Fashionette.de CEO Daniel Raab

Fashionette.de hat 2020 mit einem Börsengang die E-Commerce Szene überrascht. Damit sind auch alle Zahlen rund um das Geschäftsmodell transprent geworden und siehe da: Man kann doch sehr gut Geld verdienen im E-Commerce als Händler und trotzdem stark wachsen. Mit dem Fashionette CEO Daniel Raab bespreche ich die Details zum Modell, Erfahrungen mit dem Börsengang und vieles mehr. Eine spannende Aussage zum Thema Omnichannel gab es auch:

Meine Meinung als Händler: Es ist einfacher, ein einzelnes Geschäft zu betreiben und dieses zu skalieren. Ich habe mit der Avenso, bei der ich bis 2019 CEO war, Boutiquen und Franchises gehabt und glaube mir: Es ist schon was anderes, sich reihenweise mit Gewerbemietverträgen zu beschäftigen als mit der Optimierung einer UX! Dementsprechend ist und bleibt unser Fokus 100% auf Online.

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Geld verdienen als Händler (ja, wirklich!) im Modesegment mit Daniel Raab, CEO von Fashionette

Kassenzone-Leser und Hörer wissen, dass Alex nicht viel von der Zukunftsfähigkeit rein auf Handel basierender Geschäftsmodelle hält. Wer nicht eine Plattformstrategie verfolgt oder mindestens einen hohen Anteil an Eigenmarken aufweist, dem droht in der Kassenzone-Lehre anhaltende Margenschwäche bei immer höheren Marketingkosten – auch (oder sogar: gerade) im E-Commerce. Dass das aber nicht unbedingt der Fall sein muss, davon zeugt Fashionette. Das Unternehmen kann doch sehr wohl als Händler überleben – und nicht nur das. Ging es doch 2020 sogar in einem Überraschungscoup an die Börse. So will Alex vom CEO des Premium-Marken-Händlers Daniel Raab lernen, wie man auch als Händler florieren kann. Amazon, SAT1 Media, Flaconi, Amorelie: Der gelernte Einzelhandelskaufmann mit Erfahrung bei Marken wie Gucci und Hermès kennt auch viele E-Commerce-Unternehmen von innen und ist für den Online-Handel mit Luxusmode wie gemacht.

„Fast 75% unseres Umsatzes wird über Mobiltelefone gemacht – und das ohne App!“

4:40

Alex: Kannst du uns zu Beginn die Geschichte von Fashionette von Gründung zum Börsengang in Kurzform erzählen?

Daniel: 2008 wurde die Firma gegründet – von drei Jungs mit dem ursprünglichen Ziel, Handtaschen zu verleihen. Das Modell war damals zumindest in Europa wahrscheinlich einzigartig (In USA ist Kleidungsverleih ja bereits seit Jahren etabliert). Sie haben schnell gemerkt, dass sie damit entweder zu früh für Europa waren oder nicht den Geschmack der europäischen Kunden getroffen hatten – und haben auf einen herkömmliches Handelsmodell umgestellt. Ursprünglich lag der Fokus fast ausschließlich auf Handtaschen. Erst in den letzten Jahren wurde nach unserem Einstieg das Portfolio stark erweitert.

Beheimatet ist das Unternehmen in Düsseldorf. Die meisten Mitarbeiter kommen auch aus der Region Rhein-Ruhr; einige sind sogar extra hierhergezogen. 2015 hat die Private-Equity-Firma Genui alle Anteile konsolidiert             und die Seed- sowie Series-A-Investoren aus Fashionette rausgekauft, um es weiterzuentwickeln. Es gab die klare Absprache mit den Gründern aufgrund ihrer Wünsche, dass es mit der Zeit zu einem Exit kommen würde. Wir – also das neue Management-Team bestehend aus mir und Thomas Bühl (COO/CTO) – haben Genui über private Kontakte kennengelernt und waren bereit, als es (vielleicht ein wenig früher als geplant) darum ging, die Gründer abzulösen.

Alex: Wo steht ihr heute in Bezug auf Umsatz, Mitarbeiter und Märkte?

Daniel: Wir sind stark auf Europa fokussiert – vor allem DACH, wo wir Stand 2019 90% unserer Umsätze machten. Letztes Jahr hat sich das allerdings leicht gedreht insofern, als wir mit dem Börsengang jetzt Mittel für die Internationalisierung bekommen haben. Einige Analysten erwarten einen Umsatz von rund 90 Millionen Euro für 2020: Damit fühle ich mich wohl. Derzeit haben wir 150 Mitarbeiter. Das mag sich nach wenig anhören: Wir machen alles im Haus – bis auf die Logistik, die outgesourced ist. Deswegen sind unsere Mitarbeiter überwiegend in den Bereichen Marketing und Technologie tätig.

(Alex macht eine kurze Live-Webshop-Begehung: Taschen um die 250 Euro fallen ihm ins Auge sowie die Rubriken Schuhe und Geschenke für Männer. Daniel umschreibt das Sortiment mit der Losung „Premium- und Luxus-Accessoires – alles was das Outfit vervollständigt“. Der preisliche Rahmen erstrecke sich dabei von 200 auf 1500 Euro; Durchschnittswarenkorb 300 Euro. Alex grenzt das Sortiment nach oben mit dem Verweis auf die ebenfalls letztens an die Börse gegangene MyTheresa ab, bei der die Taschen wohl erst bei 500 Euro überhaupt anfangen…)

10:20

Alex: Ihr verkauft 100% online. Es ist aber in eurem Segment sehr verlockend, so stationäre Sachen wie Pop-up-Stores auszuprobieren. Wart ihr schon einmal mit so einem etwa in Düsseldorf auf der Kö?

Daniel: Wir hatten tatsächlich paar Monate lang einen Pop-up-Store – das war aber vor meiner Zeit. Weil das aber nicht weiterverfolgt wurde, gehe ich davon aus, dass das nicht das erfolgreichste aller Geschäfte war.

Meine Meinung als Händler: Es ist einfacher, ein einzelnes Geschäft zu betreiben und dieses zu skalieren. Ich habe mit der Avenso, bei der ich bis 2019 CEO war, Boutiquen und Franchises gehabt und glaube mir: Es ist schon was anderes, sich reihenweise mit Gewerbemietverträgen zu beschäftigen als mit der Optimierung einer UX! Dementsprechend ist und bleibt unser Fokus 100% auf Online.

Kann es sein, dass wir in Zukunft irgendwo ein paar Stores haben? Das schließe ich nicht aus. Wir beschäftigen uns derzeit viel mit dem Beauty-Segment und es gibt oft gewisse Distributionsvoraussetzungen, die besagen, dass man zumindest einen Offline-Store haben muss. Aber strategisch hat Online absoluten Vorrang.

Alex: Thema Distribution: Viele E-Commerce-Start-ups im Modesegment haben am Anfang Schwierigkeiten, Marken überhaupt listen zu dürfen. Wie ist es bei euch? Ist das noch Thema oder freuen sich die Premiumhersteller nur noch, wenn ihr anruft?

Daniel: Generell kann man sehen, dass der selektive Vertrieb zunimmt. Durch die Verlagerung zu Online sind international agierende Marktplätze ein großes Thema geworden und Marken merken, dass ihnen die Kontrolle über ihren Markenauftritt entgleitet. Es ist nicht nur ein Ein- und Verkaufsverhältnis, sondern wir bauen eine langfristige Partnerschaft auf: Mit einigen Marken haben wir da sehr erfolgreiche Partnerschaften; andere möchten wir gerne noch vertreiben. Gerade im Beauty-Segment kann man nicht einfach anrufen und sagen: „Wir sind die neuen Experten für Kosmetik!“ Da muss man seine Kompetenzen aufbauen und unter Beweis stellen.

13:15

Alex: Beschreibe uns mal bitte eine typische Kundin von Fashionette.

Daniel: Kundin ist richtig: Grundsätzlich sprechen wir nur Frauen an. Haben wir männliche Kunden, wollen diese – wahrscheinlich – ihre Frau oder Freundin beschenken. Unsere Zielkundin steht mitten im Leben: Statistisch gesehen ist sie Mitte 30. Allerdings werden unsere Kundinnen jedes Jahr etwas jünger – was daran liegt, dass wir uns zunehmend ausschließlich auf Mobile-Commerce fokussieren. Fast 85% unseres Traffics und 75% unseres Umsatzes wird über Mobiltelefone gemacht – und das ohne App! Das ist eine mobile Webseite. Da sieht man sehr klar, dass unser Fokus auf Technologie liegt.

Alex: Wie oft kommt die typische Stummkundin zu euch?

Daniel: Die durchschnittliche Kundin sehen wir rund einmal im Monat auf Fashionette.de – und kaufen tut sie etwas mehr als zweimal im Jahr. Hier spreche ich übrigens von Bestandskundinnen, weil wir gerade schnell expandieren und die Neukundinnen noch nicht so aktiv sind. Gerade wegen der hohen Zahl an Kundenkontakten – 12-13 im Jahr – wollen wir das Sortiment erweitern. Und neben Accessoires ist Beauty die Kategorie, die am häufigsten konvertiert.

(Das derzeitige Sortiment enthalte rund 1.000 SKUs von 185 Marken, antwortet Alex auf eine Zwischenfrage von Alex, bevor es kurz um die Rolle von guten Produktinhalten, vor allem von Bildern, geht – was Alex zum Vergleich mit Korodrogerie veranlasst.)

17:45

Alex: Könnt ihr die Kundin zu vernünftigen Kosten akquirieren? Wie findet sie zu euch? Müsst ihr sie noch bei Google einkaufen…?

Daniel: Wir haben eine Evolution erlebt. Früher haben wir uns einzelne Keywords angeguckt und manuell daraus Strings gestrickt. So was machen wir heute natürlich nicht mehr! Aber wir sind in allen relevanten Online-Kanälen aktiv und haben TV-Werbung als wichtiges Standbein dazu. Fernsehwerbung hat einen hohen Branding-Effekt und wird durch die Möglichkeiten der Datenerhebung zunehmend Performance-getrieben.

Das Wichtigste ist ein dynamischer Marketing-Mix. Im Gespräch mit Investoren wird man auch mittlerweile gefragt, wie hoch der direct-traffic-Anteil ist. Dass dieser kostenlos ist, ist aber nur bedingt richtig: Da muss man voher auch in Branding – Facebook, Social-Media, TV – investieren, um dahin zu kommen.

Wir behalten jedenfalls die Kundenakquisitionskosten im Blick und sind mit der ersten Bestellung schon profitabel. Im ersten Halbjahr 2020 lagen die CACs bei 43 Euro pro Kundin. Dabei will ich betonen, dass wir hier nicht allzu akademisch vorgehen: Wir allokieren einfach sämtliche Marketingkosten auf Neukunden und reflektieren die Distributionskosten im customer-lifetime value. Das ist das, was wir meinen, wenn wir von einer profitablen Akquisition sprechen.

(Alex rechnet im Kopf: Durchschnittswarenkorb von 285 Euro minus 43 Euro CAC… „Das ist schonmal cool.“ Ob man in der Corona-Krise merke, dass mehr Akteure ins Segment Luxus und Premium online reindrängen, weil sie ihre Läden zuhalten müssen? Gewiss sei es heute einfacher für stationäre Händler, den Weg zum Kunden online zu finden, als vor zehn Jahren. Nur könne Fashionette immer noch schneller skalieren, weil man schon eine Bestandskundenbasis im Netz habe. Zudem habe man mehr Erfahrung in der Inszenierung der Produkte als ein stationärer Händler, der jetzt in der Krise bei Zalando was reinstelle – Beispiel: Ein vernünftiges Foto vom Innenleben einer Tasche sei für viele Kundinnen unabdingbar. Da habe Fashionette eine große Kompetenz. Das alles gewinne durch die Verschiebung zu Mobile-Commerce noch mehr an Bedeutung: „8 cm x 15 cm: Noch nie war der Schaufenster so klein!“ Der Verkauf von Taschen und Schuhen sei auch ganz was anderes als der Verkauf von Textilien: Nur wenige Mitbewerber seien spezialisiert. Fashionette habe dadurch strukturelle Vorteile.)

24:15

Alex: Wie sieht es denn mit der Retourenquote aus? Werden Taschen seltener zurückgeschickt als Sommerkleider & Co.?

Daniel: Mit der Retourenquote bei Textilien habe ich mich noch nicht genau auseinandergesetzt.

Alex: 50% sind gängig.

Daniel: Da liegen wir darunter. Wobei ich sagen muss, dass die durch Retouren erzeugten Kosten gar nicht so relevant sind. Beispiel: Einen nennenswerten Anteil unseres Umsatzes machen wir mit Sonnenbrillen. Da ist es extrem schwer, auf Anhieb genau die richtige Brille zu finden – Das kriege ich als Brillenträger auch nicht hin. Wer aber operativ sinnvoll vorgeht und eine hohe Wiederverwendungsrate erzielt – also: Brille reinigen, zurück ins Lager und schnell weiterverkaufen – dem geht es dabei nicht schlecht. Aus meinen Anfangszeiten im Textilienhandel weiß ich, dass, wenn die Damen Make-up tragen und sich eine weiße Bluse anziehen, es danach problematisch wird. Oder bei Männerhemden: Sie werden bei Versand speziell gefaltet und mit kleinen Klammern usw. befestigt. Das so wieder hinzukriegen, bedeutet mehr operativen Aufwand als bei den Produkten, mit denen wir arbeiten.

(Danach will Alex wissen, wie sich die Corona-Krise 2020 bei Fashionette auswirkte. In der zweiten Märzhälfte erlebte Fasionette nach einem guten Monatsstart einen heftigen Einbruch, so Daniel. Reaktion darauf: Online-Marketing auf das Ansprechen von Neukundinnen umstellen. Denn eins war schnell klar: Die Pandemie würde zu einem höheren Online-Anteil im Einzelhandel führen. Daran wollte Fashionette partizipieren. Ab April holte man im Umsatz schon wieder auf und konnte den neuen Traffic monetarisieren. 2020 insgesamt lag man dann leicht über Plan – obwohl in der Pandemie der eigentliche Bedarf an schicke Handtaschen und Sonnenbrillen sinke. Mögliche Erklärung: Da habe man erstmals Opportunitäten außerhalb von Deutschlands wahrgenommen. Allerdings werde man den Corona-Effekt nicht immer eindeutig ausfindig machen können. So war komischerweise die Neukundengewinnung in Q3 stärker als Q1 2020 – also besser als vor der Pandemie!

Auf Alex‘ Frage, was er von Herstellern über die Auswirkungen der Krise vernommen habe, antwortet Daniel, dass sie vor allem im ersten Halbjahr stark von den Schließungen ihrer Abnehmer im stationären Einzelhandel betroffen waren. Ergebnis: Alle haben mittlerweile einen eigenen Online-Auftritt. Die größte Herausforderung für die Marken stellte allerdings die Aufrechterhaltung der Lieferkette dar – Beispiel: Die allermeisten Sonnenbrillen werden in der Region um Mailand und Bergamo gefertigt.)

30:55

Alex: Corona hat also eurem Geschäftsmodell nicht geschadet und der Markt bewegt sich immer stärker in Richtung Online, denn die Hersteller wollen für die nächste Viruswelle besser aufgestellt sein. Mit diesem Rückenwind seid ihr an die Börse gegangen. Wie lange war dieser Schritt in Vorbereitung, wie aufwändig war er, und was hat er geändert?

Daniel: Das kann man vom Vorgehen gut mit einer Finanzierungsrunde vergleichen, wie ihr die zuletzt gedreht habt: Da gibt es viele Investorengespräche, Präsentationen usw. Der große Unterschied liegt darin, dass der Markt viel volatiler ist. Bei einer Finanzierungsrunde kennt man seine Investoren. Wie sich aber die Börse verhält – gerade in der Corona-Zeit –, weiß keiner von uns! Das ist ein großes Risiko, weil die Vorbereitungen auf einen Börsengang schon lange andauern: Im Herbst 2019 hatten wir die ersten Meetings mit Anlegern, um erst einmal zu verstehen, ob wir „groß genug dafür“ sind. Sind wir ja sicherlich nicht das größte E-Commerce-Unternehmen an der Börse. Wir bekamen aber sehr gutes Feedback und entschieden uns kurz nach dem ersten Lockdown, diesen Weg zu gehen.

Dann waren das sechs sehr intensive Monate! Man schreibt zusammen mit Anwälten am Börsenprospekt: KPIs, Definitionen, Strategie… Man muss sich überlegen, wie man sein Unternehmen dem Markt präsentieren will und dann damit auf Roadshow gehen. Die Anlegergespräche sind jeweils kürzer als diejenigen, die ich damals mit Investoren für Finanzierungsrunden hatte, aber ihre Anzahl ist beinahe unendlich: 150 Meetings in wenigen Tagen! Dabei geht das Tagesgeschäft natürlich weiter. Meine Kinder habe ich in der Zeit nicht allzu viel gesehen. Und immer mit der Gefahr im Hintergrund, dass sich der Markt dreht und man den Börsengang kurzer Hand absagen muss! Stichtag für uns war der 29. Oktober – und als besonders herausfordernd war dabei der Umstand, dass sich genau in diesen Tagen der zweite Lockdown angekündigte. Der DAX fiel stark ab und wir mussten uns Sorgen machen, dass die ganze Arbeit umsonst gewesen sein könnte…

(Alex kennt aber den glücklichen Ausgang der Geschichte bereits: Eine anfängliche Bewertung von knappen 200 Millionen Euro! Derzeit liege die Marktkapitalisierung bei 230 Millionen Euro. Jetzt heiße es, Investoren Folgemeldungen zu den KPIs zu geben, mit denen man kommuniziert hat: CAC; average order value, operative Kosten usw. „Wir sind stark profitabel, können aber auch sehr dynamisch wachsen“, fasst es Daniel die Aussichten – und die Kernkommunikation mit Anlegern – zusammen.

Am Beispiel Tierbedarf – Fressnapf vs. Zooplus vs. Chewy – wie zuletzt im E-Commerce-Crossover-Podcast besprochen, will Alex tiefer auf die Interaktion mit den Kapitalmärkten eingehen. Zooplus sei ein sehr solides, profitables Unternehmen, werde aber schlechter bewertet als der stark wachsende, weniger stabile Newcommer Chewy.)

38:35

Alex: Ist es nicht für euch jetzt als börsengelistetes Unternehmen die beste Strategie, einfach jedes Jahr neue Aktien auszugeben und mit den neuen Mitteln auf Wachstum gehen – koste, was es wolle und ohne Rücksicht auf kaufmännische Korrektheiten wie Profitabilität?

Daniel: Das Tolle daran, gelistet zu sein: Du kannst theoretisch jederzeit durch die Ausgabe neuer Aktien mehr Kapital aufnehmen. Solange du die Zahlen vorweisen kannst, die deine Wachstumsthese belegen, steht dir neues Kapital zur Verfügung.

Unsere Überzeugung ist, dass die Profitabilität – in Kombination mit dynamischem Wachstum – den unternehmerischen Erfolg zeigt. Könnten wir deutlich schneller wachsen, wenn wir mehr investieren und dadurch unprofitabel werden? Vermutlich. Wir müssten uns aber fragen, welche Sorte von Kunden wir dadurch gewinnen und wie sich das auf unsere KPIs auswirkt.

Mit unserem Modell in der jetzigen Verfassung sind wir überzeugt, Krisen und Marktveränderungen überstehen zu können – und dabei immer dynamisch wachsen zu können. Das macht uns stolz und gibt uns Ruhe: Wir brauchen nicht ständig frisches Geld aufzutreiben, weil wir ja profitabel sind. Wenn es aber Gelegenheiten gibt, organisch oder anorganisch zu wachsen, für die wir Mittel brauchen, können wir jederzeit zum Kapitalmarkt gehen und mehr Geld aufnehmen. Das ist einer der Gründe, warum wir an die Börse gegangen sind.

41:00

Alex: Wenn ich euch 100 Millionen in die Hand drücken und sagen würde: „Wachst mal!“ Was würdet ihr tun? Wo sind die Hebel? In die Kundenakquise investieren? Mehr einkaufen, um bessere Einkaufspreise zu erzielen? Eigene Marken entwickeln? Darbende stationäre Geschäfte billig aufkaufen und die Kunden, die da reinlaufen, in Online-Käufer verwandeln…?

Daniel: Letzteres kann ich ausschließen! Da hätte ich drei Themen: Mitarbeiter gewinnen, in (gute – also langfristige) Kunden investieren und Technologie entwickeln. Denn wir arbeiten mit eigener, bei uns in-house entwickelter Technologie, in die wir an der Stelle weiter investieren würden. Dabei muss man bedenken, dass zwei Entwickler nicht zwangsläufig doppelt so schnell arbeiten! Wenn Teams größer werden, verliert man teilweise an Effizienz. Wir glauben daher, dass es für uns besser ist, die Entwicklung unserer eigenen Geschwindigkeit anzugehen. So bauen wir weiter Mitarbeiter auf – dieses Jahr sollen ca. 30 dazukommen – und wollen dabei stark zweistellig wachsen.

Alex: Sebastian Betz von AboutYou hat es mal so formuliert: „Fünf Köche backen die Pizza auch nicht schneller fertig!“ Und zum Thema, dass ihr langfristig profitable Kunden gewinnen wollt, hat Rainer Hillebrand mal gesagt: „Verschenken kann ja jeder.“

Daniel: Genau! Das Wichtigste ist dabei der Marketing-Mix, der mittlerweile extrem dynamisch ist. Du holst eine Kundin ab – etwa auf Social-Media – aber konvertierst sie häufig erst bei einem späteren Kontakt. Erst einmal musst du Daten sammeln, analysieren und in deiner Automatik verwerten. Wenn du dann in neue Märkte gehst, reagieren die Kundinnen anders: Der Umsatz außerhalb von DACH ist ja auch anders strukturiert. Dementsprechend sind wir überzeugt, dass wir genau richtig sind, so wie wir aufgestellt sind: gesund und dynamisch.

(Alex merkt an, dass Daniel in seiner Eigenschaft als Vorstandsvorsitzender eines börsengelistetes Unternehmen nicht auf die übliche Kassenzone Schlussfrage nach Pläne und Entwicklungen in der unmittelbaren Zukunft abzugeben – und fragt daher generell nach seiner generellen Einschätzung für den Modemarkt und spezifisch das Luxussegment. Wie hoch ist beispielsweise der verbleibende stationäre Anteil? Wie viel davon wandert wohl in den kommenden Jahren online ab?

Der stationäre Anteil verharre derzeit noch schätzungsweise bei 85%, antwortet Daniel. In 2020 dürfte allerdings die Online-Penetration deutlich zugenommen haben – auf Daten dazu warte man ja noch. Schon vor Corona gingen Analysten von bis zu 30% für Online bis 2023. Vielleicht sei diese Schätzung jetzt etwas konservativ. Alex stimmt zu – für seinen Geschmack viel zu konservativ sogar, da man gern vergesse, dass auf Kante genähte stationäre Läden und Ketten nicht linear runtergefahren werden können, sondern einfach zusammenbrechen, wenn sie unter eine gewisse Umsatzschwelle sinken. Zumal, stimmt Daniel ein, keiner die Kunden dazu zwinge, online einzukaufen: Die Nachfrage nach E-Commerce-Lösungen gehe ja vielmehr von ihnen aus! Was ja doch normal sei: In Düsseldorf gab es zuletzt noch nebeneinander eine Karstadt und einen Kaufhof, die sich von innen zum Verwechseln ähnlich waren. Die Kunden spreche das nicht mehr an.)

49:00

Alex: Von euren 150 Mitarbeitern: Wie viele sind mit Produkt/Technologie befasst? Meine Faustregel ist ja bekanntermaßen „ein Mitarbeiter in der IT pro zwei bis vier Millionen Euro Umsatz“. Pi mal Daum: Umsatz Richtung 100 Millionen macht bei euch 30-45 Leute.

Daniel: Du liegst da richtig. Bei uns kann man es einfach in drei Drittel runterbrechen: ein Drittel Technologie/Website, ein Drittel Operations (Fotografie, Produktanlage), ein Drittel Marketing und Finanzen.

Alex: Die Graf’sche Regel erweist sich also einmal wieder als zutreffend! Ich sage das immer im Gespräch mit stationären Händlern, die online etwas aufbauen wollen: Um diese Größenordnung kommt ihr nicht drum rum! Für ein 100-Millionen-Euro-Business müssen 30 bis 40 Leute bei euch in der IT sitzen. Denn die Webseite ist eurer Produkt: Die Tasche bekomme ich woanders. Es geht ja darum, wie ihr sie verkauft: Die Seite ist schön, die Bilder laden schnell, ihr personalisiert eventuell das Erlebnis…

Daniel: Richtig! Und auch darum, wie wir die Technologie in alle Unternehmensprozesse integrieren. Beispielsweise der Einkauf: Klar, er ist kuratiert und die Einkäufer entscheiden, aber es passiert vieles mehr auf Basis von Daten, als vor 10 Jahren. Wenn die Daten, die du in deinem Unternehmen hast, noch isolierte Flocken sind, die nicht in anderen Bereichen ausgewertet werden können, wirst du dich mit dynamischem Wachstum schwertun. Die Vorhersage nach vorne auf der Basis von Daten ist ein großer Wettbewerbsvorteil von Unternehmen, die sich – wie wir – zumindest zum Teil als Technologiefirmen begreifen.

(Zum Ende des Podcasts geht es darum, wie bei Fashionette unter dem Eindruck der Pandemie gearbeitet wird – vorwiegend zu Hause – und wie sehr sich Daniel darauf freut, irgendwann endlich den Börsengang mit einer Party gebührend nachfeiern zu können.)

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