sehe das derzeit anders aus, so Steffen weiter. Trotzdem seien auch in der Kategorie die Amazon-Umsätze gut. Es gebe also viel Potenzial. Das sei die Herausforderung: Zusammen mit den Lizenznehmern in die neue Welt von Amazon, Picnic und Flaschenpost sowie neuerdings auch die Schnelllieferer.)

40:55

Alex: Welche Kaffee führt Gorillas im Sortiment?

Steffen: Das ist meine größte Herausforderung! Nehmen wir als Beispiel das Hamburger Schanzenviertel – neben dem Mövenpick-Hotel! – und geben wir von dort eine Adresse bei Rewe.de ein. Da bekommst du als erste zehn Ergebnisse die Artikel angezeigt, die sich bei Rewe am besten verkaufen: darunter ist Dallmayr, Jacobs und Mövenpick. Gibst du aber dieselbe Postleitzahl bei Gorillas ein, dann findest du dort keine dieser drei Marken.

Alex: Gorillas hat also wohl ein anderes category management.

Steffen: Ich bin immer noch dabei, das rauszufinden! Meine Arbeitshypothese: Der Gorillas-Nutzerin, die am Abend auch noch den Haushalts schmeißen muss, weil der Gatte nicht so fleißig war, ist es dann egal, dass sie nicht das gewohnte Rewe-Sortiment findet, wenn sie schnell etwas für das Frühstück am nächsten Tag besorgen muss.

(Darüber müsse er demnächst mit Udo „Foodo“ Kiesslich sprechen, sagt Alex. Es entspannt sich ein kurzes Gespräch zu anderen „mutigen“ Entscheidungen in der Kategoriegestaltung bei Gorillas – und zu den möglichen Gründen.)

45:10

Alex: Ihr baut derzeit euren neuen Markenauftritt – und plakatiert gerade die halbe Bundesrepublik zu! Da wendet ihr bestimmt ein etwas größeres Marketingbudget auf, als in den Jahren davor. Werden diese Investitionen in der Hoffnung getätigt, dass Verbraucher in den Regalen bei Rewe und Edeka verstärkt zu Mövenpick-Produkten greifen oder habt ihr ein anderes Ziel im Sinn?

Steffen: Zwischen 95% und 99% der Deutschen kennen die Marke Mövenpick – für irgendetwas. Gemessen von Nielsen erreichten wir 2020 35,7% der deutschen Haushalte. Das heißt: Das sind Haushalte, die wirklich über eine Kasse beim Discounter, im Drogeriemarkt und im Supermarkt Produkte von Mövenpick mehrfach bezogen haben. Wenn man sich dazu die Parallelverwendung anschaut – also neben Kaffee auch Aufstrich und Milchfrische – sind wir bei einem Drittel. Das heißt: Ein Drittel der Haushalte, die Kaffee kaufen, kaufen auch noch Konfitüre. Aber zwei Drittel tun das aktuell nicht.

Wir wollen also zwei Sachen machen. Erstens: Wir wollen grob gerechnet von 37,5% auf rund 50% Haushaltspenetration kommen. Zweitens: Wir wollen das Potenzial von cross-selling zwischen den Kategorien deutlich erhöhen. Die Markenkraft einer Milka oder Ferero streben wir damit an. Gibt es doch keinen objektiven Grund, warum wir sie nicht haben sollten.

Dieses Jahr werden wir also die Verpackungen von all unseren fast 160 im deutschen LEV verfügbaren Produkten selbstähnlich gestalten. „Selbstähnlich“ heißt: Auch wenn du den Namen „Mövenpick“ mit deinem Daumen zuhältst, sollte dir dennoch klar sein, dass das Produkt Teil ein und derselben Familie ist. Da müssen wir die Kaufhemmung abbauen, die derzeit dadurch entsteht, dass der Kunde sich fragt, ob das wirklich ein und das gleiche ist. Je identischer der Auftritt, desto mehr greift der Kunde auch über die Kategoriegrenzen hinweg zu unseren Produkten. Und die Verpackungen sollen moderner werden, um mehr Verbraucher zu bekommen.

(Generell orientiere sich nämlich der 40-jährige Konsument von heute eher nach jüngeren Zielgruppen. „Modern sein“ und „Premium“ heißen also nicht mehr Nespresso oder Lindt – sondern das, was eine heute 25-Jährige interessant findet. Zudem liege der Fokus „kontrapandemisch“ auf Außer-Haus, um in dieser Kategorie langfristig von vorhandener Relevanz zu Dominanz zu gelangen. Alex gibt sich überrascht, das Nespresso nicht modern ist, woraufhin Steffen kurz seine Sicht erklärt, bevor es zum Schluss darum geht, warum es zwar Mövenpick-Kaffee, aber noch keinen Mövenpick-Tee gibt…)

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