Jungheinrich CEO Lars Brzoska

Schon 2019 gab es eine Folge mit dem Jungheinrich CEO, damals hieß er aber noch Hans-Georg Frey und von Corona konnte keiner etwas ahnen. Welche Auswirkungen das auf das Geschäft hatte, warum der Aktienkurs nach zwischenzeitlichem Langzeittief zur Aufholjagd angesetzt hat und was die Zukunft für Jungheinrich bringt, erfahrt ihr in dieser Folge. Besonders spannend war für mich das frühzeitige umschwenken von einem Wachstumskurs hin zur Vorbereitung auf eine Krise in 2019, wobei damals natürlich niemand etwas von Covid ahnen konnte. Noch überraschender ist dann die enorm schnelle Erholung der Nachfrage, was sich auch in der Entwicklung des Aktienkurses spiegelt. Für alle B2B Interessierten gibt es mal wieder eine Menge zu lernen und ich komme so nun endlich auch zu meinem Staplerschein.

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Industriehersteller und Plattformökonomie: Update mit Lars Brzoska, CEO von Jungheinrich

Für Alex war ehemaliger Jungheinrich-Chef Hans-Georg Frey immer noch „Sie“ – ein Novum beim Kassenzone-Podcast, das bislang ein Unikum geblieben ist. Auch beim zweiten Mal Jungheinrich: Denn sein Nachfolger Lars Brzoska lässt sich auf das Du ein. Allerdings wäre es zu weit gesprungen, seinem Vorgänger (und nun Aufsichtsratsvorsitzenden) Frey wegen seines Festhaltens an lang etablierten Verhaltenskodexen zu unterstellen, den digitalen Wandel beim Flurförderfahrzeughersteller nicht vorangetrieben zu haben. Denn trotz Tradition war Jungheinrich bereits unter Frey schon länger dabei, sich auf Digitalisierung und Plattformökonomie umzustellen. Allerdings ist seit Frühsommer 2019 eine Menge geschehen – nicht zuletzt Corona. Aber auf eine Krise war Jungheinrich schon länger vorbereitet. Warum – und wie das sich ausgezahlt hat – sowie wie weit Jungheinrich bei Zukunftsthemen wie Online-Bestellung, Prozess-Automatisierung und predictive maintenance gekommen ist, erfährt Alex in diesem Podcast.

„Die Ente wird nach hinten fett.“

3:30

Alex: Lars, wie Jungheinrich bist du?

Lars: Ich bin seit über sieben Jahren bei der Firma Jungheinrich. Davor war ich in einigen anderen Unternehmen im Bereich Maschinenbau und Logistik tätig. Angefangen bei Jungheinrich habe ich als Vertriebsvorstand. Danach habe ich interimistisch die Technik kurz übernommen, bevor ich zum 01.09.2019 Vorstandsvorsitzender wurde.

Alex: Im Juni 2019 hatte ich ja ein sehr interessantes Gespräch mit deinem Vorgänger. Schon in dem Jahr, als Corona noch nicht absehbar war, haben wohl einige Firmen angefangen, ihre Logistikinvestitionen zurückzufahren. Das habt ihr ja mitbekommen. Habt ihr also so eine Art „Frühwarnsystem“ für die Weltwirtschaft?

Lars: Wir gehören zu den sogenannten „Frühzyklikern“. Die Konjunktur verläuft ja in Wellen – und wir erleben sie dadurch entsprechend früh, dass sehr viele von den Unternehmen, mit denen wir es zu tun haben, als erste betroffen sind. Wir unterhalten uns dann mit ihnen, wie sie das empfinden: Handelt es sich um eine kleine Abkühlung oder um echte Krisenzeichen? Damals stellten wir fest – und da war Covid noch nicht mal in China auf der Welt –, dass zu viele Indikatoren auf die falsche Seite zeigten.

So gab es schon im Frühsommer schwache Monate in der Infralogistik. Vor allem im Werkzeugmaschinenbau zeichnete sich ab, dass mit einer Krise zu rechnen sei. So haben wir mit meinem Antritt als Vorstandsvorsitzende die bzw. eine Krise ausgerufen – und sind entsprechend in Krisenmodus gegangen: bestimmte Dinge zurückfahren, auf die Kosten achten, Liquidität sichern. Mein Motto damals: Cash is king!“ In Herbstmonaten zeigte sich der Markt dann volatil, aber es war noch keine Krise da. Und dann kam Corona.

(Zuerst sah Jungheinrich in China, wie dortige Mitarbeiter betroffen waren. Ein klarer Grund, weiter im Krisenmodus zu bleiben. Ab März ging jeder, der von zu Hause arbeiten konnte, ins Homeoffice – Die Kollegen im Kundendienst und in der Produktion mussten natürlich nach wie vor an ihre Arbeitsstätten. „Dann ging die Krise richtig los“: Aufträge und Umsätze brachen ein; Kunden schlossen Läger. Bei Jungheinrich ging man davon aus, dass es kein kurzer Einbruch wie 2008-2009 sein würde – und ließ entsprechende Vorsicht walten. Als sich ein vergleichsweise schnelle Erholung doch abzeichnete, war man positiv überrascht.)

8:55

Alex: Deine Devise „Cash is king!“ wurde 2019 an der Börse nicht gerade goutiert: Da brach euer Aktienkurs zeitweilig auf rund 10 Euro ein. Jetzt steht ihr wieder um die 46 Euro – und seht damit quasi wie eine E-Commerce-Aktie aus! Ich weiß, die Stimmrechtsaktien liegen bei den Erben des Gründers. Wie frei seid ihr als Unternehmensführung? Könnt ihr den Kurs links liegen lassen, wenn ihr etwa in den Krisenmodus wechseln müsst?

Lars: Also „frei“ im Sinne von „Kapitalmarkt hin, Aufsichtsrat her!“ sind wir natürlich nicht. Als Vorstand trafen wir unsere Entscheidung damals aber sowieso in engster Abstimmung mit dem Aufsichtsrat auf Basis einer gemeinsamen Einschätzung. Das haben wir dann durchgezogen – und hätten es ohne den Aufsichtsrat in der Schärfe gar nicht machen können. Natürlich hat der Kapitalmarkt das nicht gut gefunden, weil der Kapitalmarkt nur tolle Geschichten gut findet!

Es war auch keinem extern zu vermitteln, warum wir auf Krise schalteten – gerade mit einem CEO-Wechsel verbunden, was zu mehr Unsicherheit führte. Da wurde der Aktienkurs abgestraft. Zeitweilig sah das – Stichwort: 10-Euro-Marke! – von außen sehr besorgniserregend aus. Aber etwas platt ausgedrückt: Die Ente wird nach hinten fett. Gewisse Dinge tun weh, sind aber notwendig. Das müssen die maßgeblichen – wie es so unschön neudeutsch heißt – „stakeholder“ mittragen, wie das Gesellschafter und Aufsichtsrat getan haben. Am Ende zeigt sich, ob es richtig war oder nicht. Und seitdem ich im September 2019 übernommen habe, hat sich unser Firmenwert am Ende dann doch verdoppelt.

11:30

Alex: Selbst während der Krise hat es in der E-Commerce-Logistik gefühlt gar nicht genug Gabelstapler gegeben! Konntet ihr vom Nachfrageboom im Online-Handel als Logistiklieferanten profitieren? Oder ist euer Vorlauf von Auftragseingang zur Produktion und Auslieferung zu lang?

Lars: Krisenprofiteur à la Arzneimittelhersteller oder klassische Digitalunternehmen sind wir sicherlich nicht. Aber natürlich: Als die Geschäfte von unseren Kunden im E-Commerce und in der Logistik anzogen, haben wir mehr Auftragseingänge bekommen – und diese kompensierten zum Teil den Wegfall von anderen Aufträgen.

Wir haben nämlich eine sehr breite Kundenbasis. Das ist das Schöne an unserem Geschäftsmodell: Wir sind überall mit drin! Das geht beim Industriebetrieb los und dann über die Logistik und Großhändler bis hin zu vielen anderen Branchen. Die Industrie brach schon Ende 2019 global dramatisch zusammen, aber Anfang 2020 hatten – um es etwas plakativ zu formulieren – die Hersteller von Klopapier und Nudeln plötzlich Mehrbedarf. Bei uns sah das so aus, dass wir mit unseren Mietflotten dienen und Neugeschäft generieren konnten. Da war es gut, dass wir gerade eine hohe Verfügbarkeit hatten.

(2019 war der Umsatz auf ein Allzeithoch geklettert und lag bei über 4 Milliarden. 2020 ging der Umsatz dann zwar zurück, Jungheinrich war trotz Krise noch in der Lage, eine Dividende zu zahlen. 2021 sehe man Nachholeffekte nach der Krise einerseits und Vorzugseffekte wegen steigender Preise andererseits: Der Boom danach ist da – und Jungheinrich hat nicht mehr mit wegbrechenden, sondern mit sich aufstauenden Auftragseingängen zu kämpfen. Auch mit Nachschub von Vorprodukten wie und Chips sei es, wie mittlerweile allerorten zu hören ist, schwierig geworden. Und Stahl – Hauptmaterial für Gabelstapler – sei teuer wie selten. Auf Nachfrage bestätigt Lars, dass diese Preissteigerung an den Markt weitergegeben wird: Auch der Gabelstapler werde also teurer werden.)

16:35

Alex: Im Gespräch mit deinem Vorgänger fragte ich, wie es bei euch mit Batterien aussieht – Schon damals war Knappheit ein Thema. Er sagte, ihr würdet auf modern Lithium-Ion-Batterien setzen und dass, weil die Nachfrage unter anderem aus der Autoindustrie hoch sei, ihr Produktionen mitaufgebaut und zum Teil vorfinanziert hatten. Wie sieht es jetzt aus, wo es in vielen Branchen heiß läuft und immer mehr Produkte elektrifiziert werden? Stehen die Manager von Mercedes schon vor den Werkstoren eurer Lieferanten mit Riesengeldkoffern…?

Lars: Batterien sind bei uns nach wie vor ein Thema. Bei den Lithium-Ion-Zellen haben wir keine Beschaffungsprobleme, weil wir ja diese Produktionspartnerschaften eingegangen sind, aber eine Batterie besteht ja nicht nur aus Zellen, sondern auch aus anderen Komponenten: Die Zellen kommen ja in einem Stahltrog zusammen, werden verkabelt und mit Batteriesteuerungssystemen versehen. Bei den dafür notwendigen Elektronikbauteilen liegt der Engpass. Da müssen wir zusehen, dass wir all diese Steuerungskomponenten bekommen (nicht nur für die Batterie, sondern auch für das gesamte Fahrzeug übrigens) – und das gelingt uns dadurch, dass wir vom single-source-Ansatz weggekommen sind und einen starken Partner in diesem Bereich gefunden haben.

Alex: Führt der Mangel an Chips irgendwo konkret dazu, dass ihr Innovationsprojekte wie etwa Vollautomatisierung nicht umsetzen könnt? Oder schlägt das schon beim normalen Sortiment durch?

Lars: Lieferzeiten haben sich durchweg verlängert. Zuhörer, die jetzt mal privat einen Drucker oder so ähnliches kaufen wollten, werden das auch gemerkt haben! Chips sind nämlich sehr unterschiedlich, aber teilweise sind es doch die Gleichen – die dann überall gleichzeitig fehlen. Für den Wettbewerb als solches ist es natürlich nicht so schädlich, selbst wenn alle unsere Produkte jetzt nur nach längeren Lieferzeiten verfügbar sind: Die Konkurrenz ist ja gleichermaßen betroffen.

Projekte im Automatikbereich laufen allerdings in der Regel sehr lange. Um beispielsweise ein vollautomatisiertes Hochregallager zu bauen, sollte man mindestens zwei Jahre ansetzen. Da muss man nicht alle Elektronikbauteile auf den Monat genau disponieren. Trotzdem hoffen wir, dass 2022 eine gewisse Entspannung eintritt.

(Eine Frage aus der Kassenzone-Telegram-Gruppe: Welche Rolle spielen Brennstoffzellen – eventuell künftig mit Wasserstoff betrieben – bei Jungheinrich? Brennstofffahrzeuge biete das Unternehmen seit Jahren an. Der Markt dafür sei aber sehr klein – und die Tendenz weiter abnehmend. Denn Brennstoffzellen seien komplexer und teurer als Batterien. Und dazu müsse dann ja die Infrastruktur aufgebaut werden, was vor allem für Wasserstoff enorme Investitionen voraussetze. Da sei im Bereich Flurförderfahrzeuge die Lithium-Ion-Batterie einfach die wirtschaftlichste Technologie (auch der Blei-Säure-Batterie gegenüber). Erst im Schwerlastbereich steche die Brennstoffzelle durch Leistung und der Wegfall von langen Ladezeiten die Batterie aus. Hier wird Jungheinrich also weiterhin einen Fokus auf die Brennstoffzelle halten.)

23:35

Alex: Bekommt ihr denn Anfragen von vielen der neuen, mir zum Teil unerklärlich hochbewerteten Start-ups im Logistik- und Flurförderfahrzeugbereich wie etwa Plug Power? Viele setzen auf innovative Antriebe und es könnte doch für euch interessant sein, dort einzusteigen, oder?

Lars: Wir kriegen viele Anfragen – auch aus Technologie-Bereichen wie Brennstoffzelle. Damit setzen wir uns sehr intensiv auseinander. Für uns steht aber fest: Wir bauen aus ganz vielen Gründen auf die Lithium-Ion-Batterie bauen. Damit haben wir auch sehr erfolgreich den Markt gestaltet. 2011 waren wir zum Beispiel die ersten, die einen Lithium-Ion-Fahrzeug auf den Markt brachten; 2015 machten wir sie zum Erfolg und seitdem eine sehr starke Hochlaufkurve in der Ausrüstung von Fahrzeugen mit Lithium-Ionen-Batterien.

Die Märkte für andere Technologien gibt es zwar – etwa Brennstoffzellen bei Kunden, die im Schwerlastbereich arbeiten und möglicherweise schon ihre Laster mit Wasserstoff betanken. Sie sind aber erheblich kleiner. So liegen Unternehmen in diesem Bereich uns etwas ferner, als Unternehmen die mit der Lithium-Ion-Batterie arbeiten.

25:30

Alex: Ein Thema, dass in meinen Kreisen sehr viel und oft besprochen wird, ist ultra-fast-delivery-Konzepte wie etwa Gorillas und Flink. Dann gibt es besonders in Ost-Europa neue Modelle, die viele kleine Kioske in der Stadt aufbauen. Ist das ein Feld, auf dem an Anbieter wie Jungheinrich mitspielt? Denn um Geld zu verdienen, müssen diese Unternehmen größere Bereiche automatisieren, um schneller und effizienter zu picken. Könnt ihr zu Gorillas gehen und sagen: „Kommt, wir bauen euch eure 300qm in Prenzlauer Berg effizienter aus, als ihr es mit IKEA-Möbeln hinkriegt?“

Lars: Das traue ich uns durchaus zu! Diese Start-ups und deren Markt sind ja auch höchstspannend. Es ist aber so, dass diese Unternehmen sehr viele kleinteilige Sendungen haben, die auf einer großen Fläche verteilt sind. Das ist Automatik nicht unbedingt der Schlüssel zum Erfolg. Es ist – heute noch jedenfalls – in der Regel so, dass automatisierte Lager außerhalb der Metropolen in größeren Anlagen liegen. Ein großes Automatiklager ist auf St. Pauli hier in Hamburg derzeit nicht denkbar. Und wenn man sieht, wie bei diesen Start-ups in den Kleinstlägern gearbeitet wird, sieht man, dass sie bereits jetzt eben sehr flink sind. Da geht es häufig manuell schneller. Und selbst bei Amazon ist übrigens längst nicht alles automatisiert. Das kann sich aber alles morgen ändern.

Alex: In mehreren Podcasts ist es um das Thema Automatisierung von größeren B2C-Lagern – unter anderem in Gesprächen mit Christoph Werner von DM. Das Unternehmen steigt nach und nach ins Online-Geschäft und sagt: Damit sich das lohnt, müssen wir größere Läger bauen und sie stark automatisieren. Dann gibt es das angeblich höchstautomatisierte REWE-Lager bei Köln ist: Aber bislang wird noch zum größten Teil ineffizient und fehleranfällig aus dem Markt gepickt.

Wie würde es derzeit für mich als Lebensmitteleinzelhändler aussehen, wenn ich zu euch käme und paar größere, stark automatisierte Lagerflächen in Metropolennähe bauen wollte? Was ist möglich?

Lars: Das ist eine sehr allgemeine Frage, die schwierig ist, pauschal zu beantworten. Die Lösungen, die wir anbieten, sind nämlich immer individuell. Als Beispiel haben wir mit einer großen Frischwarenhandelskette eine Lösung für schnellere, kostengünstigere Logistik in bestehenden Räumlichkeiten erarbeitet. Sie wurde spezifisch für diesen Anwendungsweck konzipiert – will heißen: Sie hängt von der Warenkategorie, von der Kommissioniergröße und von der Umschlagsräumlichkeit ab.

Was ich doch generell feststellen kann: Gerade Lebensmittelhändler und -logistiker gehen zunehmend dazu über, Lösungen für kleinere automatisierte Lager anzufragen. Da geht es bis hin zu kleinen Automatikanlagen für innerhalb der Supermärkte als solche. Neben der klassischen Palettenlösungen geht es also immer mehr in Richtung dezentral und kleinteilig. Das sind wir sogar gerade in Gesprächen dazu, was wir in einem Lieferwagen beitragen könnten. Das ist eigentlich gar nicht so sehr unser Metier, weil wir bislang gar nicht in der Transportlogistik tätig waren. Es gibt aber durchaus Lösungen von uns, wie man Fahrzeuge ausrüsten kann, die Paketlieferdienste effizienter gestalten können: Es geht darum, wie man Lieferwagen dichter bepacken kann – und mit den Paketen in der richtigen Reihenfolge.

(Alex erwähnt das Beispiel von Picnic, dass so weit ging, zu diesem Zweck eigene Fahrzeuge zu bauen. Danach denkt er beim Stichwort Automatisierung an den Apotheker, wo im Hintergrund ein Roboter das richtige Medikament herausgreift und ausfährt. Grundsätzlich, so Lars auf eine Frage von Alex, sei in jedem Lager alles automatisierbar: In nicht allzu weiter Zukunft wäre es technisch möglich, dass auf der einen Seite eine Palette reingeschoben und automatisiert ausgepackt sowie eingeräumt wird und auf der anderen die Ware der kommissioniert und versandfertig rauskommt. Das heiße „lights off operating“ – also ohne Licht (und ohne Menschen!). Stand Heute finde die meiste Automatisierung im Bereich Hochregallager statt. Prinzipiell schreie alles, was standardisiert stattfinde, nach Automatisierung – Das sei aber kein Muss, weil Automatisierung nicht per se immer der beste Weg sei. Nicht zuletzt, weil die Anlagen teuer und wartungsintensiv seien. Wer also ein noch nicht optimiertes Lager habe, könne erst einmal mit einfacheren Mitteln vieles erreichen.)

35:00

Alex: Nehmen wir mal ein durchschnittliches Lager: Was war eigentlich dort der größte Entwicklungsschritt der letzten zehn Jahre? Was fällt visuell auf? Sind die Regale doppelt so hoch, die Stapler doppelt so stark und die Mitarbeiter halb so viele geworden…?

Lars: Der größte Effekt ist bis heute – und sicherlich für die Zukunft – in der Software zu finden. Das fängt beim warehouse-management system an und geht durch alle mit ihm verbundenen Systeme. Denn das ist das Gehirn des Lagers und bestimmt daher die Effizienz. Sicherlich hat sich aber auch im Hardware-Bereich viel getan: Durch schmalere Fahrzeuge können Gänge enger gestaltet werden, wodurch man mehr Raum hat; auch die Fördertechnik ist besser geworden. Hier sind aber die Verbesserungen eher inkrementeller Natur im Vergleich zu Software. Die Durchgängigkeit der Daten und die Ansprache auf die physischen Prozesse haben einen Riesenhub gemacht – und da ist noch unheimlich viel an Potenzial. Denn jeder kennt das: Gewachsene Unternehmen haben sehr viele verteilte Software-Systeme, was zu Dateninkonsistenzen führt. Dann müssen Angaben manuell eingepflegt werden – also: einer tippt aus dem einen System ins andere.

Das sind extreme Ineffizienzen, die es morgen nicht mehr geben wird. Denn nicht mehr nur innerhalb des Lagers sondern auch den Schnittstellen zur Transportlogistik wird es zu einer Verbindung der Systeme kommen, die insgesamt alles beschleunigt. Genau das muss für Gorillas & Co. übrigens geleistet werden: Haben sie nämlich keine Datendurchgängigkeit, bekommen sie die Butter nicht mehr zum Kunden, bevor sie geschmolzen ist…

37:55

Alex: Ich habe gelesen, dass ihr jetzt über 100.000 smarte Stapler, von denen ihr Daten auslest. Wie wird das konkret genutzt? Es ist ja der Heilige Gral der Industrie, dass sich der Stapler selber ein Ersatzrad bestellen kann…

Lars: Bei uns haben wir das Glück, schon länger über einen sehr starken Aftersales-Bereich zu verfügen. Denn im Maschinenbau finden das die Kunden gar nicht gut, wenn etwa die Logistik zum Stillstand kommt, weil ein Stapler stehen bleibt. Da haben wir uns vor geraumer Zeit das Schlagwort predictive maintenance auf die Fahne geschrieben und wollen dahinkommen – so es der Kunde auch will – dass sich der Stapler sein Ersatzrad selber bestellt.

Davon sind wir nicht mehr weit entfernt. Bis 2023 werden wir wohl die Endausbaustufe erreicht haben, wo wir auf Basis der Daten, die wir sammeln, werden voraussagen können, was als nächstes passiert. Dann kann sich der Kunde entscheiden, ob er noch selber bestellen möchte, oder ob das automatisiert läuft. Das basiert auf Daten, die wir aus dem Fahrzeug selber, aus der Steuerung und aus anderen Quellen bekommen. Das muss alles übertragen und zusammengefügt werden: Dafür haben wir letztens unser System auf eine komplett neue Plattform gezogen.

Beispiel: Da hat ein Stapler über ein Sensor gemeldet, dass er unrund läuft und Ausschläge in der Elektronik hat. Dann nehmen wir Kontakt mit dem Kunden auf und gucken uns das an. Oder weitergehend: Die Analyse findet auf Basis von Strukturen statt, die wir noch entwickeln müssen (Stichwort: KI). Der Fehler kann dann softwareseitig per Remotebedienung behoben werden oder bei Bedarf vor Ort, wenn ein Teil ausgetauscht werden muss. Dazu befüllen wir unseren data lake und entwickeln die Analysefähigkeit, zu identifizieren, was ein bestimmtes Signal heißt, wie wir das Problem lösen können – und das idealerweise bevor es auftritt. Erst dann handelt es sich ja um predictive maintenance.

(Alex fragt, wie der derzeitige Stand ist – und wie der Kunde darauf reagiert. Ist er mitunter genervt, wenn er selber noch kein Problem erkannt hat? Im Gegenteil, so Lars: der Kunde sehe die Notwendigkeit und sei zufrieden, wenn man ihm hier zur Seite steht.)

43:00

Alex: Hat Corona und die Homeoffice-Zeit eure Sicht auf Vertrieb geändert? Gibt es schon Kunden, die sich ein Fuhrpark an Gabelstaplern zusammenklicken und online bestellen?

Lars: Schon vor Corona war es bei uns Gang und Gäbe, dass man Standard-Produkte und Ersatz digital wiederbestellt hat. Die einfachsten Produkte wurden auch schon sehr oft über den Profi-Shop online bestellt. Was dann wirklich neu war: Wir waren in der Pandemie in einer Situation, in der wir nicht mehr zum Kunden fahren konnten. Da mussten wir vieles mit den Kunden auf einmal telefonisch, über Skype, Videokonferenz usw. organisieren. Ich hatte ehrlich gesagt meine Zweifel, ob das so funktionieren würde.

In der Rückschau war es so: Wo alle – auch die Kunden – gezwungen wurden, das zu machen, und die Welt ja weitergehen musste, funktionierte es sehr gut. Es war überraschend, wie gut es uns gelang, Bestands- aber auch Neukundengeschäft remote zu betreiben.

Da muss ich aber noch einmal unterstreichen, dass es diese Unterscheidung gab zwischen denen, die von zu Hause oder im Büro arbeiten konnten und denjenigen, die vor Ort beim Kunde zur Reparatur usw. sein mussten. Da darf der eine dann von zu Hause aus arbeiten – und ist etwas sicherer vor einer Ansteckung. Das hat unser Team – vor allem die Service-Techniker, die jeden Tag bei Kunden sein mussten; auch diejenigen, die ins Werk mussten – absolut genial gemacht. Mit unserer Kampagne der „Gelben Helden“ haben wir all diejenigen Mitarbeiter gewürdigt, die sich einer gewissen Gefahr aussetzen mussten, um ihre Arbeit zu verrichten. Dass alle an einem Strang gezogen haben, war eine wirklich tolle persönliche Leistung von jedem.

(Den Podcast mit Lars‘ Vorgänger haben wir „Muss Jungheinrich Angst haben vor der Plattformökonomie?“ tituliert – und da ist der größter Treiber Amazon. Alex sagt, er fahre gelegentlich mal die A7 von Kiel nach Hamburg längs und da sei auf Höhe Kaltenkirchen schon wieder ein neues Lager von Amazon. Sei Jungheinrich unter den Ausstattern oder baue Amazon mittlerweile alles selbst? Lars: „Amazon ist neben vielen anderen ein sehr guter und großer Kunde von uns – zu dem ich keine Einzelheiten nennen darf!“

Alex interessiert, ob es neben Engpässen in der Lieferung von Chips und Bauteilen wegen des anhaltenden Booms im E-Commerce – zunehmend auch im B2B-Sektor – mittlerweile auch einen Mangel an geeigneten Lagerflächen gebe? Flächen gibt es genug, so Lars. Die Logistik achte aber natürlich stark auf den genauen Ort und die Verkehrsanbindung.)

49:10

Alex: Wie sieht es personell in eurer Branche aus? Du sagst, IT wird nach vorne raus entscheidend sein, also müsst ihr entsprechend einstellen. Aber was ist mit Staplerfahrer Klaus? Gibt es noch genug qualifizierte Gabelstaplerfahrer? Oder muss allein wegen des Fachkräftemangels ein höherer Automatisierungsgrad erreicht werden?

Lars: Es gibt jetzt schon nicht mehr genug Fahrer und Fahrerinnen. Das führt dazu, dass Automatisierung mittlerweile nicht nur aus Kosten- und Sicherheitsgründen in Erwägung gezogen wird, sondern weil gar keine ausreichende Zahl an Fahrern und Fahrerinnen verfügbar ist. Die Attraktivität des Berufes ist nicht so, dass sich eine Vielzahl von Menschen von sich aus melden – und es ist auch eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Ich weiß nicht, ob du mal einen Stapler gefahren bist, aber das ist eine Wahnsinnsleistung, die die Leute da …

Alex: … Ich würde mich jederzeit für eine zweitägige Kurzausbildung melden!

Lars: Perfekt! Dann machen wir das hier ab!

(Auch im IT-Bereich sei die Konkurrenz enorm, leitet Lars geschickt seinen Aufruf ein an geeignete Bewerber in den Bereichen Automatisierung, Digitalisierung, ERP, WMS & Co., auch an Jungheinrich zu denken. Zum Schluss geht es um das Konzept „Future of work at Jungheinrich“: welche Jobs werden zu wie viel Prozent und wie remote erledigt und wo müssen Menschen noch bei Jungheinrich zusammenkommen?)

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