Mischkonzerne digitalisieren mit Henrik Hahn, CDO von Evonik Industries

Wie digitalisiert man eigentlich die chemische Industrie, also die Industrie der Industrie? Alles was wir anfassen und sehen hat oft seinen Ursprung in der chemischen Industrie, aber als Endkunden nehmen wir das oft nicht wahr. Das macht die Digitalisierung in Teilen einfacher, aber vielfach auch anspruchsvoller, weil der direkte Draht zum Endkunden noch aufgebaut werden muss. Evonik ist dabei einer der Voreiter und CDO Henrik Hahn erzählt im Podcast warum das so ist. Wir haben zum Start des Gesprächs viel Zeit damit verbracht das Segment zu definieren, was aber durchaus dabei helfen dürfte die Chancen für Evonik besser einschätzen zu können.

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Mischkonzerne digitalisieren mit Henrik Hahn, CDO von Evonik Industries

Die Chemiebranche sei die „Industrie der Industrie“, sagt Henrik gleich zu Beginn. Es geht also in diesem Podcast im weitesten Sinne um B2B – aber in einem Bereich, der vielen völlig unbekannt ist und mit Unternehmensakteuren, von denen nur die wenigsten bereits viel wissen. Schon die Erklärung dessen, was das Spezialchemieunternehmen Evonik Industries AG macht, drohe Zuhörer zu überfordern, so Henrik. Schließlich hatte auch er, der er Chemie in der Schule abgewählt hatte, anfangs damit seine Schwierigkeiten. Ungewohnter und anspruchsvoller Stoff also für den letzten Podcast vor der 300. Ausgabe von Kassenzone – allerdings mit teilweise vertrauten Mustern, wenn es darum geht, wie man Bestandsgeschäft digitalisiert und den Kontakt zum Endkunden aufbaut.

„Was sollen wir tun? Was können wir tun? Und was tun wir dann letztendlich?“

4:15

Alex: Gehe ich auf eure Wikipedia-Seite, lese ich, dass ihr über 30.000 Mitarbeiter habt und mehr als 13 Milliarden Euro im Jahr umsetzt. Und ihr seid in vielen Bereichen aktiv. Wenn ich mich also hier am Arbeitstisch umsehe, steckt in allem – in der Tatstatur, in der Maus, vielleicht auch in meinem Portemonnaie – wohl ein Grundstoff, der von Evonik kommen könnte, darin. Richtig?

Henrik: Absolut! Wir sind im Alltag allgegenwärtig. Wir haben nicht nur 30.000 Mitarbeiter, sondern auch rund 30.000 Kunden und rund 30.000 Lieferanten. So sind wir in einem größeren Netzwerk unterwegs. Wir in der sogenannten chemisch-pharmazeutischen Industrie sind nach Auto- und nach Maschinenbau an dritter Stelle in Deutschland und als Branche insgesamt 450.000 Beschäftigte.

Alex: Wie groß ist denn der Markt?

Henrik: Gewaltig! Und schwer zu rechnen. Wir mit unseren 13 Milliarden sind da an dritter Stelle. Um sich eine Vorstellung zu entwickeln, kann man rechnen, dass ein Arbeitsplatz bei Evonik rund acht weitere anderswo in der Wertschöpfungskette entspricht.

Alex: Und deine Rolle ist ausweislich deines LinkedIn-Profils die des „Chief Digital Officers“. Da fragt man sich natürlich, was das genau heißt. Bist du eher nach innen gerichtet – sprich: Digitalisierung des ERP-Systems, Prozesse digital abbilden – oder geht es darum, neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln?

Henrik: Das ist tatsächlich eine Mischung. Das bedeutet, dass ich und mein Team mit vielen Kollegen in sowohl unseren operativen als auch unseren funktionellen Einheiten versuchen, Digital für unser Unternehmen zu übersetzen. Mein Job enthält also strategische Aspekte – und das Thema war auch zunächst bei uns im Konzern in der Strategieabteilung angesiedelt. Als wir dann erkannt haben, welch fundamentale Bedeutung die digitale Transformation für das ganze Unternehmen hat, haben wir uns entschieden, die Kräfte zu bündeln und das Amt des CDO ins Leben gerufen. Ich habe damals den Vorschlag zwar gemacht, habe aber dabei nicht so sehr an mich gedacht. Ich war einfach Überzeugungstäter. Die Digitalisierung macht nicht Halt vor Branchengrenzen und so müssen auch wir uns damit auseinandersetzen.

Das heißt für uns, erst einmal auf strategischer Ebene zu Fragen: Was sollen wir tun? Was können wir tun? Und was tun wir dann letztendlich? Zu den konkreten Aktivitäten, die wir dann unternehmen, komme ich gleich zurück. Was die digitale Transformation auf jeden Fall hervorruft, ist eine kulturelle Wandlung, die eines – wie es so schön auf Neudeutsch heißt – change management bedarf. Stichwort: „agiler mindset“. Dann gibt es den kommunikativen Teil von meiner Arbeit, wofür der heutige Podcast ein gutes Beispiel ist. Das richtet sich nach innen und nach außen zugleich. Wir müssen erzählen, wie wir uns fit für die Zukunft machen.

Wie tun wir das denn gleich konkret? Ein Thema ist die Digitalisierung des Vertriebs. Das ist für unsere Branche ausgesprochen spannend, weil sich unser Geschäft bisher aus Direktvertrieb an Unternehmen auf der einen Seite und aus Verkäufen an die Chemiedistribution zusammensetzte. Evonik hat über 4.000 Produkte. Ein Distributator sammelt von mehreren Chemieunternehmen Produkte ein und konfektioniert sie, um kleinteiligere Auslieferungen vorzunehmen. Da stellt man sich natürlich schon die Frage, ob man nicht in Zeiten der Plattformökonomie hier ein größeres Stück vom eigenen Kuchen abbekommen könnte… Allerdings wollen nicht den Distributator rausschmeißen.

(Alex berichtet von seiner Zeit bei Otto ab 2005. Für Händler sei die Digitalisierung schnell sichtbar: Man maß einfach den Umsatz aus dem Katalog und den Umsatz im Netz. Die Verhältnisse verschoben sich bei Otto ab 2010 spürbar und jetzt wird 100% des Umsatzes online erzielt. Wie könne Evonik als Chemieproduktenhersteller messen, wie digital es als Unternehmen ist?

Henrik spannt einen großen Bogen: Schon in den 1960er Jahren fing Evonik mit Automatisierung und Datenanalyse in der Produktion an. So sei man heutzutage im Vergleich zu anderen Bereichen des produzierenden Gewerbes in diesem Bereich „ganz flott unterwegs“. Evonik habe schon Elemente der „Industrie 4.0“ gehabt, bevor der Begriff überhaupt gemünzt wurde. Schon vor 30 Jahren stellt der Konzern die ersten Data Scientists ein – allerdings unter etwas kryptischen Berufsbezeichnungen wie „Entwicklungsnaturiwssenschaftler“. So wurde etwa die Energieeffizienz durch Datenerfassung und -auswertung derart verbessert, dass Evonik heute 42% weniger Treibhausgase gegenüber dem Referenzjahr 2008 ausstoße.

Auf der kommerziellen Seite sei Evonik in der Digitalisierung nicht so führend, räumt Henrik ein. Während der Dot-Com-Welle habe das Unternehmen zwar versucht, eine Datenintegration mit den rund 30.000 Kunden herbeizuführen. Das habe sich aber nicht den Erwartungen entsprechend entwickelt. Die ERP-Systeme sollten miteinander kommunizieren, um die Transaktionseffizienz zu steigern, aber der Vorstoß wurde in der Industrie nicht aufgenommen. „Im Office-Bereich waren wir dann wohl doch nicht so digital unterwegs,“ so Henrik. 1999, als er ins Unternehmen kam, waren noch Hauspost und Fax Hauptkanäle der Transaktionsabwicklung. Seit fünf Jahren beschäftige sich das Unternehmen erneut und intensiver damit, wie diese Prozesse nun digitaler abgebildet werden können. Auch damit, wie man mit seinen Kunden besser interagiere, um daraus schneller und genauer Hinweise abzuleiten, welche Produkte und Dienstleistungen erwünscht sein könnte.)

17:55

Alex: Als Versuch eines konkreten Beispiels: Ihr entwickelt ein neues Produktionsmittel, das in der Automobilindustrie eingesetzt wird, um – sagen wir mal – Schaumstoff für Sitze herzustellen. Bisher lief der Feedback-Prozess so, dass ihr erst einmal ein Jahr warten musstet, um zu hören, ob das funktioniert, und das möchtest du jetzt mit digitalen Elementen beschleunigen. Richtig?

Henrik: Wenn das so wäre, wäre unsere Welt wirklich wunderschön! Mach mal aus dem einen Jahr aber sieben Jahre! Das ist so in etwa der Zeitraum für Innovationsprozesse in der Chemie – also von der Idee im Labor bis zu einer kommerziellen Realisierung. Das kann bis zu zehn Jahren gehen, wenn das eine echte Neuheit ist. Fünf Jahre davon ist man in kommerzieller Hinsicht eher im Blindflug, was für jemanden aus dem B2C-Bereich nahezu unvorstellbar ist!

Mit dem Thema Digitalisierung ist aber die Chance verbunden, das Experiment vor den Plan zu setzen. Wir hoffen, nicht nur im Labor, sondern auch am Markt iterativ herauszufinden, was Kunden denn wirklich haben wollen. Die langen Zeitzyklen rühren aber teilweise daher, dass unsere Branche von Innovationen lebt, die durch Patente abgesichert sind. So ist das Drumherum bis zu einer Kommerzialisierung ein sehr langer Prozess. Durch Kundeninteraktion wollen viel früher die Bedürfnisse soweit ermitteln, dass wir nicht mehr so lange blind weiterlaufen und stattdessen die Kunden in den eigenen Innovationsprozessen mitnehmen. Und da sehe ich tatsächlich einen Riesenmehrwert des Themas Digital. Das ist viel weiter gefasst als die ursprüngliche Idee, mit Digital nur die Transaktions- und Vertriebskosten zu reduzieren. Die griff für meinen Geschmack eh zu kurz.

Viele Kunden kennen diesen interaktiven Ansatz ja auch bereits aus ihrem privaten Lebensumfeld als Endkonsumenten. So ist unsere Überlegung, wie wir das tolle Kundenerlebnis aus dem B2C-Bereich in unsere Geschäftskundenwelt übertragen. Dabei waren B2B und B2C bislang zwei Universen, die wenig Berührung miteinander hatten.

21:10

Alex: Bislang habt ihr ja nur B2B-Kunden wie Automobilhersteller oder Nahrungsmittelproduzenten. Habt ihr denn eigentlich schon versucht, direkt an den B2C-Kunden zu verkaufen? Stellt ihr denn überhaupt endkundenfähige Produkte her?

Henrik: Bei uns im Unternehmen ist die Idee immer wieder diskutiert worden. In Bereichen wir Kosmetik sind wir durch die Produktion von Inhaltstoffen faktisch in Endkundenprodukten enthalten – quasi in jedem Duschgel. Was uns in der Vergangenheit davon abgehalten hat, näher an den Konsumenten ranzugehen, war, dass wir nicht in Konkurrenz zu unseren Kunden gehen wollten. Dank der Digitalisierung und design thinking hat sich aber eine Öffnung ergeben.

So haben wir angefangen, herstellerunabhängig herauszufinden, was Endkunden interessieren könnte: Was macht eine gute Creme aus? Was sind die Kundenbedürfnisse, die wir adressieren könnten? Dann haben wir tatsächlich auch Produkte an Endkunden vermarktet – unter anderem Nahrungsergänzungsmittel. Dazu haben wir in Norwegen ein Unternehmen zugekauft, das Beerenextrakte produziert, die für gesunde Blutgefäße sorgen sollen. Das haben wir als Evonik digital aufgegriffen und vertreiben das Produkt hier in Deutschland digital.

Wir haben dann den klassischen Weg der Markt- und Kundenentdeckung beschritten: Wie sieht das Produkt aus Sicht des Endkunden aus? In welchem Produktumfeld wird es gekauft? Wie sieht überhaupt der Markt für Nahrungsergänzungsmittel aus? Daraufhin haben wir ein Produkt entwickelt, Zielgruppen definiert und Prototypen gebaut. Das Mittel namens Medox wurde dann über einen eigenen Webshop vertrieben.

Aber was soll ich sagen? Aus meiner Sicht war das… nicht besonders erfolgreich. Haben wir doch eine Konversionsrate von nur 0,2% erzielt.

Alex: Jeder 500. Besucher hat also gekauft.

Henrik: Ja! Bei einer bounce rate von 85% hat es sogar erstaunlich gut funktioniert… Im Rückblick haben wir da aber wohl etwas Unrealistisches versucht: nämlich Online-Vertrieb in einem Bereich, der im Wesentlichen durch den stationären Handel bestimmt wird. Der normale deutsche Endverbraucher kauft seine Nahrungsergänzungsmittel eher im Drogeriemarkt – und ist in der Regel sehr preisbewusst.

(Wegen der hohen Konzentration an Inhaltsstoffen und dank Interviews in Fußgängerzonen meinte Evonik zwei Zielgruppen für ein höherpreisiges Nahrungsergänzungsmittel im Online-Vertrieb gefunden zu haben. Die Annahme habe sich dann nicht bestätigt. Aus der Erfahrung habe man aber vieles gelernt. Das Produkt werde nun über stationäre und Versand-Apotheken vertrieben, weil dieses Verkaufsumfeld besser passe. Zudem gelte wohl noch unter deutschen Konsumenten das Motto: „Geiz ist geil!“ Die Überlegung, ein in Norwegen erfolgreiches Produkt in Deutschland direkt zu vertreiben und durch die viel größere Bevölkerung hierzulande automatisch zu wachsen, habe sich als etwas zu einfach herausgestellt.)

30:00

Alex: Was hat der Konzern insgesamt aus der Medox-Erfahrung gelernt? Zieht man den Schluss, dass man B2C-Konzepte eher sein lassen soll, weil man die noch nicht ganz beherrscht…?

Henrik: Ganz im Gegenteil! Was wir gelernt haben – und was für unsere Branche quasi revolutionär anmutet: Man kann auch mit unfertigen Produkten in den Markt gehen und sie testen, um Kundenfeedback zu erhalten. Das muss nicht gleich über einen Entwicklungszyklus von sieben bis zehn Jahren gehen! So haben wir neue Produktvarianten, verschiedene Darreichungsformen und vieles mehr schnell ausprobiert. Learning: Auch wir als Chemieunternehmen können es uns zutrauen, mit unfertigen Lösungen an den Markt zu gehen, um Kundenwünsche- und -bedürfnisse dann unmittelbar zu integrieren.

Das mag zwar für jemanden, der im Handel unterwegs ist, wenig spektakulär klingen. Für unsere vielen Naturwissenschaftler und kaufmännische Beschäftigte war aber die Vorstellung, mit etwas Unfertigem an den Markt zu gehen, komplett neu.

34:00

Alex: Auf Alibaba hat man das Gefühl, man könnte palettenweise Cremes kaufen. Ist das eine Plattform, auf der ihr es euch vorstellen könntet, an den Endkunden heranzutreten oder einfach nur andere Segmente zu bedienen?

Henrik: Wir sind eines der wenigen Unternehmen, das die B2B-Plattform von Alibaba 1866.com benutzt. Damit bedienen wir den chinesischen Markt und haben darauf einen flagship store eröffnet. Ist doch China in allen Bereichen um Längen digitaler als Deutschland, wobei es im Geschäftsleben doch ähnliche Vorbehalte Plattformen gegenüber gibt, wie es hierzulande der Fall ist.

Jedenfalls bin ich der festen Überzeugung, dass die Plattformökonomie greifen wird. Wie genau sieht die Zukunft des Vertriebs aus? Das kann man nicht wissen. Also fahren wir mehrgleisig: Da gibt es unser B2C-Expeirment, um zu lernen, wie E-Commerce überhaupt funktioniert; wenig später haben wir unseren B2B-Online-Shop eröffnet. Danach haben wir angefangen, uns auf Plattformen wie Alibaba und eben Amazon zu tummeln. Bei Amazon war es im Übrigen gar nicht so einfach, Produkte zu verkaufen! Ich weiß, das wirst du es mir nicht glauben, aber das ist so. Wir haben aber auch eine eigene Plattformlösung entwickelt. Das ist also unser mehrgleisiger Ansatz. Denn es wird nicht die eine digitale Vertriebsschiene geben.

Zumal Plattformen im B2B-Umfeld die Herausforderung meistern müssen, die Profitabilität hinzukriegen. Die Devise „Wachstum vor Rendite“ ist nämlich im B2B gar nicht so einfach. Die Plattformen die es gibt sind oft branchenspezifisch und kommen in vielen Fällen aus Unternehmen heraus, die Profitabilität voraussetzen. Wir tun uns also gar nicht so leicht, selber Plattformen zu entwickeln.

(Deswegen, so Henrik weiter, strebe man eine sehr enge Zusammenarbeit mit Alibaba an und möchte einige technische Bausteine in die eigenen Systeme integrieren. Erfreulicherweise komme viel Geschäft – vorwiegend sogar Neukundengeschäft – durch Alibaba. Das sei allerdings teilweise darauf zurückzuführen, dass der Chemiemarkt in Asien ohnehin stark wachse. Alibaba biete wiederum einen guten Kanal an, um an diesem Wachstum zu partizipieren.)

38:30

Alex: Im B2B-Bereich geht es ja um größere Projekte: Wie ist da die Kundentreue? Wenn ihr eine Anlage baut, was ist so eine Vertragslaufzeit? Wie lange muss der Abnehmer euch die Erzeugnisse abkaufen: 20, 30 Jahre?

Henrik: Tatsächlich bauen wir in der Regel in der Chemiebranche erst dann eine Anlage, wenn wir einen Vertrag mit einem Kunden haben. Die Laufzeiten sind zwar unterschiedlich, aber am Schönsten ist es ja immer, wenn wir mit einem einzigartigen Produkt kommen, das unserem Kunden wiederum einzigartige Anwendungen ermöglicht: Dann bauen wir die Anlage und betreiben sie 50 Jahre. So sieht das klassischerweise aus.

In unserem Portfolio an Produktionsanlagen über 28 Länder sind einige solcher „Klassiker“. Sie werden immer auf den Stand der Technik gebracht, haben aber natürlich einen langen Lebenszyklus. Wir leben also maßgeblich von loyalen Kundenbeziehungen. Denn: Wenn die Kunden zufrieden sind, wechseln sie da den Anbieter nicht.

40:10

Alex: Ist die Corona-Krise bis zu euch durchgedrungen? Etwa, weil Kunden, die ihre Produktion runtergefahren haben, weniger Grundstoffe benötigen?

Henrik: Glücklicherweise hatten wir ein sehr gutes erstes Quartal in diesem Jahr und auch das zweite hat sich ganz vernünftig entwickelt. Das liegt gewissermaßen an der breiten Aufstellung unserer Anwendungsgebieten: Gesundheit & Ernährung etwa ist selbstredend stabil geblieben. Aber auch alles, was mit Energieeffizienz zu tun hat, war nicht vom Nachfrageeinbruch getroffen. In einem Bereich haben wir unter der Entwicklung der Preise für Rohstoffe ein wenig zu leiden gehabt, aber alles in allem sind wir bisher gut durchgekommen. Toi toi toi!

Es wäre aber vermessen zu sagen, dass wir nichts von Corona merken würde. Das Thema Abstandhalten beim Arbeiten mussten wir sehr restriktiv angehen. Innerhalb von wenigen Tagen haben wir zu Beginn alle Leute, deren Tätigkeit es zulässt, nach Hause geschickt. So arbeiten wir bei Evonik Digital seitdem vorwiegend von zu Hause aus. Und stellen fest: Homeoffice ist eine tolle Sache, aber wenn man nur von zu Hause arbeitet, leiden Kreativprozesse darunter. Da fehlt schlicht und ergreifend die persönliche Interaktion, wovon Innovation im Moment des direkten Austausches lebt. An Produktionsstandorten wie Marl, wo wir ungefähr 8.000 Mitarbeiter haben, verzeichneten wir bislang noch keine 50 Infektionsfälle. Das erlaubt uns, unsere Produktion weiter laufen zu lassen. Das ist auch eine der Gründe, warum wir bisher so gut klargekommen sind.

(Alex spricht seinen Industrie-Podcast mit Gisbert Rühl vom Stahlhändler Kloeckner an: Ein wesentlicher Teil seiner Arbeit bestehe darin, hatte Rühl erklärt, intern für Digitales zu werben und skeptische Mitarbeiter von den Vorteilen des Direktkundengeschäfts zu überzeugen.)

43:40

Alex: Wie weit seid ihr auf eurer internen Transformationsreise? Gibt es intern noch viele Widerredner?

Henrik: Ich kann ganz glücklich und zufrieden sagen, dass wir überhaupt kein Erkenntnisproblem haben! Es muss immer ein Aber kommen. Aber: Derzeit verzeichnen wir fast den gegenteiligen Effekt. Nämlich, dass alle so begeistert vom Digitalen sind, dass Projekte wie Pilze aus dem Boden sprießen. Wir versuchen gerade, diese Kreativität zu kanalisieren. Ich bin der Meinung, dass jeder in seinem Bereich Dinge ausprobieren dürfen soll. Allerdings macht es einen Konzern aus, dass er das Wissen, über das er verfügt, bündeln kann. Da gilt es, das geballte Wissen über so Sachen wie digitalen Vertrieb und künstliche Intelligenz zu benutzen. Es darf nicht jeder im eigenen Silo sein eigenes Glück veruschen.

Traditionell arbeitet man in unserer Branche eher in Silos – was durchaus seinen Grund hat. Durch das sogenannte need-to-know-Prinzip schützt man ja seine proprietäre Technologie. Wir entwickeln und beschützen Patente, weswegen die Idee, alles Wissen zu teilen, nicht so verbreitet ist. Aber auch in dieser Hinsicht machen wir Riesenschritte nach vorne. Alles in allem bin ich ganz zuversichtlich, dass wir hier auch im digitalen Zeitalter das Unternehmen so entwickeln können, dass es fit für die Zukunft ist.

(Zum Schluss bittet Alex Henrik, einige bekannte Marken des Konzerns aufzusagen, um Zuhörern einen Eindruck von den verschiedenen Produktionsbereichen zu geben: Plexiglas sei eine Evonik-Marke zum Beispiel. Und Medox sei letztens bei einem bekannten – Henrik zufolge auch „falschen“ – Verein aufs Trikot gekommen, womit sein Bekanntheitsgrad spürbar angestiegen sein soll…)

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